파킨슨의 법칙, 또는 유용한 시간 관리 조언. 파킨슨의 법칙: 마감일 줄이기 파킨슨의 법칙 읽기

파킨슨의 법칙은 할당된 시간을 보내기 위해 특정 작업이나 작업의 양이 증가한다고 명시되어 있습니다.

파킨슨의 법칙에는 일반적으로 다음과 같은 영향을 미치는 요인이 있습니다.

어떤 사람의 존재;
재정적 성공;
인간 관계의 발전;
사람의 정신적, 창조적 잠재력의 실현.

60년이 흘렀지만 파킨슨병의 법칙은 연구에서 그 관련성을 잃지 않았습니다. 파킨슨의 법칙을 기초로 자신만의 생산성 방법을 개발할 수 있습니다.

파킨슨의 법칙 요약

1. 파킨슨의 제1법칙
"이 작업에 할당된 시간을 채우기 위해 작업량이 증가할 것입니다."

관료적 영역에서 Parkinson은 동일한 작업량에 대해 근로자의 수가 매년 5-7% 증가한다는 것을 발견했습니다.

제 1 파킨슨의 법칙에는 두 가지 움직이는 힘(특성)이 있습니다.

관료적 관리자는 근본적으로 부하 직원의 수를 늘립니다.
관리자에 작업 관리자를 만듭니다.

현대에 비즈니스가 발전하고 기업가 활동이 자체 비즈니스이므로 첫 번째 파킨슨 법칙이 특히 요구됩니다. 성공하려면 효과적으로 일하고 효과적인 조치를 취해야 합니다. "할당된 시간 내에 작업을 완료해야 합니다."라는 모토를 따라야 합니다.

따라서 다가오는 비즈니스의 복잡성에 따라이 시간을 직접 지정합니다. 작업을 한 시간 안에 완료할 수 있다면 두 시간 안에 완료하도록 예약해서는 안 됩니다.

예:

시험을 준비하거나 졸업장을 작성하면서 고의로 기한을 미루는 것, 즉 시간낭비를 하고 있지만, 미루지 않을 것이라는 것을 너무나 잘 알고 있는 학생입니다. 그런 다음 그는 서둘러서 짧은 시간에 성취합니다.
예산 조직에서 일하십시오. 직원은 작업을 조기에 완료하면 다음 작업이 시작된다는 것을 알고 있습니다. 직원은 급여를 받고 작업 일정을 준수하면서 일합니다. 그는 긴장할 필요가 전혀 없습니다.

2. 파킨슨의 제2법칙
"비용은 소득에 비례합니다."소득이 증가하면 지출을 늘릴 수 있습니다. 일반적으로 소득이 증가하면 세금이 필연적으로 증가하여 복지가 향상되고 인구의 생활 수준이 향상됨을 나타냅니다.

3. 파킨슨의 제3법칙
삶의 모든 발전은 특정 복잡성으로 이어집니다.

S. Parkinson은 사람이 이러한 법률을 넘어서고 항상 "승자"가 되기 위해 노력하기 때문에 이것이 나쁘지 않다고 주장합니다. 이 법은 인간 활동의 모든 영역에 적용됩니다. 삶의 모든 성장은 완전해야 함을 기억해야 합니다. 성장이 증가함에 따라 새로운 방향, 수준의 문제가 발생합니다.

예시:
기업가는 혼자 일했고 수입과 지출을 독립적으로 관리했습니다. 나는 연금과 세금에 대해서만 나 자신을 위해 지불했습니다. 그러나 시간이 확장되었습니다. 그는 고용된 노동자를 초대했습니다. 이제 우려가 증가하고 소득 및 비즈니스의 성장과 함께 복잡성 수준이 증가했습니다. 직원은 급여, 사회 복지 서비스를 받아야 합니다. 패키지, 휴가 제공, 세금 납부.

파킨슨의 법칙 보완

작업 과정에서 3 가지 주요 법률 외에도 새로운 법률이 나타났습니다.

지연지연 또는 지연의 형태로 입증되고 신뢰할 수있는 거부 형태입니다.
수천- 조직, 회사는 1000명에 도달하면 독립되어 외부 환경과의 접촉이 필요하지 않습니다.
핸드폰- 전화 대화의 효율성, 소요 시간에 반비례합니다.
과학 연구- 증가된 연구 자금은 성공적인 완료로 이어집니다. 재정 부족은 추가 연구의 실행 불가능으로 바뀝니다.
컴퓨터 데이터... 미디어는 여유 공간이 없도록 데이터로 가득 차 있습니다. 최신 기술의 조건과 구현으로 인해 메모리와 미디어 수를 늘릴 수 있습니다.
파킨슨 부인... S. Parkinson의 아내는 자신의 법을 추가했습니다. “집안일에서 만들어지는 따뜻함은 사랑하는 사람들을 성장시키고 포화시킵니다. 냉혈한 사람에게만 전염된다"고 말했다.

파킨슨의 법칙 생성의 역사

Cyril Parkinson은 극작가, 역사가, 저널리스트 및 작가였습니다.
그는 영국 공무원에서 근무하며 "품질 향상 없이 더 열심히 일한다"는 원칙에 기반한 관료제 메커니즘의 작업을 감독했습니다.

오랜 관찰과 반성 끝에 그는 책을 출간했다.
"사회 생활의 규칙성"을 주제로 "파킨슨의 법칙"을 발표하고 현대 사회에서 명성을 얻었습니다.

파킨슨의 제2법칙에 따라 비용 절감

사람의 물질적 번영에 복종하여 금전적 행동의 자유를 얻습니다.

팁 요약:

비용 추적... 특히 임금이 올라갈 때. 사람은 훨씬 더 많은 돈을 소비합니다. - 부채를 없애십시오. 그들은 자금을 받습니다.
예: 모기지, 대출 - 이 모든 것이 장기간 "부채 구멍"입니다.
자산 축적... 그들은 추가 수입을 창출합니다.
예: 아파트, 별장, 차고 - 즉. 재산. 필요한 경우 임대, 판매할 수 있습니다.
채무를 부담하지 마십시오... 구입했다면 가능한 한 빨리 0으로 재설정하십시오. 당신은 행복하고 자유로울 것입니다.
자본을 절약하십시오... 당신은 내일의 미래에 자신에 대한 자신감을 얻게 될 것입니다. 매월 수입의 5~10%를 저축 예금에 지불하십시오. 상당한 금액을 저축하면 수익성 있는 기업이나 사업에 투자할 수 있습니다.
지출한 돈을 추적... 돈을 어떻게 썼는지 적어보세요. 아마도 당신은 당신이 없이는 할 수 없는 불필요한 일에 소비했을 것입니다.
부자의 본을 따르라... 그들은 부채가 없지만 적절한 자본이 있고 소득이 자연 비용을 크게 초과하는 경우. 아파트, 자동차, 여름 별장은 필수품으로 간주됩니다.
금융 붕괴에 대한 두려움... 기본으로 수입의 절반 또는 30%를 저축하십시오. 버는 만큼 쓰다 보면 금전적 파탄에 빠진다.

매일 파킨슨의 법칙을 사용하십시오: 비즈니스, 재정, 올바른 문해력을 향상시키고 인생에서 성공을 달성하는 이유를 제거하십시오.

다수 스마트 북그들은 항상 세상이 합리적이며 가장 가치 있는 사람만이 권력과 지도자의 자리에 오르고 가장 근면하고 재능 있는 사람만이 자신의 경력에서 성공할 수 있다는 것을 우리에게 지속적으로 확신시키려고 노력합니다. 그러나 1954년 극작가이자 역사가이자 관찰자였던 세릴 파킨슨(Seryl Parkinson)은 매우 존경받는 영국 잡지에 사회 생활을 지배하는 법칙에 대한 자신의 비전을 게재했습니다. 이것은 조롱에 가까운 조롱의 방식으로, 보편적 이성과 정의에 대한 신화를 몰아내고 권력, 관료제 관리, 경력에 대한 진실을 세상에 정직하게 말했던 유명한 파킨슨병의 법칙이었습니다. 그것은 일반적인 진리처럼 보일지 모르지만, 그것들은 이상주의자들을 진정시키고 회의론자들에게 관료제, 비즈니스 법칙, 그리고 우리 중 누군가의 실패에 대한 이유에 대해 눈을 뜨게 하는 관련성이 있고 능력이 있습니다.

그들의 출판된 파킨슨의 법칙, Seryl Parkinson은 세계적인 명성을 얻었습니다. 사실, 그는 영국 관료제를 오랫동안 지켜본 후 두 나라의 현실을 공식화할 수 있었습니다. 현대 생활, 누구나 쉽게 자신이나 친한 친구를 알아볼 수 있습니다.

그래서, 파킨슨의 첫 번째 법칙은 다음과 같습니다.: 작업의 양은 완료에 할당된 시간을 채우기 위해 증가하는 경향이 있습니다. 이 법의 작용은 노동자뿐 아니라 학생과 주부들에게도 알려져 있다. 즉석에서 이유를 제시하여 일부 작업 완료를 연기할 수 있는 방법을 기억하십시오. 무언가가 산만하거나 다른 긴급한 문제가 나타났습니다. 그리고 모두 현재 일을 끝내고 다른 일을 시작해야 하고, 정규화된 근무 일정과 고정 급여로 책임감 있는 직원이라도 더 많은 일을 하려고 애쓰지 않기 때문입니다. 직원과 회사 또는 조직 전체의 효율성이 감소합니다.

공무원 (우리는 관리자)을 부하 직원으로 둘러싸고 경쟁자는 아닙니다.
공무원은 서로를 위해 일자리를 만듭니다.

