Ligji i Parkinsonit, ose këshilla të dobishme për menaxhimin e kohës. Ligji i Parkinsonit: Ulja e afateve tona Lexohen ligjet e Parkinsonit

Ligji i Parkinsonit thotë se një punë ose detyrë specifike rritet në vëllim në mënyrë që të kalojë një periudhë kohe të caktuar për të.

Ligjet e Parkinsonit përmbajnë faktorë që në përgjithësi ndikojnë:

ekzistenca e çdo personi;
sukses financiar;
zhvillimi i marrëdhënieve njerëzore;
realizimi i potencialit mendor dhe krijues të një personi.

Kanë kaluar 60 vjet, por ligjet e Parkinsonit nuk e kanë humbur rëndësinë e tyre në punë. Duke marrë si bazë ligjet e Parkinsonit, ju mund të zhvilloni metodat tuaja të produktivitetit.

Përmbledhje e ligjeve të Parkinsonit

1. Ligji i parë i Parkinsonit
“Vëllimi i punës do të rritet për të plotësuar kohën e caktuar për këtë detyrë”.

Në sferën burokratike, Parkinson zbuloi se numri i punëtorëve rritej me 5-7% çdo vit për të njëjtën ngarkesë pune.

Në ligjin e parë të Parkinsonit, ekzistojnë dy forca lëvizëse (veçori):

menaxherët burokratikë rrisin rrënjësisht numrin e vartësve;
krijoni një menaxher pune për menaxher.

Në kohët moderne, kur një biznes po zhvillohet, aktiviteti sipërmarrës është biznesi i tij, ligji i parë i Parkinsonit është veçanërisht i kërkuar. Për t'u bërë i suksesshëm, duhet të punoni në mënyrë efektive, të kryeni veprime efektive. Ju duhet të merrni moton: "Puna duhet të bëhet në kohën e caktuar për të".

Prandaj, ju e caktoni vetë këtë herë, në varësi të kompleksitetit të biznesit të ardhshëm. Nëse puna mund të kryhet brenda një ore, nuk duhet të planifikoni që ajo të përfundojë në dy orë.

Shembuj:

Një student është duke u përgatitur për një provim ose duke shkruar një diplomë, duke shtyrë qëllimisht afatin, domethënë duke humbur kohë, por e di shumë mirë që nuk do të ketë shtyrje. Pastaj ai nxiton, përmbush në një kohë të shkurtër.
Puna në një organizatë buxhetore: punonjësi e di se përfundimi i parakohshëm i detyrës do të çojë në fillimin e një tjetër. Punonjësi merr rrogë, punon duke respektuar orarin e punës. Ai, fare, nuk duhet të sforcohet.

2. Ligji i dytë i Parkinsonit
“Shpenzimet janë proporcionale me të ardhurat”. Nëse të ardhurat rriten, atëherë mund të rrisni shpenzimet tuaja. Si rregull, me një rritje të të ardhurave, taksat rriten në mënyrë të pashmangshme, gjë që tregon një përmirësim të mirëqenies dhe një rritje të standardit të jetesës së popullsisë.

3. Ligji i tretë i Parkinsonit
Çdo zhvillim në jetë çon në një kompleksitet të caktuar.

S. Parkinson argumenton se kjo nuk është e keqe, sepse një person përpiqet të jetë mbi këto ligje dhe të jetë gjithmonë një "fitues". Ky ligj zbatohet për çdo fushë të veprimtarisë njerëzore. Duhet mbajtur mend se çdo rritje në jetë duhet të arrijë në përsosmëri. Me rritjen e rritjes, lind problemi i një drejtimi, niveli të ri.

Shembull:
Sipërmarrësi punonte i vetëm, të ardhurat dhe shpenzimet i menaxhonte në mënyrë të pavarur. Kam paguar vetëm për veten time në fondin e pensioneve dhe taksat. Por ka ardhur koha për t'u zgjeruar: ai ftoi punëtorë të punësuar. Tani shqetësimi është rritur, niveli i kompleksitetit është rritur paralelisht me rritjen e të ardhurave dhe biznesit: punonjësve u duhet paguar rroga, shërbime sociale. paketoni, siguroni pushime, paguani taksa për ta.

Ligjet e Parkinsonit Plotësues

Gjatë punës, përveç 3 kryesoreve, u shfaqën ligje të reja:

VonesatËshtë një formë e provuar dhe e besueshme e refuzimit - në formën e një vonese ose vonese në rastet.
Mijera- një organizatë, një kompani bëhet e pavarur dhe nuk ka nevojë për kontakte me mjedisin e jashtëm, nëse numri i saj ka arritur në 1000 persona.
Telefoni- efektiviteti i bisedave telefonike, në përpjesëtim të zhdrejtë me kohën e kaluar.
Studime shkencore- rritja e financimit të kërkimit çon në përfundimin e suksesshëm. Mungesa e financave kthehet në praktikueshmëri të studimeve të mëtejshme.
Të dhënat kompjuterike... Media është e mbushur me të dhëna në mënyrë që të mos ketë hapësirë të lirë. Kushtet e teknikave më të fundit dhe zbatimi i tyre bëjnë të mundur rritjen e memories dhe të numrit të mediave.
Zonja Parkinson... Gruaja e S. Parkinson shtoi ligjin e saj. “Ngrohtësia, e krijuar nga punët e shtëpisë, rritet dhe ngop njerëzit e dashur. Transmetohet vetëm te njerëzit gjakftohtë”.

Historia e krijimit të ligjeve të Parkinsonit

Cyril Parkinson ishte një dramaturg, historian, gazetar dhe shkrimtar.
Ai punoi në shërbimin civil britanik, dhe mbikëqyrte punën e mekanizmit të burokracisë, i cili bazohej në parimin "punoni më shumë pa përmirësuar cilësinë".

Pas vëzhgimeve të gjata, reflektimeve, ai nxori një libër
"Ligji i Parkinsonit" me temën "rregullsitë në jetën e shoqërisë" dhe fitoi famë në botën moderne.

Kurseni para bazuar në Ligjin e 2-të të Parkinsonit

I nënshtrohet prosperitetit material të një personi, duke fituar lirinë monetare të veprimit.

Përmbledhje e këshillave:

Ndiqni shpenzimet tuaja... Sidomos kur pagat rriten. Një person shpenzon shumë më tepër para. - Largohuni nga detyrimet. Ata marrin fonde.
Për shembull: një hipotekë, një kredi - e gjithë kjo është një "vrimë borxhi" për një periudhë të gjatë.
Akumuloni pasuri... Ata gjenerojnë të ardhura shtesë.
Shembull: apartament, vilë, garazh - d.m.th. pasuri të paluajtshme. Mund te merren me qera, te shiten nese eshte e nevojshme.
Mos merrni përsipër detyrime borxhi... Nëse keni blerë, përpiquni t'i rivendosni ato në zero sa më shpejt të jetë e mundur. Do të jeni të lumtur dhe të lirë.
Kurseni kapitalin tuaj... Do të fitoni besim te vetja, në të ardhmen e nesërme. Paguani 5-10% të të ardhurave tuaja në librin tuaj të kursimeve në baza mujore. Pasi të keni kursyer një shumë të mirë, mund të investoni në një ndërmarrje ose biznes fitimprurës.
Mbani gjurmët e parave të shpenzuara... Shkruani se si i keni shpenzuar paratë tuaja. Ndoshta keni shpenzuar për gjëra të panevojshme që mund t'i bënit pa.
Ndiqni shembullin e njerëzve të pasur... Ata nuk kanë borxhe, por kanë kapital të mirë, dhe kur të ardhurat tejkalojnë ndjeshëm shpenzimet natyrore. Një apartament, një makinë, një rezidencë verore konsiderohet një domosdoshmëri parësore.
Frika nga kolapsi financiar... Merrni si bazë, kurseni gjysmën ose 30% të fitimeve tuaja. Nëse shpenzoni aq sa fitoni, jeni në shkatërrim financiar.

Përdorni ligjet e Parkinsonit çdo ditë: për të përmirësuar alfabetin tuaj të biznesit, financiar, korrekt, si dhe për të eliminuar arsyet për arritjen e suksesit në jetë.

Shumica libra të zgjuar në çdo kohë ata përpiqen me këmbëngulje të na bindin se bota është e arsyeshme, se vetëm më të denjët marrin pushtetin dhe pozitat drejtuese, dhe vetëm më punëtorët dhe më të talentuarit mund të kenë sukses në karrierën e tyre. Por në vitin 1954, Seryl Parkinson, një dramaturg, historian dhe thjesht një person vëzhgues, botoi vizionin e tij për ligjet që rregullojnë jetën e shoqërisë në një revistë shumë të respektuar britanike. Këto ishin ligjet e famshme të Parkinsonit, në stilin e talljes, në kufijtë e talljes, hodhën poshtë mitin e arsyes dhe drejtësisë universale dhe sinqerisht i thanë botës të vërtetën për pushtetin, menaxhimin e burokracisë dhe karrierën. Do të duken të vërteta të zakonshme, por ato janë të rëndësishme dhe të afta të kthjellin idealistët dhe të hapin sytë e skeptikëve ndaj burokracisë, ligjeve të biznesit dhe arsyeve të dështimit të secilit prej nesh.

Pasi kanë publikuar të tyren Ligjet e Parkinsonit, Seryl Parkinson fitoi famë botërore: në fund të fundit, në fakt, pasi vëzhgoi për një kohë të gjatë burokracinë angleze, ai ishte në gjendje të formulonte realitetet e të dyjave. jeta moderne, në të cilën të gjithë e njohin lehtësisht veten ose miqtë e ngushtë.

Kështu që, Ligji i parë i Parkinsonit thotë: vëllimi i punës tenton të rritet për të mbushur kohën e caktuar për përfundimin e saj. Funksionimi i këtij ligji është i njohur jo vetëm për punëtorët, por edhe për studentët dhe amvisat. Mbani mend se si mund të shtyni përfundimin e disa punëve duke nxjerrë arsyet në fluturim: diçka është shpërqendruar, janë shfaqur çështje të tjera urgjente, etj. Dhe gjithçka sepse pas përfundimit të punës aktuale, do të duhet të filloni një tjetër, dhe me një orar të normalizuar të punës dhe një pagë fikse, edhe punonjësit përgjegjës nuk përpiqen të bëjnë më shumë punë. Ka një rënie në efikasitetin e punonjësit dhe të kompanisë ose organizatës në tërësi.

një zyrtar (lexojmë - një menaxher) kërkon të rrethohet me vartës, por jo rivalë
zyrtarët krijojnë vende pune për njëri-tjetrin

Parkinson e vuri re pothuajse 60 vjet më parë këtë madhësia e burokracisë duke u rritur çdo vit me 6-7%, pavarësisht nëse vëllimi i punës ndryshon. Dhe sot stafi i strukturave shtetërore po rritet, por edhe ligjet e ashpra të biznesit nuk kanë mundur ta ndryshojnë këtë prirje: në kompanitë e mëdha private me 1000 punonjës e më shumë, praktikisht nuk ka konkurrencë dhe burokracia lulëzon.

