Rregullat për përshtatjen me një ekip të ri. Përshtatja në vendin e punës: llojet, metodat, periudhat

KUJDES: Po shikoni pjesën tekstuale të përmbajtjes përmbledhëse, materiali është i disponueshëm duke klikuar butonin Shkarko

Karakteristikat e përshtatjes profesionale të një punonjësi të ri në një ekip.

Periudha e përshtatjes psikologjike kur punonjësit e rinj hyjnë në jetën e një organizate është individuale për çdo person dhe varet nga shumë arsye. Është ekonomikisht e dobishme për çdo organizatë që punonjësit të përshtaten shpejt me pozicionet e tyre.

Përshtatja psikologjike luan një rol të madh në situatën e anëtarësimit të specialistëve të moshave të ndryshme në një organizatë dhe pranisë ose mungesës së përvojës së mëparshme të punës.

Përshtatja socio-psikologjike - përshtatja në një mjedis të ri shoqëror, përfshirja në sistemin e lidhjeve dhe marrëdhënieve profesionale ndërpersonale, zotërimi i roleve të reja shoqërore, normave të sjelljes, normave dhe vlerave të grupit, identifikimi i vetes me një grup profesional. Vështirësia më e madhe për specialistët e rinj është asimilimi i normave të grupit dhe përfshirja në një sistem tashmë të krijuar të lidhjeve ndërpersonale. Normat e grupit, edhe në marrëdhëniet e biznesit të rregulluara rreptësisht, veprojnë si bazë e tyre, duke kryer funksione rregullatore, vlerësuese, sanksionuese dhe stabilizuese. Nivelet e normave të grupit varen nga shkalla në të cilën ato zbatohen. Gjëja më e rëndësishme për një punonjës të ri është informacioni në lidhje me normat e grupit, respektimi i të cilave është i detyrueshëm dhe shkelja është plotësisht e papranueshme.

Dihet se performanca e një punonjësi të ri në një organizatë në fazën fillestare shpesh është disi më e ulët se sa pritej. Kjo përcaktohet nga një sërë arsyesh. Çdo person duhet të kuptojë specifikat e përgjegjësive të punës, të studiojë proceset organizative dhe të kuptojë karakteristikat personale të kolegëve. Procesi i përshtatjes kërkon një investim të caktuar kohor nga ana e organizatës. Përshtatja kuptohet si procesi i njohjes së një punonjësi me aktivitetet e organizatës dhe zhvillimit të sjelljes së tij në përputhje me kërkesat e mjedisit, me fjalë të tjera, krijimi i një marrëdhënieje midis punonjësit dhe organizatës në fazën e parë. të shërbimit të përbashkët. Baza e një ndërveprimi të tillë, si rregull, është që, pasi të bëhet punonjës i një departamenti të caktuar, një i sapoardhur përballet me nevojën për të pranuar kërkesat organizative (orët e punës dhe pushimit, një sërë rregulloresh, përshkrime të punës, urdhra, udhëzime edhe me shume). Nga ana tjetër, një punonjës ka një sërë pritshmërish, zbatimin e të cilave ai e lidh me një organizatë specifike. Nëse këto pritshmëri (ose një pjesë e tyre) nuk përmbushen, atëherë mund të lindin pakënaqësi me punën në tërësi ose me aspektet e saj individuale.

Pra, përshtatja në këtë kontekst është procesi i përshtatjes së një individi në mjedisin shoqëror të një organizate, efektiviteti i të cilit përcaktohet nga raporti i cilësive të tij profesionale me nivelin e nevojës së organizatës për to.