파킨슨병은 거의 60년 전에 관료집단의 규모작업량이 변경되는지 여부에 관계없이 매년 6-7%씩 성장합니다. 그리고 오늘날 국가 구조의 직원은 증가하고 있지만 엄격한 비즈니스 법률조차도 이러한 추세를 바꿀 수 없습니다. 직원이 1000명 이상인 대기업에서는 경쟁이 거의없고 관료제가 번성합니다.

두 번째 및 세 번째 법칙 파킨슨병사회의 보다 글로벌한 측면에 영향을 미칩니다. 소득과 함께 비용 증가 - 청구 유명한 작가... 한편으로 이것은 세금 인상의 암시이며, 이는 시민의 복지가 향상됨에 따라 증가하는 관료층의 욕구를 충족시킬 뿐입니다. 그러나 그럼에도 불구하고 주요 메시지는 즉각적인 필요를 충족하는 데 번 돈을 모두 사용하지 말라는 것입니다. 그렇지 않으면 수입 금액에 관계없이 오늘날 살고 있는 "거지"에 영원히 남을 수 있습니다. 자금의 일부는 따로 떼어 놓거나 유망한 프로젝트에 투자해야 합니다.

그의 제3법칙 파킨슨병 승인: 성장은 복잡성을 낳고 복잡성은 끝입니다. 이것은 결코 발전을 포기하라는 요청이 아니라 이 세상에 영원한 것은 없다는 철학적 알림입니다. 완벽을 달성 한 모든 기업은 후속 쇠퇴, 쇠퇴 및 심지어 사라질 운명입니다. 이에 대비하고 새로운 유망한 프로젝트를 적시에 준비해야 합니다. 나중에 정치, 경영, 비즈니스 문제에 관한 수백 권의 멋진 책을 저술한 현명한 파킨슨은 슬픈 패턴을 말하는 것이 아니라 활동적인 사람들에게 자신이 공식화한 법률을 "무효"할 것을 촉구합니다.

마지막으로 Mr. Parkonson의 조언입니다.

1. 경영은 사람을 대하는 능력이다.

2. 독일 장군 Rommel이 성공할 수 있었던 주된 이유 중 하나는 그가 항상 시야에 있었고, 명령을 내리고, 설명하고, 수정하고, 상황이 어떻게 돌아가는지 관찰했기 때문입니다.

3. 동정하고 모든 것을 이해하십시오.

4. 당신이 최고 품질을 강력하게 주장한다는 것을 부하들에게 알리십시오.

5. 당신은 매우 부드러운 사람이지만 일에 지장이 없을 때만 가능합니다.

6. 수년 전에 발전한 훌륭한 관계는 즉시 파괴될 수 있습니다. 거친 말 몇 마디가 해를 끼칠 수 있습니다.

7. 단정하게 차려입고 좋은 인상을 준다면 완벽한 리더라고 생각하지 마라. 이것은 사람들이 높이 평가하는 것이 아닙니다.

8. 사람의 이름은 그에게 세상에서 가장 중요한 단어입니다.

9. 많은 것은 기분과 일하고자 하는 욕구에 달려 있습니다. 조만간 형벌이 득보다 실이 더 많다는 것을 알게 될 것입니다.

10. 부하들은 오히려 리더가 자신의 실수를 인정하기를 주저하지 않기를 바란다.

11. 모든 것은 지나간다. 누군가 또는 무언가가 당신을 괴롭히기 시작할 때 이것을 기억하십시오.

12. 칭찬을 두려워하지 마십시오. 사람들이 잘하도록 하는 좋은 방법입니다. 칭찬은 가장 저렴하고 아마도 최고의 치료법사람들에게 미치는 영향.

13. 지휘관의 임무는 부하의 건강과 생활 조건을 돌보는 것입니다.

14. 당신이 성취할 수 없는 것을 약속하지 마십시오. 약속은 오랫동안 기억됩니다.

15. 사람들에게 영향을 미치고, 그들이 발전하도록 돕고, 개선하는 법을 배우는 것은 리더에게 가장 중요한 일입니다.

16. 항상 리더의 지지를 받고, 새로운 것을 추구하고, 주도적으로 행동하고, 결단력 있게 행동하고, 위험을 무릅쓰는 것을 두려워하지 않는 환경이어야 한다.

17. 경영을 가르치는 가장 효과적이고 저렴한 방법은 모든 권력을 한 손에 집중시키는 것이 아니라 부하들 사이에 활동 영역을 나누어 업무에 간섭하지 않는 것이다.

18. 사람에게 맡겨진 일에 대한 책임감만큼 사람을 고무시키는 것은 비록 작더라도 그 일에 대한 책임입니다.

19. 리더에게 작은 자본과 극도로 적은 직원을 제공하십시오.

20. 실패는 우리를 생각하게 만든다.

21. 직원들에게 기관의 성과를 자주 상기시키십시오. 이는 팀 분위기에 긍정적인 영향을 미칩니다.

22. 대부분의 사람들의 의견은 들을 가치가 있습니다. 훌륭한 아이디어를 생각해낼 수 있는 유일한 사람이라고 생각하지 마십시오.

23. 이기고자 하는 마음은 이미 절반의 승리다. 부하가 새로운 것을 제안할 때 불가능하다고 대답하지 마십시오. 이것은 회사의 발전을 더디게 할 뿐입니다.

24. 패치를 서두르지 마십시오. 일반적으로 패치는 재실행만큼 어렵고 비용이 많이 듭니다.

25. 새로운 아이디어를 장려하는 것은 집단 작업더 많은 직원이 개선 및 개선 사항에 대해 생각하기 때문에 작업을 더 흥미롭게 만듭니다.

26. 스캔들과 싸움은 항상 비용이 많이 듭니다. 거의 아무도 실제로 승리하지 못합니다.

27. 화재와 같은 충돌을 피하십시오.

28. 책임은 팀원들에게 엄격하게 분배되어야 합니다.

29. 좋은 팀은 대개 소규모입니다.

30. 팀의 모든 사람은 자신의 역할을 잘 알고 있으며 모든 사람이 작업에 대해 동등한 책임을 집니다.

31. 팀워크는 리더를 교육하는 데 도움이 됩니다.

32. 팀 구성원 간의 큰 차이점 임금없어야 합니다. 그리고 위치에서 그들은 거의 같아야합니다.

33. 리더는 "아니오"라고 말할 수 있어야 합니다.

34. "중위"를 올바르게 선택하는 것이 매우 중요합니다. 이들 중 "장군"이 나타납니다.

35. 최고의 직원만이 신입사원을 뽑도록 한다.

36. 교대를 불러일으키는 것, 가장 중요하고 복잡한 일을 젊은이들에게 전가하는 것은 지도자의 주된 임무 중 하나이다.

37. 최고의 리더는 무엇이 자신의 일을 방해하는지에 관심이 없습니다. 그들은 잘 알려진 어려움에도 불구하고 바쁘고 놀랍도록 잘합니다.

38. 경험이 풍부한 리더는 항상 문제가 발생한 곳에 가장 먼저 갑니다.

39. 항상 모든 사람과 친절해야 하지만 거리를 유지해야 합니다.

40. 다른 사람의 비밀을 지키는 법을 배우십시오.

41. 모든 비용을 지불해야 합니다.

42. 사람을 관리하는 경험은 과대평가될 수 없습니다.

43. 의사결정권은 직접집행자에게 있다. 전문가에게 행동의 자유를 주십시오. 그들을 신뢰하고 그들은 당신을 실망시키지 않을 것입니다.

44. 마지막 순간에 결정을 내리는 데 익숙한 사람은 모든 노력을 무효화할 위험이 있습니다.

45. 결정을 내릴 때 사실과 수치보다는 전문가의 의견에 의존하는 것이 가장 좋습니다. 사실은 실패할 수 있습니다.

46. 살다보면 종종 양보를 해야 합니다. 경험 많은 관리자는 원칙과 혜택 중에서 선택하는 것이 가장 어렵다는 것을 알고 있습니다.

47. 시대에 뒤처지지 않는다는 것은 구식 장비를 업그레이드하는 데 돈을 쓰는 것이 아니라 새로운 것을 연구하는 것을 의미합니다.

48. 결정을 내리는 사건에 대한 정확한 정보를 얻으려고 노력하십시오. 환자를 도울 다른 방법이 있다면 훌륭한 외과의사는 수술을 하지 않을 것입니다.

49. 관리자는 또한 자신과 다른 사람의 실수로부터 배웁니다.

50. 성공적인 관리자는 주로 주요 문제를 다루고 부차적인 문제는 전혀 다루지 않습니다.

51. 집중하는 능력이 성공의 열쇠입니다.

52. 현명한 지도자는 그가 마음대로 할 수 있는 것이 부하들임을 이해합니다.

53. 유명한 철학자 노자는 수세기 전에 이렇게 말했습니다. 사람들은 진정한 리더의 존재를 알아차리지 못한다."

54. 꼭 필요한 경우가 아니면 신입 사원을 고용하지 마십시오. 상태를 부풀리지 마십시오.

55. 정해진 질서의 노예가 되지 말라.

56. 지시에서 상식을 따를 수는 없습니다. 관리자에게 비표준 솔루션이 필요한 경우가 많습니다.

57. 사무적인 일은 최소한으로 해야 한다.

58. 아무리 현명한 사람이라도 남의 말을 듣기 싫어합니다.

59. 동료가 있는 곳에서 직원에게 절대로 말을 하지 마십시오.

60. 남의 지시에 따르지 말고 자기 일을 잘하고 싶은 마음에 따라야 한다.

61. 관리자는 프로세스가 아닌 작업의 결과에 집중해야 합니다.

62. 생산의 작은 부분이 상당한 이익을 가져옵니다. 그녀에게 집중하세요.

63. 만일의 경우를 대비하여 제 시간에 계획하십시오. 예상치 못한 고장이 당신을 다시 던질 것입니다.

64. 공동의 원인에 대한 개인의 기여만이 그의 급여를 정당화합니다.