Ligji i dytë dhe i tretë Parkinson ndikojnë në aspekte më globale të shoqërisë. Shpenzimet rriten me të ardhurat - pretendimet shkrimtar i njohur... Nga njëra anë, kjo është një aluzion i rritjes së taksave, të cilat, me përmirësimin e mirëqenies së qytetarëve, vetëm sa ushqejnë orekset në rritje të burokracisë. Por gjithsesi mesazhi kryesor është thirrja për të mos shpenzuar të gjitha paratë e fituara për plotësimin e nevojave imediate, përndryshe, pavarësisht nga shuma e të ardhurave, njeriu mund të mbetet përgjithmonë mes “lypsarëve” që jetojnë sot. Një pjesë e fondeve duhet të lihen mënjanë ose të investohen në projekte premtuese.

Në të tijën Ligji i Tretë i Parkinsonit miraton: rritja çon në kompleksitet, dhe kompleksiteti është fundi i rrugës. Kjo nuk është aspak një thirrje për të braktisur zhvillimin, por më tepër një kujtesë filozofike se asgjë nuk është e përjetshme në këtë botë. Çdo ndërmarrje, pasi ka arritur përsosmërinë, është e dënuar me rënie, rënie dhe madje edhe zhdukje të mëvonshme. Ju duhet të jeni gati për këtë dhe të përgatisni me kohë një projekt të ri premtues. Parkinson i mençur, i cili më vonë shkroi qindra libra të gazuar mbi problemet e politikës, menaxhimit dhe biznesit, nuk deklaron aq shumë modele të trishtuara sa u bën thirrje njerëzve aktivë të "mposhtin" ligjet që ai formuloi.

Dhe së fundi, disa këshilla nga zoti Parkonson.

1. Menaxhimi është aftësia për t'u marrë me njerëzit.

2. Një nga arsyet kryesore të suksesit të gjeneralit gjerman Rommel ishte se ai ishte gjithmonë në sy, duke dhënë urdhra, duke sqaruar, korrigjuar dhe vëzhguar se si shkonin gjërat.

3. Jini dashamirës dhe kuptoni gjithçka.

4. Bëjini të ditur vartësve tuaj se ju këmbëngulni fort për cilësinë më të lartë.

5. Jeni një person shumë i butë, por vetëm për aq kohë sa nuk ka përçarje në punë.

6. Një marrëdhënie e shkëlqyer që është zhvilluar shumë vite më parë mund të shkatërrohet menjëherë. Disa fjalë të ashpra mund të bëjnë dëm.

7. Mos imagjinoni se jeni lideri i përsosur nëse visheni me shije dhe lini përshtypje të mirë. Kjo nuk është aspak ajo që njerëzit vlerësojnë.

8. Emri i një personi është fjala më e rëndësishme në botë për të.

9. Shumë varet nga disponimi dhe dëshira për të punuar. Herët a vonë, do të zbuloni se ndëshkimi shpesh bën më shumë dëm sesa dobi.

10. Vartësit preferojnë që lideri i tyre të mos hezitojë të pranojë gabimet e veta.

11. Çdo gjë kalon. Mos harroni këtë kur dikush ose diçka fillon t'ju shqetësojë.

12. Asnjëherë mos kini frikë të lavdëroni - është një mënyrë e shkëlqyer për t'i bërë njerëzit të bëjnë mirë. Lavdërimi është më i liri dhe ndoshta ilaçi më i mirë ndikim tek njerëzit.

13. Detyra e komandantit është të kujdeset për shëndetin dhe kushtet e jetesës së vartësve të tij.

14. Asnjëherë mos premtoni atë që nuk mund ta përmbushni. Premtimet mbahen mend për një kohë të gjatë.

15. Mësimi për të ndikuar te njerëzit, për t'i ndihmuar ata të zhvillohen, të përmirësohen është gjëja kryesore për një lider.

16. Mjedisi duhet të jetë i tillë që njerëzit të ndjejnë gjithmonë mbështetjen e liderit, të jenë të vendosur të kërkojnë diçka të re, të tregojnë iniciativë, të veprojnë me vendosmëri dhe të mos kenë frikë të rrezikojnë.

17. Mënyra më efektive dhe më e lirë për të mësuar menaxhmentin nuk është të përqendroni të gjithë pushtetin në njërën dorë, por të ndani sferat e veprimtarisë midis vartësve dhe të mos ndërhyni në punën e tyre.

18. Asgjë nuk e frymëzon një person më shumë sesa përgjegjësia për detyrën që i është besuar, ndonëse e vogël.

19. Jepini liderit një kapital të vogël dhe staf jashtëzakonisht të vogël.

20. Dështimet na bëjnë të mendojmë.

21. Kujtoni shpesh punonjësit për arritjet e institucionit tuaj. Kjo ka një efekt pozitiv në disponimin e ekipit.

22. Mendimet e shumicës së njerëzve ia vlen të dëgjohen. Mos e mendoni veten si të vetmin person që mund të krijojë një ide të mrekullueshme.

23. Dëshira për të fituar është tashmë gjysma e fitores. Kur vartësit sugjerojnë diçka të re, mos u përgjigj se është e pamundur. Kjo vetëm ngadalëson zhvillimin e kompanisë.

24. Mos nxitoni të arnoni. Zakonisht arnimi është po aq i vështirë dhe i shtrenjtë sa ribërja.

25. Inkurajimi i ideve të reja promovon punë kolektive dhe e bën punën më interesante, pasi më shumë punonjës mendojnë për përmirësime dhe përmirësime.

26. Skandalet dhe zënkat janë gjithmonë të shtrenjta. Vështirë se dikush fiton vërtet në to.

27. Shmangni përplasjet si zjarri.

28. Përgjegjësitë duhet të shpërndahen rreptësisht ndërmjet anëtarëve të ekipit.

29. Një ekip i mirë është zakonisht i vogël.

30. Të gjithë në ekip e dinë mirë rolin e tyre, të gjithë kanë përgjegjësi të barabartë për punën.

31. Puna ekipore ndihmon në edukimin e liderëve.

32. Dallimi i madh ndërmjet anëtarëve të ekipit në pagat nuk duhet të jetë. Dhe në pozicion ato duhet të jenë afërsisht të barabarta.

33. Udhëheqësi duhet të jetë në gjendje të thotë "jo".

34. Është shumë e rëndësishme që “togerët” të përzgjidhen drejt. Nga këto, "gjeneralët" do të shfaqen më pas.

35. Lërini vetëm punonjësit më të mirë të zgjedhin punonjës të rinj.

36. Sjellja e një ndërrimi, transferimi i çështjeve më të rëndësishme dhe komplekse te të rinjtë është një nga detyrat kryesore të një drejtuesi.

37. Udhëheqësit më të mirë nuk janë të interesuar për atë që i pengon ata të punojnë. Ata janë të zënë, pavarësisht vështirësive të njohura, dhe ia dalin çuditërisht mirë.

38. Një udhëheqës me përvojë është gjithmonë i pari që shkon atje ku ndodhin telashet.

39. Ju duhet të jeni pa ndryshim miqësor me të gjithë, por mbani distancën tuaj.

40. Mësoni të ruani sekretet e njerëzve të tjerë.

41. Duhet të paguash për gjithçka.

42. Përvoja në menaxhimin e njerëzve vështirë se mund të mbivlerësohet.

43. E drejta për të marrë vendime duhet t'i takojë përmbaruesit të drejtpërdrejtë. Jepini specialistit lirinë e veprimit. Besoni atyre dhe nuk do t'ju zhgënjejnë.

44. Ata që janë mësuar të marrin vendime në minutën e fundit, rrezikojnë të anulojnë të gjithë mundin e tyre.

45. Kur merrni një vendim, është më mirë të mbështeteni në mendimin e ekspertit dhe jo në fakte dhe shifra. Faktet mund të dështojnë.

46. Në jetë, shpesh duhet të bëni lëshime. Një menaxher me përvojë e di se pjesa më e vështirë është të zgjedhësh midis parimeve dhe përfitimeve.

47. Të vazhdosh me kohën do të thotë të punosh për gjëra të reja, të mos shpenzosh para për të përmirësuar pajisjet e vjetruara dhe të vjetruara.

48. Mundohuni të keni informacion të saktë për rastin për të cilin jeni duke marrë një vendim. Një kirurg i mirë nuk do të operojë nëse ka një mënyrë tjetër për të ndihmuar pacientin.

49. Menaxherët gjithashtu mësojnë nga gabimet - si të tyre ashtu edhe të të tjerëve.

50. Një administrator i suksesshëm merret kryesisht me çështjet kryesore, dhe nuk merret fare me ato dytësore.

51. Aftësia për t'u përqendruar është çelësi i suksesit.

52. Një udhëheqës i mençur e kupton se gjëja kryesore që ka në dispozicion janë vartësit e tij.

53. Filozofi i famshëm Lao Tzu ka thënë shumë shekuj më parë: “Ai që kontrollon njerëzit duhet të mbetet në hije. Njerëzit nuk e vënë re praninë e një lideri të vërtetë.”

54. Mundohuni të mos punësoni punonjës të rinj nëse nuk është absolutisht e nevojshme. Mos i fryj shtetet.

55. Mos u bë skllav i rendit të vendosur dikur.

56. Mendimi i shëndoshë nuk mund të merret nga udhëzimet. Më shpesh sesa jo, nga menaxheri kërkohen zgjidhje jo standarde.