Me hyrjen në shërbim, një punonjës i ri përfshihet në sistemin e marrëdhënieve brendaorganizative. Në çdo organizatë ekziston një sërë kërkesash, normash dhe rregullash sjelljeje që përcaktojnë rolin shoqëror të një personi në një grup si punonjës, koleg, vartës ose menaxher. Një person që zë një, dy ose më shumë nga këto pozicione pritet të sillet në përputhje me rrethanat. Procesi i përshtatjes do të jetë më i suksesshëm sa më shumë që normat dhe vlerat e ekipit të bëhen norma dhe vlera të punonjësit individual. Vini re se përshtatja është vazhdimësi e procedurës së përzgjedhjes së personelit.

Menaxhimi i procesit të përshtatjes përfshin: identifikimin e faktorëve që ndikojnë në suksesin e përshtatjes; zhvillimi i treguesve të performancës së procesit; përcaktimi i gamës së masave të përshtatjes, si dhe rrethi i njerëzve që do të zbatojnë programe të tilla dhe monitorimi i zbatimit të tyre; përcaktimi i fushës së përgjegjësisë së njësive të përfshira në proces.

Procesi i përshtatjes nuk mund të menaxhohet pa e planifikuar atë. Planifikimi i përshtatjes është një listë e aktiviteteve të synuara që lidhen me zhytjen graduale të një të sapoardhuri në procesin e punës në kushte të reja ose të ndryshuara shërbimi. Në fakt, kjo është faza fillestare e zbatimit të një sistemi përshtatjeje në një organizatë, e cila fillon edhe para se një punonjës i ri të shfaqet në vendin e punës. Në këtë fazë, është e nevojshme të hartohet një program përshtatjeje në përputhje me pozicionin e propozuar të kandidatit, karakteristikat e tij personale, si dhe duke marrë parasysh praninë ose mungesën e përvojës praktike të punës. Kjo dispozitë është në themel të hapit të parë të zbatimit të programit - përcaktimi i llojit të përshtatjes së kërkuar - parësor ose dytësor. Për më tepër, tashmë në fazën fillestare është e nevojshme të hartohet një program trajnimi - fillestar dhe profesional (në të ardhmen).

Kriteret për përshtatje të suksesshme janë kohëzgjatja normale e tij, kënaqësia e punonjësit me shërbimin, plotësimi i kërkesave për pozicionin, si dhe njohja nga ekipi i rolit social të punonjësit të ri.

Llojet e përshtatjes profesionale.

Pra, përshtatja është një proces i shumëanshëm, prandaj dallohen llojet kryesore të tij: adaptimi psikofiziologjik, socio-psikologjik dhe profesional. Secili nga llojet e listuara mund të shkaktojë vështirësitë, vështirësitë dhe problemet e veta për një punonjës të sapo punësuar.

Shkaqet kryesore, më tipike të vështirësive të përshtatjes për punonjësit e rinj, si rregull, janë:

1. Mungesa ose mospërfillja e marrjes së informacionit të nevojshëm zyrtar që lejon dikë të lundrojë në një mjedis të ri dhe të gjejë zgjidhjen dhe stilin e duhur të sjelljes;
2. Mungesa e përvojës dhe njohurive të nevojshme në kryerjen e detyrave në specialitetin zyrtar;
3. Nevoja për të zgjidhur disa detyra shumë të rëndësishme në të njëjtën kohë: studioni situatën dhe merrni vendime, vendosni kontakte të dobishme, zotëroni elementë të rinj të veprimtarisë, veçanërisht strukturoni me kujdes sjelljen tuaj me shefat e lartë;
4. Kuptimi i pamjaftueshëm i normave të sjelljes në organet ligjzbatuese dhe pamundësia për t'u paraqitur si zbatues i ndërgjegjshëm i tyre;
5. Nevoja për të formuar një mendim pozitiv të të tjerëve për veten, qëndrimi i vazhdueshëm në zonën e vlerësimit dhe kontrollit, ndonjëherë nevoja për të ndryshuar mendimin e pafavorshëm të të tjerëve për veten.