65. 사무실을 떠나서 필요한 사람과 이야기하는 것을 두려워하지 마십시오.

66. 그리고 상사는 기분이 좋지 않습니다. 정신을 차릴 때까지 기다리는 것이 좋습니다.

67. 시간을 절약하십시오.

68. 리더는 부하들이 문제를 해결하기 위해 힘을 빼야 한다. 그들은 기성품 솔루션과 함께 제공되어야합니다.

69. 압도하지 마십시오.

70. 받은편지함을 최대한 활용하지 마십시오.

71. 전화통화는 생각과 행동이 끊긴다.

72. 대부분의 일에 시간과 차분한 환경이 필요합니다.

73. 리더는 부하직원과 수시로 마음의 대화를 나눌 필요가 있다.

74. 관리자는 때때로 직원들에게 어떻게 도울 수 있는지 물어봐야 합니다.

75. 부하 직원의 시간을 절약하십시오.

76. 인사 문제는 생사 문제라고 할 수 있습니다.

77. 새로운 사업을 시작할 때 대처하지 않으면 어떻게 되는지 자문해 보십시오.

78. 어떤 관리자는 진지하게 고민해야 할 일이 있으면 이틀 동안 재택근무를 하기로 결정합니다.

79. 기업의 주요 계획은 예산입니다.

80. 천재라도 세상의 모든 것을 알 수는 없다.

81. 지식이 있는 것만으로는 충분하지 않습니다. 적용할 수 있어야 합니다.

82. 리더는 앞날을 걱정하지 않고 운에만 의존할 수 없다.

83. 의향을 갖는 것과 그것을 이루는 것은 다른 것이다.

84. 문제, 혼란 및 위기를 피하는 것은 불가능합니다.

85. 관리하면서 옛 것에 연연하지 말고 인위적으로 유지한다.

86. 당신이 일하는 사업에 전념하십시오.

87. 당장 순조롭게 진행되는 것은 없다.

88. 당신의 아이디어가 훌륭해 보입니다. 다른 사람들은 뭐라고 합니까?

89. 사람은 본성적으로 그렇게 지어졌기 때문에 삶에 만족하기보다 불만족스러워하는 경우가 더 많습니다.

90. 많은 사람들이 습관으로 산다. 즉시 깨려고 하지 마십시오.

91. 모든 사업에는 즐거운 면이 있습니다.

92. 나쁜 병사는 없고 나쁜 지휘관도 있다.

93. 하나 더 나은 방법불만 제기자 다루기 - 그의 말을 주의 깊게 참을성 있게 경청하십시오.

94. 많은 사람들이 사람들의 삶에서 유머 감각을 과소평가합니다.

95. 사람들과 이야기할 때 주의를 분산시키지 마십시오.

96. 미래를 내다봐라.

97. 평생 한 가지 제품만 다룰 수 있을 거라고 생각하지 마세요.

98. 권력의 상징을 남용하지 마십시오. 이러한 "휘장"은 짜증을 유발할 뿐입니다.

99. 오늘날 중요한 것은 권력의 외적인 속성이 아니라 리더의 업무의 질이다.

100. 직접적인 의사소통을 대체할 수 있는 것은 없습니다.

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시릴 노스코트 파킨슨
파킨슨의 법칙

앤에게 바칩니다

저자로부터

십대, 교사, 정부 기관과 정치의 역사에 관한 책의 저자에게 세상은 비교적 정상인 것처럼 보입니다. 그들은 사람들이 자신이 특별히 신뢰하는 사람들 중에서 자신의 대표자를 자유롭게 선택한다고 생각합니다. 그들은 이 선택된 사람들 중 가장 똑똑하고 똑똑한 사람들이 목사가 된다고 믿습니다. 그들은 주주들에 의해 자유롭게 선택되는 업계의 두목이 좀 더 겸손한 직업에서 자신을 입증한 사람들에게 사업적 책임을 투자하는 것을 상상합니다. 이 모든 것이 많은 책에서 유쾌하게 언급되거나 조용히 암시되어 있습니다. 최소한 비즈니스 생활을 아는 사람들에게 이러한 가정은 단순히 우스꽝스럽습니다. 고귀한 성인의 고상한 충고는 오직 스승의 마음에만 있으므로 때때로 진리를 상기시켜도 소용이 없다. 우리가 비즈니스 및 행정 생활에 대한 학술 서적에서 호기심을 낙담시키고 싶지 않다고 생각하지 마십시오. 그들이 순수한 허구라고 생각한다면 읽게 하십시오. Haggard와 Wells의 소설, 우주 또는 원시인에 대한 에세이와 함께 이 책들은 누구에게도 해를 끼치지 않을 것입니다. 그것들을 과학적인 도움으로 받아들인다면, 언뜻 보기보다 더 해를 끼칠 것입니다.

다른 사람들이 공무원이나 신축 건물에 대해 어떻게 생각하는지 겁이 나서 관심이 있는 사람들에게 실제 상황을 보여주려고 했습니다. 똑똑한 사람은 추측 할 것입니다. 어떻게 든 진실을 보여주기 위해서라도 보는 데 많은 시간이 걸렸습니다. 그러나 모든 독자가 똑같이 똑똑하지는 않다는 가정하에, 나는 때때로 얼마나 많은 연구가 수행되었는지 부지런히 이야기합니다. 그러한 작업에 얼마나 많은 테이블, 카드, 계산기, 참고서 및 카운터가 필요할 수 있는지 상상해 보십시오. 더 많은 것이 있으며 여기서 발견된 진리는 비범한 선물의 열매일 뿐만 아니라 연구 작업... 아마도 누군가에게는 내 이론의 기반이 되는 실험과 계산을 더 자세히 설명하는 것이 필요할 것 같습니다. 그러나 그와 같이 긴 책은 읽는 데 시간이 더 오래 걸리고 구입하기가 더 어렵다고 추정하게 하십시오.

이 에세이 각각에 수년간의 공을 들인 노력이 투자되었지만 그것이 모든 것을 말해준다고 생각하지는 마십시오. 새로운 발견은 우리에게 새로운 도전을 제기합니다. 따라서 전쟁 기술의 전문가들은 전사한 적군의 수와 우리 장군의 수 사이에 반비례 관계를 수립했습니다. 최근 과학자들은 서명의 가독성 정도에 주목하고 성공적인 경력의 어느 시점에서 상사가 더 이상 서명을 식별할 수 없는지 확인하려고했습니다. 매일이 발견이기 때문에 이 판은 새롭고 더 완전한 것으로 대체될 가능성이 큽니다.

일부 에세이를 다시 인쇄할 수 있도록 허락해주신 출판사에 감사드립니다. 영예로운 자리는 파킨슨의 법칙이 인류에게 처음 등장한 이코노미스트 잡지의 발행인이 차지할 것입니다. 나는 그에게 "의장 및 위원회"와 " 정년". 여러 에세이가 잡지 "Harpers Magazine"과 "Reporter"에 게재되었습니다.

나는 특히 예술가 Osbert Lancaster에게 감사합니다. 1
영문판용으로 설계

일반 독자에게는 다소 건조하게 보일 수 있는 작업에 가벼움을 더했다는 점에서.

나는 그 책을 미국에서 최초로 출판한 Houghton Miflin에게 빚지고 있습니다. 그의 지원이 없었다면 나는 거의 아무것도 하지 못했을 것이고 더 적게 성취했을 것입니다. 마지막으로 과학이 때때로 독자를 혼란스럽게 만드는 수학자에게 감사드립니다. 이 책은 그에게 헌정되었습니다(그러나 다른 이유로).

파킨슨의 법칙

당. - 나탈리아 트라우베르그

파킨슨의 법칙 또는 성장하는 피라미드

작업은 할당된 시간을 채웁니다. "시간이 많을수록 할 일이 많아진다"는 속담에서 분명히 알 수 있는 사실입니다. 따라서 비어 있는 노부인은 하루 종일 Bognor Regis에 있는 그녀의 조카에게 편지를 쓰고 보낼 수 있습니다. 그녀는 한 시간 동안 엽서를 찾고, 한 시간 동안 안경을 찾고, 30분 동안 주소를 찾고, 한 시간 40분 동안 글쓰기를 찾고, 20분 동안 편지를 옆 길에 떨어뜨리기 위해 우산이 필요한지 결정합니다. . 바쁜 사람이 3분 동안 하는 일은 의심과 불안과 일 자체로 다른 사람을 완전히 지치게 할 것입니다.

작업(특히 쓰기)은 시간이 너무 오래 걸리기 때문에 그 볼륨이 작업하는 사람들의 수와 관련이 없음(또는 거의 없음)이 분명합니다. 할 일이 없을 때 게으르지 않아도 됩니다. 할 일이 없을 때 뒤로 물러나지 않아도 됩니다. 더 많은 시간이 할당될수록 문제는 더 중요하고 어렵습니다. 모두가 이것을 알고 있지만 이 규칙의 결과는 특히 행정 분야에서 거의 연구되지 않았습니다. 정치인과 납세자는 점점 더 많은 사례가 있기 때문에 관료주의 국가가 이와 같이 성장하고 있음을 거의 의심하지 않습니다. 냉소주의자들은 이 견해에 도전하면서 많은 관리들이 단순히 할 일이 없거나 점점 더 적게 일할 수 있다고 제안했습니다. 그러나 믿음도 불신앙도 진리에 가까이 하지 못했습니다. 사실 직원 수와 업무량은 전혀 관련이 없습니다. 직원의 수는 파킨슨의 법칙에 따라 증가하며, 그 증가는 사례 수가 감소하든 증가하든 완전히 사라지든 변하지 않을 것입니다. 파킨슨의 법칙은 위의 성장을 결정짓는 요인에 대한 분석을 바탕으로 한다는 점에서 중요하다.