57. Puna nëpunës duhet të mbahet në minimum.

58. Edhe njerëzve më të mençur nuk u pëlqen të dëgjojnë komente.

59. Asnjëherë mos i bëni komente një punonjësi në prani të kolegëve.

60. Një person nuk duhet të drejtohet nga një person tjetër, por nga dëshira për ta bërë mirë punën e tij.

61. Menaxheri duhet të fokusohet në rezultatet e punës, jo në proces.

62. Një pjesë e vogël e prodhimit sjell fitime të konsiderueshme. Përqendrohuni tek ajo.

63. Planifikoni në kohë - për çdo rast. Një avari e papritur do t'ju kthejë prapa.

64. Vetëm kontributi i një personi për një çështje të përbashkët justifikon pagën e tij.

65. Mos kini frikë të lini zyrën tuaj dhe të shkoni të flisni me dikë që ju nevojitet.

66. Dhe shefat kanë humor të keq. Më mirë të prisni derisa të vini në vete.

67. Kurseni kohë.

68. Udhëheqësi duhet të largojë vartësit për t'iu drejtuar problemit. Ata duhet të vijnë me një zgjidhje të gatshme.

69. Mos u mbingarkoni.

70. Mos lejoni që kutia juaj hyrëse të marrë më të mirën nga ju.

71. Bisedat në telefon janë mendime dhe vepra të ndërprera.

72. Koha dhe një mjedis i qetë janë të nevojshme për shumicën e punëve të tij.

73. Udhëheqësi duhet të ketë një bisedë zemër më zemër me vartësit e tij herë pas here.

74. Menaxheri ndonjëherë duhet të pyesë punonjësit se si mund t'i ndihmojë ata.

75. Kurseni kohën e vartësve tuaj.

76. Çështjet e personelit mund të quhen çështje të jetës dhe vdekjes.

77. Kur filloni një biznes të ri, pyesni veten se çfarë do të ndodhë nëse nuk e përballoni atë.

78. Disa menaxherë, nëse duhet të mendojnë seriozisht për diçka, vendosin të punojnë nga shtëpia për dy ditë.

79. Plani kryesor i ndërmarrjes është buxheti.

80. Edhe një gjeni nuk mund të dijë gjithçka në botë.

81. Nuk mjafton të kesh dituri. Ju duhet të jeni në gjendje t'i zbatoni ato.

82. Udhëheqësi nuk mund të mbështetet vetëm te fati, të mos shqetësohet për të ardhmen.

83. Të kesh një qëllim dhe ta përmbushësh atë janë dy gjëra të ndryshme.

84. Është e pamundur të shmangësh telashet, përçarjet dhe krizat.

85. Gjatë menaxhimit, nuk duhet të kapemi pas të vjetrës, por ta mirëmbajmë atë artificialisht.

86. Jini të përkushtuar ndaj biznesit për të cilin punoni.

87. Asgjë nuk shkon mirë menjëherë.

88. Ideja juaj ju duket e shkëlqyer. Çfarë thonë të tjerët?

89. Njeriu është aq i ndërtuar nga natyra, sa më shpesh është i pakënaqur sesa i kënaqur me jetën.

90. Shumë njerëz jetojnë sipas zakonit. Mos u mundoni të thyeni asnjë prej tyre menjëherë.

91. Çdo biznes ka anë të këndshme.

92. Nuk ka ushtarë të këqij, ka komandantë të këqij.

93. Një nga mënyra më të mira merreni me ankuesin - dëgjoni me kujdes dhe durim.

94. Shumë njerëz e nënvlerësojnë sensin e humorit në jetën e njerëzve.

95. Mos u hutoni kur flisni me njerëzit.

96. Shikoni në të ardhmen.

97. Mos mendoni se do të mund të merreni vetëm me një produkt gjithë jetën.

98. Mos abuzoni me simbolet e pushtetit. Të tilla "shenjë" vetëm shkaktojnë bezdi.

99. Sot nuk kanë rëndësi atributet e jashtme të pushtetit, por cilësia e punës së liderit.

100. Asgjë nuk e zëvendëson komunikimin e drejtpërdrejtë.

Faqja aktuale: 1 (gjithsej i librit ka 38 faqe)

Cyril Northcote Parkinson
Ligjet e Parkinsonit

Dedikuar Ann

NGA AUTORI

Për adoleshentët, mësuesit dhe autorët e librave mbi historinë e institucioneve qeveritare dhe politikës, bota duket të jetë relativisht e arsyeshme. Ata mendojnë se njerëzit zgjedhin lirisht përfaqësuesit e tyre nga ata tek të cilët kanë besim të veçantë. Ata besojnë se më të zgjuarit dhe më të zgjuarit nga këta të zgjedhur bëhen ministra. Ata imagjinojnë bosët e industrisë, të zgjedhur lirisht nga aksionerët, duke investuar përgjegjësinë e biznesit tek ata që e kanë provuar veten në punë më modeste. E gjithë kjo thuhet me gëzim ose nënkuptohet në heshtje në shumë libra. Për ata që të paktën disi e njohin jetën e biznesit, këto supozime janë thjesht qesharake. Këshillat e larta të të urtëve fisnikë ekzistojnë vetëm në mendjen e mësuesit, dhe për këtë arsye nuk është e kotë të kujtojmë ndonjëherë të vërtetën. Mos mendoni se nuk duam t'i dekurajojmë kureshtarët nga librat shkencorë rreth biznesit dhe jetës administrative. Lërini të lexojnë nëse i perceptojnë si trillim të pastër. Së bashku me romanet e Haggard dhe Wells, ese për hapësirën ose për njeriun e shpellave, këta libra nuk do të dëmtojnë askënd. Nëse i merrni si ndihmë shkencore, do të bëjnë më shumë dëm sesa në shikim të parë.

I alarmuar nga ajo që mendonin të tjerët për zyrtarët apo për ndërtesat e reja, u përpoqa t'u tregoja të interesuarve se si janë gjërat në të vërtetë. Një person i zgjuar do të hamendësojë - edhe për të treguar disi të vërtetën, u desh shumë për të parë. Megjithatë, duke supozuar se jo të gjithë lexuesit janë njësoj të zgjuar, unë tregoj me zell herë pas here sa shumë kërkime janë bërë. Imagjinoni sa tabela, karta, makina llogaritëse, libra referimi dhe numërues mund të nevojiten për një punë të tillë. Besoni se kishte shumë të tjerë dhe se të vërtetat e zbuluara këtu janë fryt jo vetëm i një dhurate të jashtëzakonshme, por edhe e një të madhe punë kërkimore... Ndoshta dikujt do t'i duket se do të ishte e nevojshme të përshkruani më në detaje eksperimentet dhe llogaritjet në të cilat bazohet teoria ime. Le të vlerësojë, megjithatë, se një libër kaq i gjatë kërkon më shumë kohë për t'u lexuar dhe më i vështirë për t'u blerë.

Edhe pse në secilën nga këto ese janë investuar vite punë të mundimshme, mos mendoni se i thotë të gjitha. Zbulimet e reja paraqesin sfida të reja për ne. Kështu, ekspertët e artit të luftës kanë krijuar një lidhje të kundërt midis numrit të ushtarëve të armikut të vrarë dhe numrit të gjeneralëve tanë. Kohët e fundit, shkencëtarët tërhoqën vëmendjen për shkallën e palexueshmërisë së nënshkrimeve dhe u përpoqën të përcaktojnë se në cilën pikë të një karriere të suksesshme vetë shefi nuk mund ta kuptojë më. Çdo ditë është një zbulim, ndaj, sipas të gjitha gjasave, ky botim do të zëvendësohet me të reja, më të kompletuara.

Dëshiroj të falënderoj botuesit që më lejuan të ribotoj disa nga esetë. Vendin e nderuar do ta zë botuesi i revistës Economist, në të cilën ligji i Parkinsonit iu shfaq për herë të parë njerëzimit. Atij i detyrohem të drejtën e ribotimit të "Kryetarëve dhe komisioneve" dhe " Mosha e daljes në pension". Disa ese të tjera u botuan në revistat "Harpers Magazine" dhe "Reporter".

I jam veçanërisht mirënjohës artistit Osbert Lancaster 1
Projektuar për botimin në anglisht

Për faktin se i shtoi punës lehtësisht, e cila lexuesit të përgjithshëm mund t'i dukej pak e thatë.

Ia detyrohem Houghton Miflin, i cili ishte i pari që botoi librin në Shtetet e Bashkuara. Pa mbështetjen e tij do të kisha bërë pak dhe do të kisha arritur edhe më pak. Së fundi, i jam mirënjohës matematikanit, shkenca e të cilit ndonjëherë do ta ngatërrojë lexuesin. Libri i është kushtuar atij (megjithatë, për një arsye tjetër).

LIGJI I PARKINSONIT

Per. - Natalia Trauberg

LIGJI I PARKINSONIT, ose Piramida në rritje

Puna plotëson kohën e caktuar për të. Këtë e dinë të gjithë, gjë që duket nga proverbi: "Sa më shumë kohë, aq më shumë gjëra për të bërë". Kështu, një plakë e pabanuar mund t'i shkruajë dhe t'i dërgojë një letër mbesës së saj në Bognor Regis gjithë ditën. Për një orë ajo kërkon një kartolinë, për një orë për syze, për gjysmë ore për një adresë, për një orë e një çerek për të shkruar dhe njëzet minuta për të vendosur nëse i duhet një ombrellë për të hedhur një letër në rrugën tjetër. . Ajo që bën një person i zënë në tre minuta do ta lodhë një tjetër plotësisht me dyshime, ankthe dhe vetë punën.

Meqenëse vepra (në veçanti shkrimi) është kaq e shtrirë në kohë, është e qartë se vëllimi i saj nuk ka të bëjë asgjë (ose pothuajse asgjë) me numrin e njerëzve që e bëjnë atë. Kur nuk ka asgjë për të bërë, nuk duhet të jeni dembel. Kur nuk ka asgjë për të bërë, nuk keni pse të rrini duarkryq. Sa më shumë kohë t'i jepet, aq më e rëndësishme dhe e vështirë është çështja. Të gjithë e dinë këtë, por pasojat e këtij rregulli janë studiuar pak, veçanërisht në fushën administrative. Politikanët dhe taksapaguesit pothuajse kurrë nuk dyshojnë se shtetet burokratike po rriten kështu, sepse ka gjithnjë e më shumë raste. Cinikët, duke sfiduar këtë pikëpamje, sugjeruan se shumë zyrtarë thjesht nuk kanë çfarë të bëjnë ose se mund të punojnë gjithnjë e më pak. Por as besimi dhe as mosbesimi nuk iu afruan të vërtetës. E vërteta është se numri i punonjësve dhe sasia e punës janë krejtësisht të palidhura. Numri i punonjësve rritet sipas Ligjit të Parkinsonit dhe rritja nuk do të ndryshojë nëse numri i rasteve është zvogëluar, rritur ose zhdukur fare. Ligji i Parkinsonit është i rëndësishëm në atë që bazohet në një analizë të faktorëve që përcaktojnë rritjen e mësipërme.