Përshtatja psikofiziologjike është një lloj përshtatjeje që nënkupton mësimin me stresin e ri fizik dhe psikofiziologjik për trupin, regjimin, ritmin dhe ritmin e punës, faktorët mjedisorë sanitarë dhe higjienikë dhe veçoritë e organizimit të ushqimit dhe pushimit. Reagimet adaptive ndaj gjendjeve të pafavorshme psikofiziologjike të një punonjësi shkaktojnë tension mendor, i cili mund të marrë natyrën e stresit dhe të tregojë mundësinë e papërshtatshmërisë profesionale në të ardhmen. Kriteret për tejkalimin me sukses të sindromës së adaptimit psikofiziologjik janë gjendja emocionale e rehatshme e punonjësit, përshtatja e tij me ritmin e punës dhe orarin e punës dhe vendosja e një ngarkese optimale të punës.

Përshtatja socio-psikologjike është një lloj përshtatjeje që konsiston në përshtatjen e punonjësve të rinj në një mjedis të ri shoqëror, duke i përfshirë ata në sistemin e lidhjeve dhe marrëdhënieve profesionale ndërpersonale, zotërimin e roleve të reja shoqërore, normave të sjelljes, traditave dhe vlerave të grupit dhe identifikimin e tyre. me grupin. Vështirësia më e madhe për punonjësit e rinj është asimilimi i traditave dhe vlerave të grupit, përfshirja në sistemin ekzistues të marrëdhënieve ndërpersonale.

Normat e grupit, edhe në marrëdhëniet e biznesit të rregulluara rreptësisht, veprojnë si bazë e tyre, duke kryer funksione rregullatore, vlerësuese, sanksionuese dhe stabilizuese. Nivelet e normave të grupit varen nga shkalla në të cilën ato zbatohen.

Rëndësia më e madhe për një punonjës të ri është informacioni në lidhje me normat dhe rregullat e grupit, respektimi i të cilave është i detyrueshëm dhe shkelja është plotësisht e papranueshme.

Mbështetja psikologjike në këtë rast do të thotë që punonjësi ndihmohet të zotërojë normat e sjelljes profesionale, duke paralajmëruar për pasojat e mundshme të shkeljes së tyre. Në disa raste, situata konflikti mund të lindin për shkak të mosrespektimit të normave të sjelljes në grup. Pastaj nevojitet ndihma e menjëhershme nga një epror i lartë për zgjidhjen e konfliktit.

Sa më poshtë janë të rëndësishme për përshtatjen efektive të punonjësve dhe vendosjen e marrëdhënieve të mira në ekip:

– kënaqësia me profesionin e zgjedhur dhe vendin e shërbimit;

– pasion për punë dhe përkushtim ndaj departamentit.

Se sa të pasionuar dhe të kënaqur janë punonjësit me shërbimin e tyre, përcakton ndjeshëm rezultatet e punës së tyre, iniciativën në zgjidhjen e detyrave të caktuara, disiplinën etj.

Kënaqësia me profesionin e zgjedhur ka një ndikim shumë të fortë në ndjenjat e punonjësit në lidhje me kryerjen e drejtpërdrejtë të detyrave të tij të punës. Shkalla e kënaqësisë në punë varet nga shumë faktorë. Megjithatë, pavarësisht diversitetit të madh të tyre, dallohen disa karakteristika, nga të cilat varet vazhdimisht shkalla e kënaqësisë me çdo punë:

1. Natyrën dhe përmbajtjen e punës së kryer nga punonjësi;
2. Vëllimi i punës së kryer;
3. Gjendja e vendit të punës dhe mjedisit të tij (zhurma, ndriçimi, komoditeti, temperatura e ajrit, etj.);
4. kolegë;
5. Menaxherët e lartë (stili i lidershipit, pjesëmarrja në menaxhim);
6. Shpërblimi (të gjitha format e kompensimit dhe shtesave);
7. Mundësi për avancim në karrierë në të ardhmen;
8. Rutina, rregullat e sjelljes, etj. të miratuara në njësi.