최근 이 값 열린 법주로 통계 데이터를 기반으로 하며, 이는 곧 발표할 예정입니다. 그러나 일반 독자는 어떤 요소가 우리 법이 표현하는 추세를 결정하는지 알고 더 궁금합니다. 기술적인 세부 사항(많은 부분이 있음)을 생략하면 두 가지 주요 원동력을 구분할 수 있습니다. 우리의 현재 필요를 위해 거의 공리적인 두 가지 명제의 형태로 그것들을 입히도록 합시다.

1) 공무원은 부하 직원을 늘리지만 경쟁자는 늘리지 않습니다.

2) 공무원들은 서로를 위해 일한다.

요인 1을 마스터하기 위해 특정 경찰관 A가 과부하에 대해 불평한다고 상상해보십시오. 이 경우 그것이 그에게 보이는지 그렇지 않은지는 중요하지 않습니다. 그러나 감각 A(실제 또는 가상)는 또한 중년에 피할 수 없는 힘의 감소에 의해 생성될 수 있습니다. 그는 세 가지 방법이 있습니다. 그는 떠날 수 있습니다. 그는 B 공무원에게 도움을 요청할 수 있습니다. 그는 두 명의 부하 C와 D를 요청할 수 있습니다. 일반적으로 A는 세 번째 경로를 선택합니다. 그가 떠나면 연금을 받을 권리를 잃게 될 것입니다. 동료 B와 작업을 나누어 마침내 자유로워졌을 때 W 자리에 도달하지 못할 위험이 있습니다. 따라서 두 명의 부하를 다루는 것이 좋습니다. 그들은 그에게 무게를 줄 것이고, 그는 그들 사이에서 일을 나눌 것이며, 그는 한 범주의 경우와 다른 범주의 경우 모두를 이해할 것입니다. C와 D는 실질적으로 분리할 수 없습니다. S만 고용하는 것은 불가능합니다. 그렇다면 왜? 거절당하는 B처럼 L과 일을 같이 하고 동등해지기 때문에, 더 심하게는 A를 노리는 것이다. 따라서 최소한 두 명의 부하가 있어야 서로가 서로를 붙잡아 둘 수 있다. 질주하지 않을 수 있습니다. C가 과부하에 대해 불평하면(그리고 그는 불평할 것이다), A는 그의 동의하에 상관에게 두 명의 조수를 데려가라고 조언할 것이다. 내부 마찰을 피하기 위해 그는 J에게 2개를 가져갈 것을 조언한다. 이제 E, F, G, H도 그의 지휘하에 있을 때 A의 서비스 진급은 실질적으로 보장된다.

7명의 직원이 1명의 직원이 하던 일을 하면 요인 2가 발생합니다. 어떤 종이든 모든 사람 앞에 나타나야 합니다. E는 자신이 F를 담당하기로 결정하고 F는 답변을 적어 C에게 전달하고 C는 과감하게 수정하여 D, D -를 G에게 전달합니다. 그러나 G는 휴가를 떠나 사건을 H에게 이관합니다. 다시 초안의 모든 것을 서명 D와 함께 쓰고 C에게 종이를 건네면 C는 차례로 그것을 살펴보고 A에게 새로운 형식으로 넣습니다.

A는 무엇을 합니까? 그는 생각할 것이 있기 때문에 읽지 않고 가벼운 마음으로 서명 할 수 있습니다. 그는 내년에 자신이 W의 자리를 차지할 것이며 C 또는 D가 자신을 대체할지 결정해야 한다는 것을 알고 있습니다. 그는 휴가를 갈지 여부를 결정할 것입니다. G - 너무 이른 것 같고 건강상의 이유로 H를 놓지 않는 것이 좋은지 아닌지 그는 가족 문제 때문만이 아니라 나빠 보입니다. 또한 F는 학회에서 일한 대가를 지불하고 E는 사역에 연금 신청서를 보내야 한다. 그리고 D는 유부남 타이피스트와 사랑에 빠졌고 G는 알 수 없는 이유로 F와 싸웠다는 이야기를 들었다. 한마디로 A는 읽지 않고 사인을 했을 수도 있다. 그러나 이것은 A가 아닙니다. 동료의 존재 자체로 인해 발생하는 문제로 인해 아무리 괴로워하더라도 그의 양심은 그가 의무를 게을리하도록 허용하지 않을 것입니다. 그는 문서를 주의 깊게 읽고 C와 H가 도입한 불행한 단락을 지우고 합리적인(다툼이 있긴 하지만) F가 처음 선택한 형식으로 되돌립니다. 그는 또한 스타일을 지배합니다. 이 젊은이들 중 누구도 자신의 언어를 모릅니다. , 그리고 결과적으로, 우리는 C, D, E, F, G 및 H가 전혀 태어나지 않았다면 A가 생성했을 변종을 봅니다. 하지만 이 옵션은 많은 사람들이 만들었고 많은 시간이 걸렸습니다. 아무도 일을 피하지 않았고 모두가 노력했습니다. A는 늦은 저녁이 되어서야 집으로 가는 긴 여정을 시작하기 위해 자리를 떠납니다. 이제 그의 기관의 모든 창문에서 빛이 꺼지고 어둠이 짙어지며 또 다른 힘든 노동의 끝을 알립니다. 그리고 그는 무거운 몸을 구부린 채 마지막 한 명을 남겨두고 백발처럼 늦은 시간이 성공에 대한 보복이라고 비뚤어진 미소로 생각합니다.

정부 기관의 구조와 업무를 연구하는 사람에게 이 여행은 공무원이 번식하는 경향이 있음을 보여줍니다. 그러나 A씨가 취임한 날부터 취임하는 날까지 보통 시간이 얼마나 걸리는지에 대해서는 아직 이야기하지 않았다. 선임 순위 N. 많은 통계자료가 수집되어 파킨슨의 법칙을 도출할 수 있었다. 그것들에 대한 자세한 분석은 너무 많은 공간을 차지하지만 독자는 우리 작업이 해군성 추정치에 대한 연구로 시작되었다는 사실에 관심을 가질 것입니다. 사례는 상무부에서보다 여기에서 연구하기가 더 쉽습니다. 그것은 모두 숫자와 톤으로 귀결됩니다. 다음은 일부 데이터입니다. 1914년 해군은 146,000명의 선원, 3,249명의 관리 및 57,000명의 항구 노동자를 보유하고 있었습니다. 1928년에는 10만명의 선원과 62,439명의 부두공이 있었지만 이미 4,558명의 관리가 있었다. 강력한 육상 함대 ". 이 모든 것이 테이블 형태로 더 명확해질 것입니다.

........................................................... .. 연도 ........................... 증가 또는 감소, %

계산 대상 ........... .. 1914 ... 1928

대형 선박 ........... 62 ... 20 ... ... ... -67.74

군인(사병

그리고 지휘 요원) ........... 146000 ... 100000 ....... -31.5

항만 노동자 ..... .. 57000 .... 62439 ..... +9.54

항만 직원 .... ... ... 3249... .. 4558 ... ... +40.28

해군 직원 .. 2000… .. 3569 … .. +78.45

한때 그들은 전투에 필요한 사람이 왜 적고 사무실에만 들어갈 수 있는 사람이 더 많은지 의아해했습니다. 그러나 이것은 우리의 관심사가 아닙니다. 1914년에 2000명의 관리가 1928년에는 3569명으로 바뀌었고 작업은 증가하지 않았다는 점에 주목하고 싶습니다. 수년에 걸쳐 함대의 인원은 1/3, 선박 수는 2/3로 줄었습니다. 더욱이 1922년에는 워싱턴 해군 협정에 의해 선박의 수가 제한되었기 때문에 앞으로 함대가 증가하지 않을 것이라는 것이 분명해졌습니다. 그러나 14년 동안 해군성 관리의 수는 78%, 즉 매년 5-6%씩 증가했습니다. 사실, 앞으로 보게 되겠지만, 일이 그렇게 순조롭게 진행되지는 않았습니다. 그러나 이제 한 가지 중요한 것은 전체 성장입니다.

특정 법의 적용을 받는다는 사실을 모르면 직원 수가 왜 이렇게 많이 늘었는지 이해가 안 된다. 우리는 그 해에 해양 기술이 급속하게 발전했다고 말할 것입니다. 비행기는 더 이상 괴짜들의 장난감이 아니었습니다. 전기 제품은 점점 더 널리 사용되었습니다. 우리는 잠수함에 익숙해졌습니다. 해군 엔지니어는 일반적으로 인간으로 간주되었습니다. 그리고 더 많은 제도공, 기술자, 엔지니어, 과학자들이 급여를 받는 것을 보고 놀라지 않을 것입니다. 그러나 화이트홀 주는 거의 80% 성장한 반면 그러한 직원은 40%만 더 많았습니다. 포츠머스의 모든 새로운 감독이나 전기 기술자에게는 두 명의 Charing Cross 직원이 있었습니다. 이로부터 관리의 증가는 기술인력의 증가보다 약 2배 정도 큰 반면 실제로는 올바른 사람들(이 경우 선원)은 31.5% 감소하였다. 그러나 입증된 바와 같이 마지막 수치는 관련이 없습니다. 선원이 전혀 없었다면 관리들은 같은 비율로 증가했을 것입니다.

8,118명(1935년)의 해군 참모가 33,788명(1954년)으로 증가했을 때 상황이 어떻게 더 되었는지 보는 것은 흥미롭습니다. 그러나 제국이 쇠퇴하는 동안 식민부의 직원들은 훨씬 더 큰 관심거리입니다. 해군 통계는 한 해를 다른 해와 비교하기 어렵게 만드는 여러 요인(예: 해군 항공)으로 인해 복잡합니다. 식민부의 성장은 직원 외에는 아무것도 없기 때문에 더 명확합니다. 통계는 다음과 같습니다.