Vlera e kësaj kohët e fundit ligji i hapur bazohet kryesisht në të dhëna statistikore, të cilat do t'i prezantojmë së shpejti. Megjithatë, lexuesi i thjeshtë është më kurioz të dijë se cilët faktorë e përcaktojnë tendencën e shprehur nga ligji ynë. Duke lënë mënjanë detajet teknike (nga të cilat ka shumë), mund të dallojmë dy forca kryesore lëvizëse. Për nevojat tona aktuale, le t'i veshim ato në formën e dy propozimeve pothuajse aksiomatike:

1) një zyrtar shumëzon vartësit, por jo rivalët;

2) zyrtarët punojnë për njëri-tjetrin.

Për të zotëruar faktorin 1, imagjinoni që një oficer i caktuar A po ankohet për mbingarkesë. Në këtë rast, nuk ka rëndësi nëse i duket apo kështu është; Megjithatë, vini re se ndjesitë A (të vërteta ose imagjinare) mund të krijohen gjithashtu nga një rënie e forcës, e cila është e pashmangshme në moshën e mesme. Ai ka tre rrugëdalje. Ai mund të largohet; ai mund t'i kërkojë zyrtarit B që ta ndihmojë; ai mund të kërkojë dy vartës, C dhe D. Në mënyrë tipike, A zgjedh rrugën e tretë. Po të largohej, do të humbiste të drejtën e pensionit. Duke e ndarë punën me bashkëmoshatarin e tij, B, ai rrezikon të mos arrijë në vendin e W kur përfundimisht të jetë i lirë. Pra, është më mirë të merreni me dy vartës. Ata do t'i japin peshë, dhe ai do ta ndajë punën mes tyre dhe vetëm ai do ta kuptojë si në njërën, ashtu edhe në kategorinë tjetër të rasteve. Vini re se C dhe D janë praktikisht të pandashme. Është e pamundur të punësosh vetëm S. Pse atëherë? Sepse ai do të ndante punën me L-në dhe do të bëhej i barabartë me të, si i refuzuari B, dhe aq më keq, do të synonte A. Pra, duhet të ishin të paktën dy vartës, që secili të mbante tjetrin, duke pasur frikë se ai mund të mos galoponte. Kur C ankohet për mbingarkesën (dhe ai do të ankohet), A, me pëlqimin e tij, do të këshillojë eprorët e tij që t'i marrin dy ndihmës. Për të shmangur fërkimet e brendshme, ai këshillon të marrë dy për J. Tani, kur edhe E, F, G, H shërbejnë nën komandën e tij, promovimi i A-së në shërbim është praktikisht i garantuar.

Kur shtatë punonjës bëjnë atë që bëri njëri, hyn në lojë faktori 2. Shtatë punojnë aq shumë për njëri-tjetrin sa që të gjithë janë plotësisht të ngarkuar dhe A është i zënë më shumë se më parë. Çdo letër duhet të shfaqet para të gjithëve. E vendos që është në krye të F-së, F shënon një përgjigje dhe ia jep C-së, C-ja e korrigjon me guxim dhe i drejtohet D-së dhe D - G. Megjithatë, G-ja do të largohet dhe ia transferon çështjen H-së, i cili përsëri shkruan gjithçka në draft me një nënshkrim D dhe ia jep letrën C-së, i cili, nga ana tjetër, e shikon dhe e vendos në një formë të re në A.

Çfarë bën A? Mund të firmoste me zemër të lehtë pa lexuar, pasi ka diçka për të menduar. Ai e di që vitin e ardhshëm do të zërë vendin e W dhe duhet të vendosë nëse C ose D do ta zëvendësojë atë. Ai do të vendosë nëse do të shkojë me pushime G - duket se është shumë herët, dhe nëse është më mirë të mos e lëmë H të shkojë për arsye shëndetësore, ai duket keq, dhe jo vetëm për shkak të problemeve familjare. Përveç kësaj, është e nevojshme të paguhet F për punën në konferencë dhe të dërgohet një kërkesë në E për pension në ministri. Dhe dëgjova se D është i dashuruar me një daktilografist të martuar, dhe G, për një arsye të panjohur, u grind me F. Me një fjalë, A mund të kishte firmosur pa lexuar. Por ky nuk është A. Sado të mundohet nga problemet e krijuara nga vetë ekzistenca e kolegëve të tij, ndërgjegjja e tij nuk do ta lejojë atë të neglizhojë detyrën e tij. Ai lexon me kujdes dokumentin, kryqëzon paragrafët fatkeq të paraqitur nga C dhe H dhe e kthen atë në formën që u zgjodh fillimisht nga F. i arsyeshëm (ndonëse grindavec). , dhe në Si rezultat, ne shohim variantin që A do të kishte krijuar nëse C, D, E, F, G dhe H nuk do të kishin lindur fare. Por ky opsion u krijua nga shumë njerëz dhe iu desh shumë kohë. Askush nuk i shmangej punës, të gjithë u përpoqën. Vetëm vonë në mbrëmje A e lë postin e tij për të nisur udhëtimin e gjatë për në shtëpi. Tashmë, në të gjitha dritaret e institucionit të tij, drita është shuar dhe errësira trashet, duke shënuar fundin e një dite tjetër të vështirë pune. Dhe ai lë një nga të fundit, duke u përkulur rëndë dhe mendon me një buzëqeshje shtrembër se ora e vonë, si flokët e thinjura, është hakmarrja e suksesit.

Për një person që studion strukturën dhe punën e agjencive qeveritare, ky ekskursion do të tregojë se zyrtarët janë pak a shumë të prirur për riprodhim. Megjithatë, ne nuk kemi folur ende se sa kohë kalon zakonisht nga hyrja e A në detyrë dhe dita në të cilën ajo fillon. vjetërsia N. Janë mbledhur shumë të dhëna statistikore, studimi i të cilave bëri të mundur nxjerrjen e ligjit të Parkinsonit. Një analizë e detajuar e tyre do të merrte shumë hapësirë, por lexuesi do të jetë i interesuar të dijë se puna jonë filloi me një studim të vlerësimeve të Admiralty. Rastet janë më të lehta për t'u studiuar këtu sesa, të themi, në Departamentin e Tregtisë. Gjithçka zbret në numra dhe tonë. Këtu janë disa të dhëna. Në vitin 1914, marina kishte 146,000 marinarë, 3,249 zyrtarë dhe 57,000 punëtorë porti. Në vitin 1928, kishte vetëm 100,000 marinarë, 62,439 dokerë, por tashmë kishte 4,558 zyrtarë. Numri i anijeve ushtarake u ul nga 62 në 20, por shërbyen në Admiralty jo 2,000, por 3,569 zyrtarë, duke formuar, siç thoshte dikush, flota e fuqishme tokësore”. E gjithë kjo do të jetë më e qartë në formën e një tabele.

……………………………… .. Viti ……………… Rritje ose ulje, në%

Objekti i llogaritjes ……… .. 1914 …… 1928

Anije të mëdha ……………. 62 ………… 20 ……… ... -67,74

Detarë ushtarakë (privat

dhe personeli komandues) ………. 146000 ... 100000 ....... -31.5

Punëtorët e portit ………… .. 57000…. 62439 ……. +9,54

Punonjësit e portit ……… ... 3249… .. 4558 ……… +40,28

Punonjësit e Admiralty .. 2000… .. 3569 …… .. +78.45

Në një kohë, ata pyesnin veten pse kishte më pak njerëz të nevojshëm në betejë, dhe më shumë njerëz përshtateshin vetëm në një zyrë. Por kjo nuk është ajo që na intereson. Duam të theksojmë se 2000 zyrtarë në vitin 1914 u kthyen në 3569 deri në vitin 1928 dhe puna nuk u rrit. Me kalimin e viteve, personeli i flotës është ulur me një të tretën dhe numri i anijeve me dy të tretat. Për më tepër, në 1922 u bë e qartë se flota nuk do të rritej në të ardhmen, pasi numri i anijeve ishte i kufizuar nga Marrëveshja Detare e Uashingtonit. Megjithatë, gjatë 14 viteve numri i zyrtarëve të Admiralitetit është rritur me 78%, pra me 5-6% në vit. Në fakt, siç do të shohim, gjërat nuk shkuan aq mirë. Por tani një gjë është e rëndësishme për ne - rritja e përgjithshme.

Është e pamundur të kuptosh pse është rritur kaq shumë numri i punonjësve, nëse nuk e di se i nënshtrohet një ligji të caktuar. Do të na thuhet se ishte në ato vite që teknologjia detare u zhvillua me shpejtësi. Avioni nuk ishte më një lodër e ekscentrikëve. Pajisjet elektrike u përdorën gjithnjë e më gjerësisht. Jemi mësuar me nëndetëset. Inxhinierët e marinës në përgjithësi konsideroheshin njerëz. Dhe ne nuk do të habiteshim nëse shihnim më shumë hartues, teknologë, inxhinierë dhe shkencëtarë në listat e pagave. Por kishte vetëm 40% më shumë punonjës të tillë, ndërsa shtetet e Whitehall u rritën me pothuajse 80%. Për çdo përgjegjës ose elektricist të ri në Portsmouth, kishte dy zyrtarë të Charing Cross. Nga kjo del se rritja e administratës është rreth dyfish më e madhe se rritja e personelit teknik, ndërkohë që në të vërtetë njerëzit e duhur(në këtë rast, detarët) u ul me 31.5%. Sidoqoftë, shifra e fundit, siç është vërtetuar, është e parëndësishme - zyrtarët do të ishin shumëzuar me të njëjtin ritëm nëse nuk do të kishte fare detarë.