년도…. 1935.1939.1943.1947.1954

주. 372 .. 450 ... 817 .. 1139.1661

주들이 얼마나 빠르게 성장하고 있는지 보여주기 전에, 우리는 이 기간 동안 사역의 양이 전혀 안정적이지 않았다는 점을 언급할 것입니다. 사실, 1935년부터 1939년까지 식민지의 인구와 영토는 크게 변하지 않았지만 1943년에는 적이 많은 땅을 점령했기 때문에 눈에 띄게 감소했습니다. 1947년까지 다시 증가했지만 식민지가 독립을 얻은 후 매년 감소했습니다. 이것은 식민지를 담당하는 부처의 직원들에게 영향을 미칠 것 같습니다. 그러나 숫자를 보면 주가 계속해서 성장하고 있다는 것을 알 수 있습니다. 이러한 성장은 다른 기관의 유사한 성장과 어떻게 든 관련되어 있지만 제국의 규모 및 존재 자체와는 전혀 관련이 없습니다. 국가는 몇 퍼센트까지 증가하고 있습니까? 이것을 확립하기 위해 우리는 국가가 매우 빠르게 성장하고 책임이 떨어지는 전쟁 년을 보아서는 안됩니다. 평시가 1935년에서 1939년 사이에 약 5.24%, 1947년에서 1954년 사이에 약 6.55%를 나타냅니다. 평균 - 연간 5.89%, 즉 1914년에서 1928년까지 해군성 상태와 거의 동일합니다.

우리와 같은 작업에서 제도적 상태에 대한 보다 상세한 통계 분석은 부적절합니다. 우리는 직원을 고용하고 조수를 고용하는 데 걸리는 시간을 추정하고 싶었습니다.

주 자체의 성장에 대해 이야기하면 우리 연구에 따르면 평균적으로 이 성장이 연간 5.75%인 것으로 나타났습니다. 이것은 우리에게 파킨슨의 법칙을 수학적 형태로 넣을 기회를 줍니다. 평시 모든 행정 기관에서 직원의 성장은 다음 공식으로 계산됩니다. X = (2s ^ m + l) / n, 여기서 s는 승진을 위해 부하 직원을 모집하는 직원 수입니다. l은 직장에서 보낸 년수입니다. m 재료 처리에 소요되는 공수; n 필요한 직원 수 x는 연간 필요한 신규 직원 수입니다.

수학자에게는 증가율을 계산하려면 x에 100을 곱하고 전년도의 직원 수(y)로 나누어야 한다는 것이 분명합니다. 다음과 같습니다: 100 * (2s ^ m + l) / y ^ n%

이 수치는 작업량에 관계없이, 심지어 완전히 부재한 경우에도 항상 5.17~6.56% 사이입니다.

물론 이 공식과 그 기반이 되는 일반 원칙의 발견을 정치적인 관점에서 봐서는 안 됩니다. 우리는 국가가 성장해야 하는지에 대한 질문을 제기하는 것에 대해 생각조차 하지 않습니다. 이것이 실업을 줄일 것이라고 생각한다면 그것은 당신에게 달려 있습니다. 교차 읽기 경제의 회복력을 의심한다면 그것도 당신에게 달려 있습니다. 윗사람과 아랫사람의 비율을 어떻게 해야 할지 결정하는 것은 시기상조인 것 같다. 그러나 제한 비율이 있는 경우 특정 커뮤니티에서 도달하는 데 몇 년이 걸리는지 계산하는 공식을 곧 도출할 수 있습니다. 이 공식은 이전 공식과 마찬가지로 정치적 가치가 없습니다. 우리는 파킨슨의 법칙이 순전히 과학적 발견이며 현재의 정치에 이론 수준에서만 적용할 수 있다는 것을 반복하는 데 지치지 않을 것입니다. 식물학자는 잡초를 제거해서는 안 됩니다. 그는 그들의 성장 속도를 계산할 것이고, 그것으로 충분합니다.

최종 목록 또는 직원 선택 원칙

현 정부는 기업과 정부를 막론하고 끊임없이 사람을 뽑아야 합니다. 파킨슨병의 끊임없는 법칙은 인재에 대한 끝없는 요구를 보장하지만 올바른 인재를 선택하는 것은 쉽지 않습니다. 과거에 사용된 선택 방법과 오늘날의 방법에 대해 이야기해 보겠습니다.

이전(그리고 부분적으로는 현재) 영국식 방법과 중국식 방법이 사용되었습니다. 둘 다 해보다 훨씬 더 많은 이익을 가져왔기 때문에 주의를 기울일 가치가 있습니다. 영국식 방식(구형)은 지원자가 자신이 누구인지 설명해야 하는 대면 대화를 기반으로 합니다. 레드우드 테이블에 둘러앉아 있는 중년의 신사들이 그의 이름과 성을 묻습니다. 그가 "John Seymour"라고 대답했다고 가정해 보겠습니다. 위원회 위원 중 한 명이 묻습니다. "당신은 서머셋 공작의 친척입니까?" 이에 대해 지원자는 "아니오"라고 답할 것입니다. 다른 신사는 "그러면 웨스트민스터 주교가 될까요?"라고 말할 것입니다. 여기에서 대답이 아니오라면 세 번째 신사는 이렇게 외칠 것입니다. 누구의친척이세요?" 신청자가 "글쎄, 우리 아버지는 Cheapside에서 생선을 판다 ..."라고 대답하는 경우 - 대화가 지친 것으로 간주 될 수 있습니다. 위원회는 시선을 교환하고 회원 중 한 명이 전화를 걸고 다른 한 명이 불량배에게 "철회하십시오"라고 말합니다. 토론 없이 하나의 이름이 삭제됩니다. 다음으로 세프턴 백작의 조카 헨리 몰리뉴가 등장하면 자신이 노퍽 공작의 손자임을 증명할 조지 하워드가 도착할 때까지 그의 가능성이 크다. 위원회는 남작의 셋째 아들과 자작의 아들이기는 하지만 사생아인 둘째 사이에서 선택해야 할 때까지 어려움을 겪지 않을 것입니다. 그러나 여기에서도 특별한 책을 참조할 수 있으므로 선택이 간단하고 종종 성공적입니다.

방법의 해군 버전(기억: 이전 유형)은 선택이 더 제한적이라는 점에서만 다릅니다. 이러한 칭호는 제독에게는 적용되지 않습니다. 신청자가 선원과 연결되어 있는지 여부는 그들에게 중요합니다. 두 번째 질문에 대한 이상적인 대답은 다음과 같습니다. “예, 파커 제독은 제 삼촌, 폴리 대위는 제 아버지, 폴리 제독은 제 할아버지입니다. 제 어머니는 하디 제독의 딸입니다. 하디 대위는 내 삼촌이다. 형은 해군 중위, 다른 남동생은 해군 학교에서 공부하고, 셋째는 선원복을 입는다"고 말했다. "그러니까." 제독이 말했다. "왜 해군에 가기로 결정했습니까?" 비서가 이미 목록에 이름을 표시했기 때문에이 질문에 대한 대답은 실제로 무관심합니다. 두 명의 지원자 중에서 선택해야 하는 경우 일부 제독이 도착한 택시 번호를 알려달라고 요청할 것입니다. “모르겠다”고 솔직하게 대답하는 사람은 거절당하고, 빨리 “23-51”이라고 거짓말하는 사람은 움켜쥔 청년으로 받아들여진다. 이 방법은 종종 우수한 결과를 제공했습니다.

새로운 유형의 영국식 방법은 민주주의 국가에 더 적합하도록 19세기에 개발되었습니다. 위원회는 "어디서 공부 했습니까?"에 관심이 많습니다. 그리고 "Harrow", "Hayleybury" 또는 "Rugby"라는 대답을 들었을 때 그는 두 번째 질문을 했습니다. "무슨 게임을 하고 있습니까?" 좋은 구직자는 "나는 잉글랜드에서 테니스, 요크셔에서 크리켓, 할리퀸에서 럭비, 윈체스터에서 핸드볼을 합니다."라고 말할 것입니다. 그런 다음 그들은 세 번째 질문을 합니다. "폴로를 치셨습니까?" -그런 지원자는 폴로가 없어도주의를 기울일 가치가 있지만 자신에 대해 생각하지 않습니다. 첫 번째 질문에 대한 대답이 "위글워스"라면 대화가 끌리지 않습니다. "뭐?!" - 회장님이 깜짝 놀라실 겁니다. "어디야?" 질문한 사람이 그 이름을 반복하면 다른 사람들은 소리칠 것입니다. 그는 "랭커셔에서"라고 설명하고 누군가는 여전히 질서를 위해 게임에 대해 묻겠지만 "위건의 탁구, 블랙풀의 자전거 경주, 위글워스의 당구"라는 대답은 그의 앞길을 완전히 가로막습니다. 무례한 사람들이 다른 사람의 시간을 보내는 것에 대해 명확하지 않은 발언이 가능합니다. 그리고 이 방법은 좋은 결과를 가져왔습니다.

(구식 방식의) 중국식 방법은 너무 많은 국가에서 한 번에 모방되어 현재는 그 기원을 기억하는 사람이 거의 없습니다. 방법은 서면 테스트로 귀결됩니다. 명나라 시대에는 3년마다 가장 뛰어난 사람을 위한 시험이 열렸고 3일 동안 3번의 시험이 있었습니다. 첫 번째 세션에서 지원자는 8개의 콰트레인으로 3개의 작곡과 시를 썼습니다. 두 번째에서 그는 오랫동안 확립된 주제에 대해 5개의 에세이를 썼습니다. 세 번째에서 그는 경영의 기술에 관한 다섯 편의 에세이를 썼다. 모두 합격(2%)한 사람은 수도에서 치러진 마지막 시험에 합격했다. 그것은 하루 동안 지속되었고 현재 정치의 주제에 대한 하나의 에세이를 포함했습니다. 이 시험에 합격한 사람은 공무원이 될 수 있으며, 점수가 높을수록 높은 자리에 있는 것입니다. 그리고 이 시스템은 꽤 성공적으로 작동했습니다.

유럽인들은 1815년에서 1830년 사이에 그것을 연구했고 1832년에 동인도 회사에서 그것을 적용했습니다. 1854년, 이 방법의 효과는 Macaulay가 이끄는 위원회에 의해 테스트되었고 이듬해 영국에서 도입되었습니다. 중국 재판에서는 문학적 기초가 특히 중요했습니다. 신청자는 고전에 대한 지식, 스타일의 가벼움(시와 산문 모두에서) 및 드문 인내심을 입증했습니다. 고전 교육과 문학적 능력이 모든 공무에 대한 적합성을 증명한다고 가정했습니다. 더 나아가 과학적 지식은 과학 외에는 필요하지 않다고 가정했습니다(의심할 여지 없이). 마지막으로 지원자가 다른 과목에서 심사를 받는 경우 선택이 사실상 불가능하다고 가정하였다. 한 지원자가 물리학에서 다른 지원자보다 지질학에서 더 강한지 여부는 아무도 결정할 수 없으므로 즉시 낙제할 기회가 있을 때 편리합니다. 그러나 모든 사람이 그리스 또는 라틴 시를 쓸 때 가장 가치 있는 시를 선택하는 것은 어렵지 않습니다. 고전 문학 감정가가 인도를 통치하도록 파견되었습니다. 약한 사람들은 영국을 통치하도록 남겨졌습니다. 가장 약한 사람들은 완전히 선별되거나 식민지로 보내졌습니다. 이 시스템을 사용할 수 없다고 할 수는 없지만 이미 이야기한 것보다 훨씬 나쁩니다. 첫째, 고전의 최고의 감정가가 비정상으로 판명되지 않을 것이라고 보장 할 수 없으며 종종 이런 일이 발생했습니다. 둘째, 지원자의 능력이 그리스 시를 쓰는 데 국한된 것으로 판명되었을 수 있습니다. 다른 사람이 시험에 합격했고 필요한 경우 신청자 자신이 그리스어로 운을 쓸 수 없었습니다. 따라서 시스템은 많은 열매를 맺지 못했습니다.

그러나 모든 결점에도 불구하고 그것을 대체한 어떤 시스템보다 더 유익했습니다. 현대적인 방법은 정신 수준 테스트와 심리 대화로 요약됩니다. 위 테스트의 단점은 승자가 아무것도 모른다는 것입니다. 그들은 시험 준비에 너무 많은 시간을 할애하여 다른 것을 배울 시간이 없습니다. 심리적 대화는 이제 소위 "파티에서의 테스트"의 형태를 취했습니다. 신청자는 즐거운 주말 보내시고 지켜보고 계십니다. 그가 양탄자에 걸려 넘어지면 "오, 젠장!"이라고 외치면 근처에 숨어있는 관찰자들이 노트북에 "서투른"또는 "제약없는"이라고 입력합니다. 이 방법을 자세히 설명하는 것은 거의 가치가 없지만 그 결과는 분명하고 매우 비참합니다. 관찰자들은 말을 거의 하지 않고 아무것도 하지 않는 자신의 마음 속 은밀한 하찮은 주제만을 기쁘게 할 수 있습니다. 이 방법을 사용하면 500명의 사람들 중에서 몇 주 안에 완전히 부적합한 사람을 선택하는 경우가 많습니다. 의심의 여지 없이 이 방법은 최악의 방법입니다.

앞으로 어떤 방법을 사용해야 할까요? 그것을 찾으려면 잘 알려지지 않은 한 가지 현대적인 선택 기술을 고려하십시오. 외무성 중국어 번역가를 찾는 경우는 매우 드물기 때문에 채용 방법이 널리 알려지지 않았습니다. 번역가가 필요하고 5명의 위원회가 그를 선택한다고 가정합니다. 그 중 3명은 공무원이고 2명은 저명한 과학자입니다. 그 앞에 있는 탁자에는 483개의 추천문이 있습니다. 지원자는 모두 중국인으로 베이징 또는 아모이 대학을 졸업하고 미국 대학에서 철학을 전공한 1인이다. 그들 대부분은 포모사에서 얼마 동안 봉사했습니다. 일부는 첨부된 사진이고 다른 일부는 신중하게 기권했습니다. 위원회 위원장은 더 큰 과학자에게 "어떤 지원자가 우리에게 가장 적합한지 우 박사가 알려줄까요?"라고 물었습니다. Wu 박사는 수수께끼 같은 미소를 지으며 종이 더미를 가리키며 "없음"이라고 말합니다. - "어때, - 회장님이 놀랐습니다. - 왜?" - “좋은 전문가가 지원서를 제출하지 않기 때문입니다. 부끄러움이 두렵다." - "우리는 무엇을해야합니까?" - 회장이 묻습니다. 우 박사는 “임 박사를 설득해야 한다고 생각한다. 이 박사님은 어떻게 생각하세요?" "예"라고 Lee는 대답합니다. 그는 그렇게 할 것입니다. 그러나 물론 우리는 그것을 스스로 요청할 수 없습니다. 임 박사가 동의할 것이라고 생각하는지 탄 박사에게 물어보겠습니다." "저는 Tang 박사를 모르지만 그의 친구 Dr. Vaughn은 압니다."라고 Wu가 말했습니다. 이 분까지 의장은 누가 누구에게 질문할지 더 이상 이해하지 못합니다. 하지만 여기서 요점은 모든 지원서는 휴지통에 버려지고 지원서를 제출하지 않은 사람에 대해서만 이야기 할 것입니다.

우리는 설명 된 방법을 모든 곳에서 받아들이도록 전혀 조언하지 않지만 유용한 결론을 도출합니다. 다른 방법은 지원자가 많기 때문에 나쁩니다. 물론 숫자를 줄이는 간단한 방법이 있습니다. 이제 공식은 "50세 미만, 20세 미만, 아일랜드인 없음"이라는 공식이 널리 사용되어 지원자 수를 다소 줄입니다. 그러나 여전히 그들 중 많은 수가 있습니다. 뛰어난 성품을 가진 300명의 숙련된 사람 중 한 명을 선택하는 방법은 없습니다. 우리는 시스템이 처음부터 잘못되었다는 것을 인정해야 합니다. 그런 많은 사람들을 끌어들일 필요가 없습니다. 그러나 이에 대해 아는 사람은 아무도 없으며 광고는 필연적으로 수천 명을 끌어들이는 방식으로 설계되었습니다. 예를 들어, 고위직은 현재 상원에 있는 사람이 차지해 공석이 된 것으로 알려졌다. 많이 내고, 연금도 많고, 아무것도 하지 않아도 되고, 특권도 많고, 부수입도 많고, 서비스를 갈 필요도 없고, 회사차가 제공되고, 언제든지 출장을 갈 수 있습니다. 신청자는 가능한 경우 3개의 증명서 사본(원본 아님)을 제출해야 합니다. 무엇이 나올까요? 성명서는 대부분 미친 사람들과 행정 능력을 부여받은 은퇴한 전공자들에게서 쏟아질 것입니다. 그것들을 모두 태우고 다시 시작하는 것이 남아 있습니다. 즉시 생각하는 것이 더 쉽고 더 유익할 것입니다.

생각해보면 완벽한 광고가 한 사람과 필요한 사람을 끌어들인다는 것을 알게 될 것입니다. 제한적인 경우부터 시작하겠습니다.

“거친 불길 200미터 위를 철사 위를 걸을 수 있는 곡예사가 필요합니다. 하루에 두 번, 토요일에 세 번 걸어야 합니다. 수수료는 주당 £ 25입니다. 부상에 대한 연금이나 보상은 없습니다. 9시부터 10시까지 들고양이 서커스에 직접 출연한다”고 말했다.

아마도 음절이 좋지 않을 수도 있지만 목표는 분명합니다. 한 명 이상의 지원자가 나타나지 않도록 위험과 금전적 이익의 균형을 맞춰야 합니다. 여기서 사소한 일에 대해 물어볼 필요가 없습니다. 철사 위를 잘 걷지 못하는 사람들은 그 광고에 끌리지 않을 것입니다. 지원자가 건강하고 완전하며 현기증이 없어야 한다는 점은 언급할 필요가 없습니다. 그들은 말없이 이것을 이해할 것입니다. 말할 필요도 없이 고소공포증이 있는 사람은 좋지 않습니다. 그들은 어쨌든 오지 않을 것입니다. 여기서의 기술은 보수와 위험을 일치시키는 것입니다. 일주일에 £1,000이면 10명을 유혹할 수 있지만 £15이면 아무도 유혹하지 않습니다. 중간 어딘가에 - 필요한 금액으로 적합한 사람을 끌어들일 것입니다. 두 명이 온다면 우리가 그 수를 과대평가했다는 뜻입니다.

이제 비교를 위해 덜 드문 경우를 살펴보겠습니다.

“악어 강변의 게헨나 마을에서 잉카 매장지를 발굴하는 데 15년을 보낼 준비가 되어 있는 고도의 자격을 갖춘 고고학자가 필요합니다. 작업이 완료되면 제목이나 명령이 제공됩니다. 연금이 있어야 하지만 필요하지 않았습니다. 급여 - 연간 2000파운드. 신청서는 미국 일리노이주 코핀에 있는 굴착 연구소 소장에게 3부로 제출해야 합니다."