Është interesante të shihet se si gjërat shkuan më tej, kur stafi i admiralitetit të 8118 (1935) u rrit në 33.788 (1954). Megjithatë, stafi i Ministrisë së Kolonive gjatë rënies së perandorisë është me interes edhe më të madh. Statistikat detare janë të ndërlikuara nga një sërë faktorësh (të themi, aviacioni detar) që e bëjnë të vështirë krahasimin e një viti me një tjetër. Rritja në Ministrinë e Kolonive është më e qartë, pasi nuk ka gjë tjetër veç punonjësve. Statistikat janë si më poshtë:

viti…. 1935.1939.1943.1947.1954

shtetet. 372 .. 450 ... 817 .. 1139.1661

Para se të tregojmë se sa shpejt po rriten shtetet, do të vërejmë se vëllimi i punëve të ministrisë nuk ka qenë aspak i qëndrueshëm gjatë këtyre viteve. Vërtetë, nga viti 1935 deri në 1939, popullsia dhe territori i kolonive mbetën pothuajse të pandryshuara, por deri në vitin 1943 ato ishin ulur ndjeshëm, pasi shumë toka u kapën nga armiku. Deri në vitin 1947, ato u rritën përsëri, por më pas u ulën çdo vit, pasi koloni pas kolonie fitoi pavarësinë. Duket se kjo duhet të prekë personelin e ministrisë përgjegjëse për kolonitë. Por kur shikojmë numrat, mund të shohim se shtetet po rriten dhe rriten gjatë gjithë kohës. Kjo rritje është disi e lidhur me rritje të ngjashme në institucione të tjera, por në asnjë mënyrë nuk lidhet me madhësinë dhe madje edhe me vetë ekzistencën e perandorisë. Me sa përqind po rriten shtetet? Për ta vendosur këtë, nuk duhet të shikojmë vitet e luftës, kur shtetet u rritën shumë shpejt dhe përgjegjësia ra. Koha e paqes është më indikative: rreth 5,24% nga 1935 në 1939 dhe 6,55% nga 1947 në 1954. Mesatarisht - 5,89% në vit, domethënë pothuajse e njëjtë si në shtetet e Admiralitetit nga 1914 deri në 1928

Në një punë si kjo e jona, një analizë më e detajuar statistikore e shteteve institucionale është e papërshtatshme. Thjesht donim të vlerësonim se sa kohë duhet nga punësimi i një punonjësi deri tek punësimi i ndihmësve të tij.

Nëse flasim për rritjen e vetë shteteve, studimet tona kanë treguar se mesatarisht kjo rritje është 5.75% në vit. Kjo na jep mundësinë të vendosim ligjin e Parkinsonit në formë matematikore. Në çdo institucion administrativ në kohë paqeje, rritja e punonjësve llogaritet me formulën: X = (2s ^ m + l) / n, ku s është numri i punonjësve që rekrutojnë vartës për të avancuar në shërbim; l është numri i viteve të kaluara në punë; m numrin e orëve të punës të shpenzuara për përpunimin e materialit; n numrin e punonjësve të kërkuar; x është numri i kërkuar i punonjësve të rinj në vit.

Për matematikanët, është e qartë se për të llogaritur fitimin në përqindje, x duhet të shumëzohet me 100 dhe të pjesëtohet me numrin e punonjësve në vitin e kaluar (y). Duket kështu: 100 * (2s ^ m + l) / y ^ n%

Ky numër do të jetë pa ndryshim diku midis 5.17 dhe 6.56%, pavarësisht nga vëllimi i punës, madje edhe në mungesë të plotë të tij.

Zbulimi i kësaj formule dhe parimet e përgjithshme mbi të cilat ajo bazohet, natyrisht, nuk duhet parë nga pikëpamja politike. Ne as që mendojmë të ngremë pyetjen nëse shtetet duhet të rriten. Nëse mendoni se kjo do të reduktojë papunësinë, kjo varet nga ju. Nëse dyshoni në qëndrueshmërinë e një ekonomie të leximit të kryqëzuar, kjo varet gjithashtu nga ju. Me sa duket, është e parakohshme të vendoset se cili duhet të jetë raporti mes eprorëve dhe vartësve. Megjithatë, nëse ka një raport kufizues, së shpejti do të jemi në gjendje të nxjerrim një formulë me të cilën do të llogarisim sa vite duhen për ta arritur atë në çdo komunitet të caktuar. Kjo formulë, si ajo e mëparshme, nuk do të ketë asnjë vlerë politike. Nuk do të lodhemi duke përsëritur se ligji i Parkinsonit është një zbulim thjesht shkencor dhe është i zbatueshëm për politikën aktuale vetëm në nivelin e teorisë. Botanisti nuk duhet të heqë barërat e këqija. Ai do të llogarisë shkallën e rritjes së tyre dhe kjo i mjafton.

LISTA PËRFUNDIMTARE, ose Parimet për përzgjedhjen e personelit

Administrata aktuale, si biznesi ashtu edhe qeveria, vazhdimisht duhet të përzgjedhë njerëz. Ligji i paepur i Parkinsonit garanton një nevojë të pafundme për talent, por zgjedhja e të duhurit nuk është e lehtë. Le të flasim për metodat e përzgjedhjes së përdorur në të kaluarën dhe metodat e sotme.

Më parë (dhe pjesërisht tani) është përdorur metoda britanike dhe metoda kineze. Të dy ata meritojnë vëmendje, qoftë edhe vetëm sepse sollën shumë më tepër përfitim sesa dëm. Metoda britanike (lloji i vjetër) bazohet në një bisedë ballë për ballë në të cilën aplikanti duhet të shpjegojë se kush është. Zotërinjtë e moshës së mesme të ulur rreth tryezës së kuqtë e pyesin emrin dhe mbiemrin e tij. Supozoni se ai përgjigjet: "John Seymour". Një nga anëtarët e komisionit pyet: "A jeni i afërm i Dukës së Somerset?" Për këtë aplikanti ka të ngjarë të përgjigjet "Jo". Një zotëri tjetër do të thotë: "Atëherë ndoshta peshkopi i Westminsterit?" Nëse përgjigja këtu është jo, zotëria i tretë do të bërtasë, “Pra të cilit je i afërm?" Në rastin kur aplikanti përgjigjet: "Epo, babai im shet peshk në Cheapside ..." - biseda mund të konsiderohet e rraskapitur. Komisioni shkëmben shikime, njëri nga anëtarët thërret dhe tjetri i thotë lakeit: "Tërhiqe". Një emër fshihet pa diskutim. Nëse më pas shfaqet Henry Molyneux, nipi i Earl of Sefton, shanset e tij do të jenë të mëdha deri në ardhjen e George Howard, i cili do të jetë në gjendje të provojë se është nipi i Dukës së Norfolk. Komisioni nuk do të hasë vështirësi derisa t'i duhet të zgjedhë midis djalit të tretë të baronetit dhe djalit të dytë, ndonëse bastard, të vikontit. Por edhe këtu mund të konsultoheni me një libër të veçantë, kështu që zgjedhja është e thjeshtë dhe shpesh e suksesshme.

Versioni i admiralitetit i metodës (kujtojmë: lloji i vjetër) ndryshon vetëm në atë që zgjedhja është më e kufizuar. Titujt si të tillë nuk vlejnë për admiralët. Për ta është e rëndësishme nëse aplikanti është i lidhur me detarët. Përgjigja ideale për pyetjen e dytë është: “Po, Admirali Parker është xhaxhai im, kapiten Foley është babai im, komodori Foley është gjyshi im. Nëna ime është vajza e admiralit Hardy. Kapiteni Hardy është xhaxhai im. Vëllai im i madh është një toger në Marinën Mbretërore, vëllai im tjetër studion në shkollën detare dhe i treti vesh një kostum marinari. "Pra, kështu," thotë kryeadmirali. "Pse vendosët të shkoni në marinë?" Përgjigja për këtë pyetje është praktikisht indiferente, pasi sekretari tashmë e ka shënuar emrin në listë. Nëse ju duhet të zgjidhni nga dy aplikantë të tillë, një admiral do t'ju kërkojë të emërtoni numrat e taksive në të cilat kanë mbërritur. Ai që përgjigjet sinqerisht: "Nuk e di" do të refuzohet dhe ai që gënjen shpejt "23-51" do të pranohet si një i ri me kapje. Metoda shpesh jepte rezultate të shkëlqyera.

Një lloj i ri i metodës britanike u zhvillua në shekullin e nëntëmbëdhjetë si më i përshtatshëm për një vend demokratik. Komisioni është shumë i interesuar për: "Ku keni studiuar?" Dhe kur dëgjoi përgjigjen: "Harrow", "Hayleybury" ose "Rugby", ai bën pyetjen e dytë: "Çfarë po luan?" Një punëkërkues i mirë do të thotë: "Unë luaj tenis për Anglinë, kriket për Yorkshire, regbi për Harlequin dhe hendboll për Winchester". Pastaj ata bëjnë pyetjen e tretë: "A keni luajtur polo?" - në mënyrë që ai të mos mendojë për veten e tij, megjithëse një aplikant i tillë meriton vëmendje edhe pa polo. Nëse përgjigja e pyetjes së parë është "Wigleworth", biseda nuk do të zvarritet. "Çfarë?!" - do të habitet kryetari. "Ku eshte?" të tjerët do të bërtasin kur personi i pyetur të përsërisë emrin. "Në Lancashire," do të shpjegojë ai, dhe dikush do të pyesë akoma për lojërat për hir të rendit, por përgjigja "Pingpong për Wigan, gara me biçikletë për Blackpool dhe bilardo për Wigleworth" do t'i bllokojë plotësisht rrugën. Vërejtje të paartikuluara për njerëzit e paturpshëm që kalojnë kohën e njerëzve të tjerë janë të mundshme. Dhe kjo metodë dha rezultate të mira.

Metoda kineze (e tipit të vjetër) u imitua në një kohë nga aq shumë kombe sa që pakkush tani e kujton origjinën e saj. Metoda zbret në teste me shkrim. Gjatë dinastisë Ming, një provim për më të zgjuarit mbahej çdo tre vjet dhe përfshinte tre seanca tre-ditore. Në seancën e parë, kërkuesi shkroi tre kompozime dhe një poezi në tetë katranë. Në të dytën, ai shkroi pesë ese mbi tema të vendosura prej kohësh. Në të tretën, ai shkroi pesë ese mbi artin e menaxhimit. Ata që kaluan gjithçka me sukses (dy për qind) u pranuan në provimin e fundit, që u mbajt në kryeqytet. Ai zgjati një ditë dhe përfshinte një ese mbi një temë nga politika aktuale. Ata që e kaluan këtë provim mund të bëheshin zyrtarë dhe sa më i lartë të ishte nota, aq më i lartë ishte vendi. Dhe ky sistem funksionoi me mjaft sukses.

Evropianët e studiuan atë diku midis 1815 dhe 1830 dhe e aplikuan në 1832 në Kompaninë e Indisë Lindore. Në 1854, efektiviteti i metodës u testua nga një komision i kryesuar nga Macaulay dhe e prezantoi atë në Angli vitin e ardhshëm. Në provat kineze, baza e tyre letrare ishte veçanërisht e rëndësishme. Aplikanti provoi njohuritë e klasikëve, butësinë e stilit (si në poezi ashtu edhe në prozë) dhe qëndrueshmëri të rrallë. Supozohej se arsimi klasik dhe aftësia letrare dëshmojnë për përshtatshmërinë për çdo shërbim zyrtar. Më tej supozohej (pa dyshim me saktësi) se njohuria shkencore nuk është e nevojshme askund përveç shkencës. Së fundi, u supozua se zgjedhja është praktikisht e pamundur nëse aplikanti shqyrtohet në lëndë të ndryshme. Askush nuk mund të vendosë nëse një aplikant është më i fortë në gjeologji sesa një tjetër në fizikë, dhe për këtë arsye është i përshtatshëm kur ekziston një mundësi për t'i dështuar menjëherë. Por kur të gjithë shkruajnë poezi greke apo latine, nuk është e vështirë të zgjedhësh më të denjën. Njohës të letërsisë klasike u dërguan për të sunduar Indinë. Ata që ishin më të dobët u lanë të sundonin Anglinë. Më të dobëtit u ekzaminuan fare ose u dërguan në koloni. Ky sistem nuk mund të quhet i papërdorshëm, por është shumë më i keq se ata për të cilët kemi folur tashmë. Së pari, nuk mund të garantohet që njohësi më i mirë i klasikëve nuk do të rezultojë jonormal, dhe kjo ndodhte shpesh. Së dyti, mund të ketë rezultuar se aftësitë e kërkuesit ishin të kufizuara në shkrimin e poezisë greke. Ndodhte gjithashtu që dikush tjetër të kalonte provimin dhe vetë aplikanti, nëse ishte e nevojshme, nuk mund të shkruante një rimë në greqisht. Kështu, sistemi nuk dha shumë fryte.

Megjithatë, me gjithë të metat e tij, ai ishte më frytdhënës se çdo sistem që e zëvendësoi atë. Metodat moderne zbresin në një test të nivelit mendor dhe bisedë psikologjike. Disavantazhi i testit të mësipërm është se fituesit nuk dinë absolutisht asgjë. Ata shpenzojnë aq shumë kohë duke u përgatitur për testin sa nuk kanë kohë për të mësuar asgjë tjetër. Biseda psikologjike tashmë ka marrë formën e të ashtuquajturit "test në një festë". Aplikanti ka një fundjavë të këndshme dhe po vëzhgohet. Kur ai, duke u rrëzuar mbi qilim, bërtet: "Oh, dreqi!", Vëzhguesit që përgjojnë aty pranë, futen në fletoret e tyre "të ngathët" ose "të papërmbajtur". Vështirë se ia vlen të përshkruhet në detaje kjo metodë, por rezultatet e saj janë të dukshme dhe shumë të mjerueshme. Vëzhguesit mund të kënaqin vetëm subjektet e vogla të fshehta të mendjes së tyre, të cilët thonë pak dhe nuk bëjnë asgjë. Me këtë metodë, nga pesëqind njerëz, ata shpesh zgjedhin atë që pas disa javësh do të jetë plotësisht i papërshtatshëm. Pa dyshim, kjo metodë është më e keqja nga të gjitha.

Çfarë metode duhet të përdorim në të ardhmen? Për ta gjetur atë, merrni parasysh një lloj pak të njohur të teknikës moderne të përzgjedhjes. Përkthyesit kinezë për Ministrinë e Jashtme janë aq rrallë të kërkuar saqë metoda e punësimit të tyre nuk ka marrë një publicitet të gjerë. Supozoni se nevojitet një përkthyes dhe e zgjedh një komision prej pesë personash. Tre prej tyre janë zyrtarë, dy janë shkencëtarë të shquar. Në tryezën përballë tyre janë 483 deklarata rekomanduese. Të gjithë aplikantët janë kinezë, të gjithë si një i diplomuar nga universiteti në Pekin ose Amoy dhe i përmirësuar në filozofi në universitetet amerikane. Shumica prej tyre shërbyen disa kohë në Formosa. Disa përfshinin fotografi, të tjerët abstenuan në mënyrë diskrete. Kryetari i komisionit i kthehet shkencëtarit më të madh: "A do të na tregojë doktor Wu se cili aplikant është më i përshtatshmi për ne?" Dr. Wu buzëqesh enigmatikisht dhe thotë, duke treguar grumbullin e letrave, "Asnjë". - “Si kështu, - habitet kryetari. - Pse?" - “Sepse një specialist i mirë nuk do të bëjë aplikim. Frikë nga turpi." - "Çfarë bëjmë ne?" - do të pyesë kryetari. "Unë mendoj," përgjigjet Dr. Wu, "Dr. Lim duhet të bindet. Çfarë mendoni ju, Dr. Lee? "Po," përgjigjet Lee, ai do të bënte. Por ne, natyrisht, nuk mund ta kërkojmë vetë. Ne do ta pyesim Dr. Tan nëse ai mendon se Dr. Lim do të jetë dakord." "Unë nuk e njoh Dr. Tang," thotë Wu, "por e njoh mikun e tij, Dr. Vaughn." Në këtë minutë, kryetari nuk e kupton më se kush do të pyesë kë. Por çështja këtu është se të gjitha aplikacionet hidhen në koshin e plehrave dhe ne do të flasim vetëm për personin që nuk e ka paraqitur kërkesën.

Ne nuk këshillojmë aspak të pranojmë metodën e përshkruar kudo, por nxjerrim një përfundim të dobishëm prej saj: metodat e tjera janë të këqija për shkak të bollëkut të aplikantëve. Sigurisht, ka mënyra të thjeshta për të zvogëluar numrin e tyre. Tani formula përdoret gjerësisht: "Jo më i vjetër se 50, jo më i ri se 20 dhe jo irlandez", gjë që redukton disi numrin e aplikantëve. Por ende ka shumë prej tyre. Nuk ka asnjë mënyrë për të zgjedhur një nga treqind njerëzit e aftë me karakteristika të shkëlqyera. Duhet të pranojmë që sistemi është i gabuar që në fillim. Nuk ka nevojë të tërheqësh një masë të tillë njerëzish. Por askush nuk e di për këtë, dhe reklamat janë krijuar në atë mënyrë që ato të tërheqin në mënyrë të pashmangshme mijëra. Për shembull, raportohet se një post i lartë është liruar, pasi personi që e mbante tani është në Dhomën e Lordëve. Ata paguajnë shumë, pensioni është i madh, nuk duhet të bësh asgjë, ka shumë privilegje, të ardhurat anësore janë të mëdha, nuk duhet të shkosh në shërbim, ofrohet një makinë kompanie, mund të bëjë udhëtime pune në çdo kohë. Aplikanti duhet të dorëzojë, kur është e mundur, kopje (jo origjinale) të tre certifikatave. Çfarë do të dalë? Do të bjerë shi deklarata, kryesisht nga të çmendurit dhe nga maturantët në pension, të cilët sipas tyre janë të pajisur me aftësi administrative. Mbetet për t'i djegur të gjitha dhe për të filluar nga e para. Do të ishte më e lehtë dhe më fitimprurëse të mendoni menjëherë.

Nëse mendoni për këtë, do të shihni se reklama perfekte do të tërheqë një person dhe atë që është i nevojshëm. Le të fillojmë me rastin kufizues:

“Kërkohet një akrobat që mund të ecë mbi një tel 200 metra mbi flakët e furishme. Do t'ju duhet të ecni dy herë në ditë, tre herë të shtunave. Tarifa është 25 £ në javë. Nuk do të ketë pension apo kompensim për dëmtimin. Për t'u paraqitur personalisht në cirkun Wild Cat nga 9 deri në 10.

Ndoshta rrokja nuk është shumë e mirë, por qëllimi është i qartë: duhet të balanconi rrezikun me përfitimin monetar në mënyrë që të mos shfaqen më shumë se një aplikant. Këtu nuk ka nevojë të pyesim për gjëra të vogla. Ata që nuk janë shumë të mirë për të ecur në tel, nuk do të tërhiqen nga reklama. Nuk ka nevojë të theksohet se aplikanti duhet të jetë i shëndoshë, kokëfortë dhe pa marramendje. Ata do ta kuptojnë këtë pa fjalë. Eshtë e panevojshme të thuhet se njerëzit me frikë nga lartësitë nuk janë të mirë. Ata nuk do të vijnë gjithsesi. Arti këtu është të përputhet paga me rrezikun. 1000 £ në javë mund të joshin dhjetë njerëz, 15 £ nuk do të joshin askënd. Diku në mes - shuma e kërkuar, e cila do të tërheqë atë që është i përshtatshëm. Nëse vijnë dy, do të thotë se e kemi mbivlerësuar numrin.

Tani le të marrim një rast më pak të rrallë për krahasim:

“Kërkohet një arkeolog shumë i kualifikuar, i gatshëm të kalojë pesëmbëdhjetë vjet duke gërmuar varrezat e Inkave në fshatin Gehena, në lumin Alligator. Pas përfundimit të punës jepet një titull ose porosi. Pensioni supozohet, por nuk është dashur kurrë. Paga - 2000 paund në vit. Aplikimi duhet të dorëzohet në tre kopje tek Drejtori i Institutit Digging, Coffin, Illinois, SHBA.

Këtu janë të dyja të këqija dhe anën e mirë rreptësisht i balancuar. Eshtë e panevojshme të thuhet se nga aplikanti kërkohet durim, këmbëngulje dhe guxim. Vetë kushtet i kanë prerë të gjithë ata që nuk i kanë këto prona. Nuk ka nevojë të shkruhet se nevojitet një person i vetmuar. Nuk ka nevojë të përcaktohet se ai duhet të jetë i fiksuar pas gërmimit - askush përveç të çmendurit nuk do të përgjigjet. Mund të jenë tre prej tyre, por për dy paga do të jetë shumë e ulët. I treti do të tërhiqet nga shpërblimi. Me sa duket, nëse propozojmë urdhrin e St. Michael, dy do të jenë të interesuar dhe nëse ne ofrojmë Urdhrin e Perandorisë Britanike, askush nuk do të interesohet. Në rastin tonë, aplikacioni do të jetë një. Punëkërkuesi është jashtë mendjes, por nuk ka rëndësi. Është ai që ne kemi nevojë.