여기에 나쁜 것과 좋은면엄격하게 균형. 말할 필요도 없이 인내심, 끈기, 용기가 지원자에게 요구됩니다. 조건 자체는 이러한 속성이 없는 모든 사람들을 차단합니다. 외로운 사람이 필요하다고 쓸 필요가 없습니다. 그가 땅파기에 집착해야 한다고 규정할 필요는 없습니다. 미친 사람 외에는 아무도 반응하지 않을 것입니다. 세 명이 있을 수 있지만 두 명에게는 급여가 너무 낮습니다. 세 번째는 보상에 끌릴 것입니다. 분명히, 우리가 St.의 주문을 제안한다면. 마이클, 두 명이 관심을 가질 것이고 우리가 대영제국 훈장을 제공한다면 아무도 관심을 갖지 않을 것입니다. 우리의 경우 응용 프로그램은 하나입니다. 구직자는 정신이 나갔지만 그것은 중요하지 않습니다. 우리에게 필요한 사람은 바로 그분입니다.

곡예사와 고고학자는 자주 필요하지 않으며 일반적으로 덜 이상한 활동을 위해 사람들을 찾아야 한다고 말할 것입니다. 이것은 사실이지만 원칙을 바꾸지 않고 적용하기가 더 어렵습니다. 총리가 필요하다고 가정해 봅시다. 우리 시대에 그들은 선거에 의지할 것이며 그 결과는 끔찍할 것입니다. 우리가 어린 시절의 동화로 돌아가면 동화 시대에 더 많은 것을 배웁니다. 효과적인 방법... 왕이 장녀나 외동딸을 위해 남편을 선택하여 후계자를 선택했을 때, 그는 합당한 자만이 극복할 수 있는 장애물 시스템을 고안했습니다. 그리고 가치 있는 자만이 살아 남을 것입니다. 그 정의하기 어려운 시대의 왕들은 그러한 시험에 필요한 모든 것을 갖추고 있었습니다. 마법사, 악마, 요정, 흡혈귀, 늑대인간, 거인, 난쟁이가 그들의 신민이었고 그들의 땅은 마법에 걸린 산과 숲으로 흩어져 있었고 불의 강으로 잘려져 있었고 보물로 가득 차 있었습니다. 현 통치자들이 더 힘든 시간을 보내고 있는 것 같습니다. 그러나 이것은 여전히 질문입니다. 심리학자, 정신과 의사, 정신병리학자, 통계학자 및 전문가는 사악한 마녀와 선한 요정보다 나쁘지 않습니다(더 좋지는 않지만). 영화, TV, 라디오 및 엑스레이가 더 나쁘지는 않지만(더 좋지는 않지만) 마술 지팡이, 수정 구슬, 자체 조립 식탁보 및 투명 망토. 어쨌든 하나는 다른 하나의 가치가 있습니다. 멋진 기술을 우리가 볼 수 있듯이 어렵지 않은 현대 기술로 교체하기 만하면됩니다.

먼저 총리가 갖추어야 할 재산이 무엇인지를 정한다. 경우에 따라 이러한 속성은 다르지만 그럼에도 불구하고 기록하고 계정에 동의해야 합니다. 이러한 속성이 1) 에너지, 2) 용기, 3) 애국심, 4) 경험, 5) 인기 및 6) 웅변이라고 생각한다고 가정합니다. 그러나 모든 신청자는 집에서 찾을 수 있습니다. 물론 요구 사항을 지정하여 문제를 복잡하게 만들 수 있습니다. 4) 사자 길들이기 체험 및 6) 중국어로 유창하게 말할 수 있는 능력그러나 이것은 우리의 방식이 아닙니다. 우리는 필요한 자질이 특별한 형태가 아니라 가장 높은 수준으로 발현되기를 원합니다. 즉, 최고의 지원자가 제일활기차고, 용감하고, 애국심이 강하고, 경험이 풍부하고, 유명하며, 국내에서 유창합니다. 그런 사람은 단 한 명이며 우리에게 필요한 사람입니다. 따라서 나머지는 모두 배제하는 방식으로 발표를 구성할 필요가 있다. 다음과 같은 결과를 얻을 수 있습니다.

“루리타니아 총리가 필요합니다. 영업 시간은 오전 4시부터 오후 11시 59분까지입니다. 신청자는 헤비급 챔피언(장갑 착용)과 함께 3라운드를 생존해야 합니다. 정년(65세)에 이르자 조국의 이름으로 고통스러운 죽음. 신청자가 의회 절차의 95 % 만 알고 있으면 물리적으로 파괴됩니다. 그가 갤럽 인기 테스트에서 75% 미만의 득표를 하면 그 역시 파기된다. 또한, 신청자는 침례교 대회에 연설하고 로큰롤을 공부하도록 설득해야 합니다.

Cyril Northcote Parkinson은 Newton과 Archimedes의 법칙만큼 유명한 법칙의 발견자로 독자들에게 잘 알려져 있습니다. 유머, 독창적인 독창성 및 역설적 사고는 그의 책을 XX 세기에 가장 인기 있는 책으로 만들었으며, 이는 XXI 세기에도 관련성을 잃지 않습니다. 파킨슨 법칙은 "십대, 교사, 역사 교과서 작가", 주부 및 세상이 충분히 똑똑하다고 생각하는 모든 사람을 대상으로 합니다. 여기에서 자신의 회사를 시작하는 것부터 파티에 초대받은 사람 목록을 작성하는 것까지 모든 경우에 대한 조언을 찾을 수 있으며, 파킨슨 부인의 법칙은 개인 생활에서 가장 혼란스러운 문제를 해결하고 모든 문제에 대처하는 데 도움이 될 것입니다.

파킨슨의 법칙 1

친구 및 기타 13

지연의 법칙 41

모피 60의 마우스 트랩

진공의 법칙 81

법률 부인 파킨슨 83

메모 112

시릴 노스코트 파킨슨
파킨슨의 법칙

앤에게 바칩니다

저자로부터

다른 사람들이 공무원이나 신축 건물에 대해 어떻게 생각하는지 겁이 나서 관심이 있는 사람들에게 실제 상황을 보여주려고 했습니다. 똑똑한 사람은 추측 할 것입니다. 어떻게 든 진실을 보여주기 위해서라도 보는 데 많은 시간이 걸렸습니다. 그러나 모든 독자가 똑같이 똑똑하지는 않다는 가정하에, 나는 때때로 얼마나 많은 연구가 수행되었는지 부지런히 이야기합니다. 그러한 작업에 얼마나 많은 테이블, 카드, 계산기, 참고서 및 카운터가 필요할 수 있는지 상상해 보십시오. 그보다 더 많은 것이 있으며 여기서 발견된 진실은 비범한 재능일 뿐만 아니라 위대한 연구 작업의 결실이라는 것을 믿으십시오. 아마도 누군가에게는 내 이론의 기반이 되는 실험과 계산을 더 자세히 설명하는 것이 필요할 것 같습니다. 그러나 그와 같이 긴 책은 읽는 데 시간이 더 오래 걸리고 구입하기가 더 어렵다고 추정하게 하십시오.

일부 에세이를 다시 인쇄할 수 있도록 허락해주신 출판사에 감사드립니다. 영예로운 자리는 파킨슨의 법칙이 인류에게 처음 등장한 이코노미스트 잡지의 발행인이 차지할 것입니다. 나는 그에게 "의장 및 위원회"와 "연금 연령"을 인쇄할 권리가 있습니다. 여러 에세이가 잡지 "Harpers Magazine"과 "Reporter"에 게재되었습니다.

일반 독자들에게는 다소 건조하게 느껴질 수 있는 작품에 가벼움을 더해 준 작가 Osbert Lancaster에게 특히 감사드립니다.

미국에서 처음으로 책을 출판한 Houghton Miflin에게 빚을 지고 있습니다. 그의 지원이 없었다면 나는 거의 아무것도 하지 못했을 것이고 더 적게 성취했을 것입니다. 마지막으로 과학이 때때로 독자를 혼란스럽게 만드는 수학자에게 감사드립니다. 이 책은 그에게 헌정되었습니다(그러나 다른 이유로).

파킨슨의 법칙

파킨슨의 법칙 또는 성장하는 피라미드

작업은 할당된 시간을 채웁니다. "시간이 많을수록 할 일이 많아진다"는 속담에서 분명히 알 수 있는 사실입니다. 따라서 비어 있는 노부인은 하루 종일 Bognor Regis에 있는 그녀의 조카에게 편지를 쓰고 보낼 수 있습니다. 그녀는 1시간 동안 엽서를 찾고, 1시간 동안 안경을 찾고, 30분 동안 주소를 찾고, 1시간 40분 동안 글쓰기를 하고, 20분 동안 옆 길에 편지를 떨어뜨리기 위해 우산이 필요한지 결정합니다. . 바쁜 사람이 3분 동안 하는 일은 의심과 불안과 일 자체로 다른 사람을 완전히 지치게 할 것입니다.

새로 발견된 이 법칙의 가치는 주로 통계에 달려 있으며, 이는 곧 소개할 것입니다. 그러나 일반 독자는 어떤 요소가 우리 법이 표현하는 추세를 결정하는지 알고 더 궁금합니다. 기술적인 세부 사항(많은 부분이 있음)을 생략하면 두 가지 주요 원동력을 구분할 수 있습니다. 우리의 현재 필요를 위해 거의 공리적인 두 가지 명제의 형태로 그것들을 입히도록 합시다.

1) 공무원은 부하 직원을 늘리지만 경쟁자는 늘리지 않습니다.

2) 공무원들은 서로를 위해 일한다.

7명의 직원이 1명의 직원이 하던 일을 하면 요인 2가 발생합니다. 어떤 종이든 모든 사람 앞에 나타나야 합니다. E는 자신이 F를 담당하기로 결정하고 F는 답을 적어 C에게 전달하고 C는 과감하게 수정하여 D, D -를 G에게 전달한다. 하지만 G는 휴가를 떠나 사건을 H에게 넘기고, 그는 다시 초안의 모든 것을 D 서명으로 작성하고 그 종이를 C에게 건네고, C는 차례로 그것을 살펴보고 A에게 새로운 형식으로 넣습니다.