Ju do të thoni se akrobatët dhe arkeologët nuk duhen shpesh, zakonisht duhet të kërkoni njerëz për aktivitete më pak të çuditshme. Kjo është e vërtetë, por nuk e ndryshon parimin, vetëm se është më e vështirë ta zbatosh atë. Supozoni se kemi nevojë për një kryeministër. Në kohën tonë, ata do të drejtohen në zgjedhje dhe rezultati do të jetë i tmerrshëm. Nëse i drejtohemi përrallave të fëmijërisë sonë, mësojmë se në kohët e përrallave më shumë metoda efektive... Kur mbreti zgjidhte një burrë për vajzën më të madhe ose të vetme, dhe kështu pasardhësin e tij, ai shpiku një sistem pengesash që vetëm i denja do t'i kapërcente. Dhe vetëm të denjët do të mbeten të gjallë. Mbretërit e asaj periudhe të vështirë për t'u përcaktuar kishin gjithçka që u nevojitej për prova të tilla. Magjistarët, demonët, zanat, vampirët, ujqërit, gjigantët dhe xhuxhët ishin ndër subjektet e tyre, tokat e tyre ishin të shpërndara me male dhe korije të magjepsura, të prera me lumenj zjarri, të mbushura me thesare. Duket se pushtetarët aktualë e kanë më të vështirë. Por kjo është ende një pyetje. Psikologët, psikiatërt, psikopatologët, statisticienët dhe ekspertët nuk janë më keq (megjithëse jo më të mirë) se shtrigat e liga dhe zanat e mira. Kinemaja, TV, radio dhe rreze X nuk janë më keq (edhe pse jo më mirë) shkop magjik, topa kristali, mbulesa tavoline të montuara vetë dhe mantelet e padukshme. Në çdo rast, njëra ia vlen tjetra. Është e nevojshme vetëm të zëvendësohet teknika përrallore me një moderne, e cila, siç do ta shohim, nuk është e vështirë.

Fillimisht vendosim se çfarë pronash duhet të ketë kryeministri. Në raste të ndryshme, këto prona janë të ndryshme, por megjithatë ato duhet të regjistrohen dhe bien dakord për llogari të tyre. Supozoni se mendoni se këto veti janë: 1) energjia, 2) guximi, 3) patriotizmi, 4) përvoja, 5) popullariteti dhe 6) elokuenca. Sidoqoftë, çdo aplikant do t'i gjejë ato në shtëpi. Sigurisht, ju mund t'i ndërlikoni gjërat duke specifikuar kërkesat: 4) përvojë në zbutjen e luanëve dhe 6) aftësia për të folur në mënyrë elokuente në gjuhën kineze por kjo nuk është rruga jonë. Ne duam që cilësitë e nevojshme të manifestohen jo në një formë të veçantë, por në shkallën më të lartë, me fjalë të tjera, në mënyrë që aplikanti më i mirë të jetë më së shumti energjik, guximtar, patriot, me përvojë, popullor dhe elokuent në vend. Ekziston vetëm një person i tillë dhe ai është ai që ne kemi nevojë. Prandaj, është e nevojshme të hartohet njoftimi në atë mënyrë që të përjashtohen të gjitha të tjerat. Do të merrni diçka si më poshtë:

“Kërkohet kryeministri i Ruritanisë. Orari i punës është nga 4 e mëngjesit deri në 23:59. Aplikanti duhet të mbijetojë në tre raunde me kampionin e peshave të rënda (duke veshur doreza). Me arritjen e moshës së pensionit (65 vjeç) - një vdekje e dhimbshme në emër të vendit të tij të lindjes. Nëse aplikanti njeh vetëm 95% të procedurës parlamentare, ai do të shkatërrohet fizikisht. Nëse ai merr më pak se 75% të votave në Testin e Popullaritetit të Gallup, ai gjithashtu do të shkatërrohet. Përveç kësaj, aplikanti duhet t'i drejtohet kongresit Baptist dhe t'i bindë ata të studiojnë rock and roll.

Cyril Northcote Parkinson është i njohur për lexuesit si zbuluesi i ligjeve jo më pak i famshëm se ligjet e Njutonit dhe Arkimedit. Humori, shpikja e zgjuar dhe mendimi paradoksal e bënë librin e tij një nga më të njohurit në shekullin XX, i cili nuk e humbet rëndësinë e tij në shekullin XXI. Ligjet e Parkinsonit u drejtohen "adoleshentëve, mësuesve, shkrimtarëve të teksteve të historisë", amvisave dhe kujtdo tjetër që mendon se bota është mjaft e zgjuar. Këtu mund të gjeni këshilla për të gjitha rastet, nga krijimi i kompanisë tuaj deri te hartimi i një liste të të ftuarve në një festë, dhe ligjet e zonjës Parkinson do t'ju ndihmojnë të zgjidhni problemet më konfuze në jetën tuaj personale dhe të përballoni çdo telash.

LIGJI I PARKINSONIT 1

SHOQËT DHE TË TJERËT 13

LIGJI I VONESAVE 41

KUSHT E MIJVE NË LEL 60

LIGJI I VAKUUMIT 81

LIGJI ZONJA PARKINSON 83

Shënimet 112

Cyril Northcote Parkinson
Ligjet e Parkinsonit

Dedikuar Ann

NGA AUTORI

I alarmuar nga ajo që mendonin të tjerët për zyrtarët apo për ndërtesat e reja, u përpoqa t'u tregoja të interesuarve se si janë gjërat në të vërtetë. Një person i zgjuar do të hamendësojë - edhe për të treguar disi të vërtetën, u desh shumë për të parë. Megjithatë, duke supozuar se jo të gjithë lexuesit janë njësoj të zgjuar, unë tregoj me zell herë pas here sa shumë kërkime janë bërë. Imagjinoni sa tabela, karta, makina llogaritëse, libra referimi dhe numërues mund të nevojiten për një punë të tillë. Besoni se ishin shumë të tjerë dhe se të vërtetat e zbuluara këtu janë fryt jo vetëm i një dhurate të jashtëzakonshme, por edhe e një pune të madhe kërkimore. Ndoshta dikujt do t'i duket se do të ishte e nevojshme të përshkruani më në detaje eksperimentet dhe llogaritjet në të cilat bazohet teoria ime. Le të vlerësojë, megjithatë, se një libër kaq i gjatë kërkon më shumë kohë për t'u lexuar dhe më i vështirë për t'u blerë.

Dëshiroj të falënderoj botuesit që më lejuan të ribotoj disa nga esetë. Vendin e nderuar do ta zë botuesi i revistës Economist, në të cilën ligji i Parkinsonit iu shfaq për herë të parë njerëzimit. Atij i detyrohem të drejtën e ribotimit të “Kryetarëve dhe komisioneve” dhe “Mosha e pensionit”. Disa ese të tjera u botuan në revistat "Harpers Magazine" dhe "Reporter".

I jam veçanërisht mirënjohës artistit Osbert Lancaster që i shtoi lehtësi një vepre që mund t'i duket pak e thatë lexuesit të përgjithshëm.

I jam borxhli Houghton Miflin, i cili ishte i pari që botoi librin në Shtetet e Bashkuara. Pa mbështetjen e tij do të kisha bërë pak dhe do të kisha arritur edhe më pak. Së fundi, i jam mirënjohës matematikanit, shkenca e të cilit ndonjëherë do ta ngatërrojë lexuesin. Libri i është kushtuar atij (megjithatë, për një arsye tjetër).

LIGJI I PARKINSONIT

LIGJI I PARKINSONIT, ose Piramida në rritje

Vlera e këtij ligji të sapo zbuluar varet kryesisht nga statistikat, të cilat do t'i prezantojmë së shpejti. Megjithatë, lexuesi i thjeshtë është më kurioz të dijë se cilët faktorë e përcaktojnë tendencën e shprehur nga ligji ynë. Duke lënë mënjanë detajet teknike (nga të cilat ka shumë), mund të dallojmë dy forca kryesore lëvizëse. Për nevojat tona aktuale, le t'i veshim ato në formën e dy propozimeve pothuajse aksiomatike:

1) një zyrtar shumëzon vartësit, por jo rivalët;

2) zyrtarët punojnë për njëri-tjetrin.

Ju mund të jetoni, të shkoni në punë, të krijoni kompani të mëdha ose të bëni tregti të vogla, duke mos ditur se cilat janë ligjet e Parkinsonit, por kjo nuk do të thotë se ato nuk funksionojnë pikërisht në këtë kohë. Ato janë universale dhe mbulojnë gjithçka në jetë - nga organizimi i burokracisë deri te truket tatimore, kursimi i energjisë dhe krijimi i një familjeje të fortë ose një biznesi të suksesshëm.

Ato u formuluan nga Cyril Parkinson. Ligjet e Parkinsonit u bënë bestseller në mesin e shekullit të 20-të, por duket se janë të rëndësishme në çdo kohë dhe në të gjitha vendet.

Biografia e Cyril Parkinson

Cyril Norton Parkinson lindi në një familje krijuese ku babai i tij ishte një artist dhe nëna e tij mësuese muzike. Kjo ndodhi më 30.07.1909. Pasi mori arsimin e tij në shkollën e St. Peter në Yorkshire, ai u diplomua në histori në Kolegjin Emmanuelle, Kembrixh, ku mori diplomën e tij master në 1932.

Në vitin 1935 ai mori doktoraturën në filozofi, duke përfunduar tezën e tij mbi tregtinë angleze në detet lindore në vitet 1803-1910. Udhëton shumë dhe nga viti 1938 deri në vitin 1940 u mor me veprimtari mësimore.

Nga viti 1940 deri në vitin 1945 kreu shërbimin ushtarak dhe pas demobilizimit u bë profesor i historisë në Universitetin e Liverpulit. Nga viti 1950 deri në vitin 1958, Cyril mbante postin e profesorit në gjuhën malajze, në të njëjtën periudhë ai shkroi librin "Ligjet e Parkinsonit", i cili fillimisht ishte një seri artikujsh satirikë për revistën "Economist", i përfshirë më vonë në vetë libër.

Në vitin 1960, Cyril Parkinson doli në pension, u vendos në një nga kohë e lirë shkrimi i romaneve, dramave, menaxhimit dhe pikturës. Në 1993, më 9 mars, Cyril Parkinson vdiq në Canterbury.

Unë ligji i Parkinsonit

Ligji i parë i Parkinsonit është i përshtatshëm për njerëzit që duan të jenë efektivë dhe kanë kohë për të bërë sa më shumë veprime efektive, veçanërisht kur bëhet fjalë për zhvillimin e biznesit të tyre.

Tingëllon kështu: "Puna kërkon kohën e caktuar për të". Mund të interpretohet nga këndvështrimi i njerëzve që punojnë me qira dhe atyre që ndërtojnë biznesin e tyre ose janë të angazhuar në hobin e tyre të preferuar. Në varësi të fushës së veprimtarisë njerëzore, ai ka qasje të ndryshme për zbatimin.

Ligji i parë interpretohet nga këndvështrimi i një punonjësi ose burokrati në atë mënyrë që koha e caktuar për përfundimin e çdo detyre do të marrë pikërisht këtë kohë dhe do të korrespondojë me kompleksitetin e përshtatshëm për këtë hark kohor.

Kjo do të thotë që nëse një detyrë mund të kryhet në 2-3 orë dhe ndahen 2-3 ditë për zbatimin e saj, atëherë ajo do të komplikohet aq shumë sa do të përfundojë brenda këtyre periudhave.

E njëjta gjë, për të cilën u ndanë vetëm 2 orë punë, do të thjeshtohet aq sa të kryhet në kohë. Ligji ka përfundimin e mëposhtëm - nëse i ndani saktësisht aq kohë secilit rast sa kërkohet në të vërtetë për zbatimin e tij, atëherë ai gjithmonë do të përfundojë në kohë.

Ana negative e ligjit të parë funksionon vetëm për ata që nuk janë mësuar të vendosin afate reale dhe as që përpiqen të analizojnë se sa kohë duhet për të përfunduar këtë apo atë detyrë. Rezultati është punë e vazhdueshme me nxitim ose vonesa e detyrave të thjeshta dhe të realizueshme shpejt.

Zbatimi i ligjit të efikasitetit personal për një punonjës është të kryejë punën shpejt dhe t'i kushtojë pjesën tjetër të kohës së tij të punës asaj që i pëlqen, duke pretenduar se është shumë i zënë.

Ligji i dytë i Parkinsonit

Ligjet e Parkinsonit kanë të bëjnë jo vetëm me rritjen e aparatit burokratik, por edhe me anën financiare të jetës së çdo personi. Ligji i dytë i Parkinsonit thotë si më poshtë: "Shpenzimet priren të jenë të barabarta me të ardhurat".

Ky ligj tregon: sa shpejt rriten të ardhurat e një personi, rritet edhe pagesa e taksave. Sistemi burokratik i taksave është ndërtuar në atë mënyrë që një person, ndërkohë që rrit të ardhurat e tij edhe shumëfish, mbetet në të njëjtin nivel financiar si përpara rritjes së prosperitetit.

3 Ligji i Parkinsonit

Ligji i tretë i Parkinsonit është: "Rritja të çon në kompleksitet dhe kompleksiteti në fund të rrugës". Kjo vlen për të gjitha sferat e jetës njerëzore kur ato janë në fazën e zhvillimit.

Sapo rritja fillon në një zonë, gjithmonë pasojnë probleme të një niveli të ri. Për shembull, një person hapi biznesin e tij të vogël, në të cilin punonte vetë. Në të njëjtën kohë, niveli i të ardhurave dhe shpenzimeve i përket vetëm atij, si dhe marrëdhënies me inspektorin tatimor.

Gjërat shkuan përpjetë, ai filloi të zgjerojë prodhimin dhe punësoi punëtorë. Niveli i vështirësisë është rritur në raport me rritjen e biznesit. Punonjësit duhet të paguajnë pagat, të ofrojnë një paketë sociale, të japin leje, të raportojnë tek ata me një normë të ndryshme interesi.

Ligjet e Parkinsonit vërtetohen gjithmonë nga vetë jeta. Për një sipërmarrës, një biznes i vogël është bërë një perandori financiare, së bashku me të cilat janë rritur problemet - bordi i drejtorëve, bordi i aksionarëve, sindikata e punëtorëve, pagesat sociale, burokraci e fryrë dhe më shumë.

Ka shumë shembuj kur korporatat gjigante pushuan së ekzistuari pas rritjes maksimale të tyre dhe ndërlikimit të strukturës së menaxhimit.

Çdo kompani, si çdo sipërmarrës, duhet të dijë se një rënie do të ndodhë pas një rritjeje të madhe. Kjo është normale, thjesht duhet të përgatiteni për këtë. Gjej metoda alternative puna, krijimi i burimeve shtesë të të ardhurave apo diçka tjetër.

Ligji burokratik

Ligjet e Parkinsonit në lidhje me aparatin burokratik nuk janë në dyshim dhe nuk kërkojnë prova. Një shembull i kësaj është organizimi i zyrave të ndryshme legjislative në çdo vend të botës.

Sipas autorit, një kabinet i përbërë nga 5 anëtarë konsiderohet më efektivi, pasi ata janë të lehtë për t'u mbledhur bashkë, katër prej tyre e dinë punën e tyre me siguri, dhe njëri mund të mos dijë asgjë, kështu që është i përshtatshëm për rolin e kryetarit. .

Por, siç tregon historia, në çdo vend individual, çdo herë krijohej një kabinet i vogël, por pas një apo dy vitesh ai shtohej, pastaj gjithnjë e më shumë, derisa u shpërbë dhe gjithçka filloi përsëri.

Kjo është veçanërisht domethënëse në shembullin e anglishtes, e cila në formën e saj origjinale rreth vitit 1600 kishte 20 anëtarë, gjë që gradualisht çoi në 850 në 1952. Çdo herë brenda zyrës organizoheshin “nënkabinete”, zyra sekrete, këshilla dhe struktura të ngjashme burokratike.

Ligjet e burokracisë së Parkinsonit duken si një lloj formule për identifikimin e koeficientit të padobishmërisë së aparatit burokratik.

Ligjet e Parkinsonit për gratë

Ligjet e zonjës Parkinson trajtojnë tema më të zakonshme si romanca dhe martesa, drejtimi i një makine dhe ngritja e një foleje familjare.

Libri nuk ka asnjë lidhje me gruan e autorit, për të cilën ai paralajmëron lexuesit në parathënien e saj. I shkruar me një sens të shkëlqyeshëm humori, në librin kryesor libri është disi i trishtuar - njerëzit janë aq të zënë me materializmin dhe rregullimin e jetës së përditshme sa nuk e kuptojnë mirë se si t'i rritin në të vërtetë fëmijët dhe mbi cilat themele krijohet një martesë e fortë. dhe të mirëmbajtura.

Ligjet e Parkinsonit për gratë zbatohen edhe për momentet kur zonjat janë në një situatë stresuese dhe intensiteti i pasioneve të tyre synon të shkatërrojë gjithçka që u del përpara.

Ligji i parë është se ngrohtësia e një objekti të përfshirë në punët e përditshme të shtëpisë rritet gradualisht derisa të "spërkatet" mbi një subjekt tjetër, më gjakftohtë.

Ligji i dytë thotë se nuk mund të vraposh “me kokë” në telefon nëse në atë moment po bëhet punë shumë e rëndësishme.

Ligji i tretë është këshilla për të mos marrë kurrë vendime derisa intensiteti i pasioneve të jetë ftohur dhe mendja të mund ta perceptojë përsëri realitetin me ndjeshmëri.

Parkinson dhe bursa

Ligjet e Parkinsonit në tregun e aksioneve kanë të bëjnë, para së gjithash, me shumat e zakonshme dhe tingëllojnë kështu: "Koha e shpenzuar për të diskutuar një artikull është në përpjesëtim të zhdrejtë me shumën e konsideruar". Ligji bazohet në ndarjen e njerëzve në planet në 2 lloje: ata që kanë një milion dhe ata që nuk kanë.

Milionerët janë mësuar me numra të mëdhenj, por ka shumë më tepër njerëz në botë që kanë mijëra. Këta njerëz zakonisht përbëhen nga komitete të ndryshme financiare, të cilat, duke marrë parasysh një aplikim për një projekt prej 100 dollarësh, do të kërkojnë një certifikatë për çdo cent të shpenzuar dhe do të sfidojnë ligjshmërinë e përdorimit të tyre. Ata mund të ndajnë miliona për projekte të tjera, pa u debatuar deri në ngjirurit e zërit për këshillueshmërinë e këtyre investimeve.

Librat e Parkinsonit nuk zbulojnë "sekretet" se si të ndërtohet një biznes i suksesshëm apo të krijohet një korporatë miliardë dollarëshe. Ato synojnë të shpjegojnë se si nuk mund të ndërtohet një biznes.

Nëse merrni librin "Ligji i Parkinsonit", përmbledhje i cili trajton çështjet e efikasitetit personal dhe shpërndarjes korrekte të burimeve njerëzore, një nga seksionet e tij të rëndësishme është 100 Këshilla për Sipërmarrësit.

Disa nga këto këshilla fokusohen në aftësitë e komunikimit njerëzor mbi të cilat ndërtohet çdo biznes. Ekzistojnë gjithashtu udhëzime se si të jeni një udhëheqës efektiv për të tjerët dhe për veten tuaj. Nëse i zbatoni ato, atëherë çdo biznes do të kthehet shpejt në një biznes fitimprurës.

Zbatimi praktik i ligjeve

Edhe pse Cyril Parkinson i shkroi ligjet e tij në një formë ironike me shaka, ato përmbajnë faktorë seriozë që ndikojnë në jetën e njeriut, zhvillimin e marrëdhënieve personale, suksesin financiar dhe realizimin e potencialit krijues dhe mendor të njerëzve.

Ato ishin të rëndësishme për vitet 60 të shekullit të kaluar dhe do të zbatohen në shekullin e 21-të. Që atëherë, teknologjia është përmirësuar, por psikologjia e një punonjësi, burokrati ose sipërmarrësi ka mbetur e njëjtë. Duke përdorur ligjet e Parkinsonit, ju mund të arrini rezultate në çdo biznes shumë më shpejt.