파킨슨의 법칙이 뭔지도 모르고 살 수도, 일하러 가거나, 대기업을 만들거나, 소액 거래를 할 수도 있지만, 그렇다고 해서 지금 당장 작동하지 않는다는 뜻은 아니다. 그들은 보편적이며 관료제 조직에서 세금 트릭, 에너지 절약, 강력한 가족 또는 성공적인 사업 만들기에 이르기까지 삶의 모든 것을 다룹니다.

그들은 Cyril Parkinson에 의해 공식화되었습니다. 파킨슨의 법칙은 20세기 중반에 베스트셀러가 되었지만, 모든 시대, 모든 국가에서 해당되는 것 같습니다.

시릴 파킨슨의 전기

Cyril Norton Parkinson은 아버지가 예술가이고 어머니가 음악 교사였던 창의적인 가정에서 태어났습니다. 이것은 1909년 7월 30일에 일어났습니다. 세인트루이스 학교에서 교육을 받은 후 Peter는 요크셔에 있으며 케임브리지의 Emmanuelle College에서 역사를 전공했으며 1932년 그곳에서 석사 학위를 받았습니다.

1935년에 철학 박사 학위를 받았고 1803-1910년에 동해의 영국 무역에 관한 논문을 완성했습니다. 그는 여행을 많이 했으며 1938년부터 1940년까지 그는 가르치는 활동에 종사했습니다.

1940년부터 1945년까지 그는 군 복무를 했으며 제대 후 리버풀 대학의 역사 교수가 되었습니다. 1950년부터 1958년까지 Cyril은 말레이에서 교수직을 맡았고 같은 기간에 "Parkinson's Laws"라는 책을 저술했는데 원래는 잡지 "Economist"의 풍자 기사 시리즈였으며 나중에 책 자체에 포함되었습니다.

1960년 Cyril Parkinson은 은퇴하고 자유 시간소설 쓰기, 연극 쓰기, 경영, 그림 그리기. 1993년 3월 9일 시릴 파킨슨이 캔터베리에서 사망했습니다.

나 파킨슨의 법칙

파킨슨의 첫 번째 법칙은 특히 자신의 사업을 개발할 때 효과적이기를 원하고 가능한 한 많은 효과적인 조치를 취할 시간이 있는 사람들에게 적합합니다.

"작업에는 할당된 시간이 걸립니다." 취업을 하는 사람과 자기 사업을 하거나 좋아하는 취미생활을 하는 사람 모두의 입장에서 해석할 수 있다. 인간 활동의 분야에 따라 구현 방법이 다릅니다.

첫 번째 법칙은 직원이나 관료의 관점에서 모든 작업을 완료하는 데 할당된 시간이 정확히 이 시간에 걸리고 이 시간 프레임에 적합한 복잡성에 해당하는 방식으로 해석됩니다.

즉, 작업을 2-3시간 안에 완료할 수 있고 구현에 2-3일이 할당되면 너무 복잡해져서 이 기간 내에 완료됩니다.

단 2시간의 작업이 할당된 동일한 작업이 제시간에 완료될 수 있을 정도로 단순화됩니다. 이 법에는 다음과 같은 결론이 있습니다. 각 사례에 실제로 구현에 필요한 만큼의 시간을 할당하면 항상 정시에 완료됩니다.

첫 번째 법칙의 부정적인 측면은 실제 마감 시간을 설정하는 데 익숙하지 않고 이 작업이나 그 작업을 완료하는 데 걸리는 시간을 분석하려고 시도하지 않는 사람들에게만 작동합니다. 그 결과 계속해서 급한 작업을 하거나 간단하고 신속하게 실행 가능한 작업을 지연시킵니다.

직원에 대한 개인 효율성 법칙의 적용은 일을 빨리 끝내고 나머지 근무 시간을 자신이 좋아하는 일에 할애하고 매우 바쁜 척하는 것입니다.

파킨슨의 제2법칙

파킨슨의 법칙은 관료적 장치의 성장뿐만 아니라 모든 사람의 삶의 재정적 측면과 관련이 있습니다. 파킨슨의 두 번째 법칙은 다음과 같습니다. "비용은 소득과 같은 경향이 있습니다."

이 법칙은 개인의 소득이 얼마나 빨리 증가하고 세금 납부도 증가하는지 보여줍니다. 관료적 세금 시스템은 소득을 몇 배나 늘려도 번영이 증가하기 전과 같은 재정 수준을 유지하는 방식으로 구축되었습니다.

3 파킨슨의 법칙

파킨슨병의 세 번째 법칙은 "성장은 복잡성을 낳고 복잡성은 길의 끝에 이르게 한다"입니다. 이것은 발달 단계에 있는 인간 삶의 모든 영역에 적용됩니다.

어떤 영역에서 성장이 시작되자마자 새로운 차원의 문제가 항상 따라옵니다. 예를 들어, 한 사람이 자신이 일하는 소규모 사업체를 열었습니다. 동시에 수입과 지출의 수준은 세무 조사관과의 관계뿐만 아니라 자신과 관련이 있습니다.

상황이 오르막길을 걸어 그는 생산을 확장하고 직원을 고용하기 시작했습니다. 사업의 성장에 비례하여 난이도가 높아졌습니다. 직원은 임금을 지불하고, 사회적 패키지를 제공하고, 휴가를 제공하고, 다른 이율로 보고해야 합니다.

파킨슨의 법칙은 항상 생명 그 자체로 증명됩니다. 기업가에게 소기업은 이사회, 주주 이사회, 노동 조합, 사회적 지불, 부풀려진 관료제 등이 있습니다.

거대기업이 최대의 성장과 경영구조의 복잡화 이후에 존재하지 않게 된 사례는 많다.

모든 기업은 모든 기업가와 마찬가지로 큰 성장 후에는 반드시 추락한다는 사실을 알아야 합니다. 이것은 정상이며 이에 대한 준비가 필요합니다. 찾다 대체 방법일, 추가 수입원 또는 다른 것을 만드십시오.

관료법

관료제에 관한 파킨슨의 법칙은 의심의 여지가 없으며 증거가 필요하지 않습니다. 이에 대한 예는 세계 어느 나라에서나 다양한 입법부 조직을 들 수 있습니다.

저자에 따르면 5명으로 구성된 내각은 모이기 쉽고, 4명은 자신의 일을 확실히 알고, 1명은 아무것도 모를 수 있기 때문에 가장 효과적인 것으로 간주되어 회장의 역할에 적합합니다. .

그러나 역사가 보여주듯, 각 나라마다 작은 내각이 매번 만들어지다가 1, 2년 후에는 점점 늘어났다가 무너지고 모든 것이 처음부터 다시 시작되었습니다.

이것은 1600년경에 원래 형태로 20명의 회원을 가졌던 영국의 예에서 특히 중요합니다. 매번 사무실 내부에는 작은 "하위 캐비닛", 비밀 사무실, 위원회 및 유사한 관료 구조가 조직되었습니다.

파킨슨병의 관료주의 법칙은 관료적 기구의 무익함 계수를 식별하는 일종의 공식처럼 보인다.

여성을 위한 파킨슨병 법칙

파킨슨 부인의 법칙은 로맨스와 결혼, 자동차 운전, 가족의 보금자리 마련과 같은 보다 일상적인 주제를 다룹니다.

이 책은 저자의 아내와 아무런 관련이 없으며, 저자는 서문에서 독자들에게 경고합니다. 유머러스하게 쓰여진 책은 본편이 다소 슬프다 - 사람들은 물질주의와 일상의 배열에 너무 바빠서 실제로 자녀를 양육하는 방법과 강한 결혼 생활이 어떤 기반에서 만들어 지는지 잘 이해하지 못합니다. 그리고 유지.

여성에 대한 파킨슨병의 법칙은 여성이 스트레스를 받는 상황에도 적용되며, 여성의 열정은 다가오는 모든 것을 파괴하는 것을 목표로 합니다.

첫 번째 법칙은 일상적인 집안일에 종사하는 물체의 따뜻함이 다른 냉혈한 주제에 "튀기"될 때까지 점차 증가한다는 것입니다.

두 번째 법칙은 매우 중요한 작업이 그 순간에 수행되고 있는 경우 전화에 "머리를 긁적"으로 실행할 수 없다고 말합니다.

세 번째 법칙은 열정의 강도가 진정되고 마음이 다시 현실을 현명하게 인식할 수 있을 때까지 결정을 내리지 말라는 조언입니다.

파킨슨병과 주식시장

주식 시장에서 파킨슨의 법칙은 무엇보다도 일반적인 양과 다음과 같이 들립니다. "항목을 논의하는 데 소요된 시간은 고려한 양에 반비례합니다." 이 법은 지구상의 사람들을 2가지 유형으로 나누는 것에 기반을 두고 있습니다. 백만 명이 있는 사람과 없는 사람입니다.

백만장자는 큰 숫자에 익숙하지만 수천을 가진 사람은 세상에 더 많습니다. 이 사람들은 일반적으로 다양한 재정 위원회로 구성되며, $100 프로젝트 신청을 고려할 때 지출된 모든 센트에 대해 인증서를 요구하고 사용의 합법성에 이의를 제기합니다. 그들은 이러한 투자의 타당성에 대해 쉰 목소리로 논쟁하지 않고도 다른 프로젝트에 수백만 달러를 할당할 수 있습니다.

Parkinson의 책은 성공적인 비즈니스를 구축하거나 10억 달러 규모의 기업을 만드는 방법에 대한 "비밀"을 보여주지 않습니다. 그들은 어떻게 비즈니스를 구축할 수 없는지 설명하는 것을 목표로 합니다.

"파킨슨의 법칙"이라는 책을 보면, 요약개인의 효율성과 인적 자원의 올바른 분배 문제를 다루는 이 책의 중요한 섹션 중 하나는 기업가를 위한 100가지 팁입니다.