Angazhimi ndaj një njësie përbëhet nga komponentët e mëposhtëm.

Së pari, punonjësi duhet të ndajë dhe të bëjë të tijat qëllimet e njësisë dhe vlerat e saj.

Së dyti, punonjësi duhet të përpiqet të qëndrojë në njësi dhe ta ruajë këtë dëshirë edhe kur mund të jetë e pafavorshme për të.

Së treti, punonjësi duhet të jetë i gatshëm jo vetëm të përpiqet për departamentin, por edhe, nëse është e nevojshme, të sakrifikojë interesat e tij personale për interesat kolektive.

Përkushtimi ndaj departamentit është një karakteristikë personale e çdo punonjësi individual. Megjithatë, kjo nuk do të thotë se ju nuk mund të ndikoni në shkallën në të cilën punonjësit janë të angazhuar në punën e tyre. Ka një sërë teknikash që kontribuojnë në këtë. Në departamentet që kujdesen seriozisht për harmoninë e vlerave njerëzore dhe vlerave të njësisë, vëmendje serioze i kushtohet kombinimit të këtyre dy sistemeve të vlerave.

Në veçanti, po punohet shumë për të formuluar qartë, shpjeguar dhe komunikuar me të gjithë personelin sistemin e vlerave që ndjek njësia. Vëmendje e konsiderueshme i kushtohet gjithashtu të kuptuarit se çfarë vlerash ndajnë punonjësit e departamentit.

Karakteristikat e listuara janë mjaft të përgjithshme. Në lidhje me çdo punë reale individuale, ato mund të sqarohen ose plotësohen në varësi të natyrës së veprimtarisë, karakteristikave të ekipit, etj.

Përshtatja profesionale është një lloj përshtatjeje që konsiston në trajnimin e orientuar drejt personalitetit dhe zhvillimin e punonjësve të rinj në procesin e formimit profesional, duke marrë parasysh përvojën e tyre të mëparshme, karakteristikat personale, specifikat e veprimtarisë së punës dhe mjedisin specifik operacional.

Formimi i personalitetit të një specialisti ka dy aspekte:

1. socializimi me rol profesional të individit;
2. profesionalizimi si një shkallë e caktuar e zotërimit të veprimtarisë ose specialitetit profesional të një personi.

Formimi i personalitetit të një profesionisti kryhet nëpërmjet tij:

1. socializimi profesional,
2. profesionalizimi.

Një nga mekanizmat e formimit të një personaliteti të tillë është përshtatja e tij profesionale.

Përshtatja profesionale është procesi i hyrjes së një personi në një profesion dhe harmonizimit të ndërveprimeve të tij me mjedisin profesional.

Përshtatja profesionale e një specialisti përcaktohet nga rrethanat e jashtme dhe të brendshme.

Rrethanat e jashtme dhe faktorët që ndikojnë në procesin e përshtatjes profesionale të një specialisti përfshijnë:

- tiparet e qëllimeve, organizimit, përmbajtjes, teknologjive, mjeteve të veprimtarisë profesionale;

– veçantinë e kushteve sociale dhe të tjera në të cilat kryhen veprimtaritë profesionale.

Rrethanat e brendshme dhe faktorët e përshtatjes profesionale të një specialisti janë niveli i potencialit të tij adaptues, shkalla e zhvillimit dhe përshtatshmërisë si cilësi të individit dhe trupit, përshtatshmëria e motivimit për përshtatje profesionale me kërkesat e tij.

Në përshtatjen profesionale të një specialisti, rolin themelor, përcaktues luajnë rrethanat e jashtme, fushat lëndore dhe fushat e përshtatjes profesionale të një personi. Ato veprojnë si një lloj fushe profesionale në të cilën gjendet një specialist.

Përshtatja profesionale e një specialisti kryhet në fushat kryesore lëndore të ndërveprimit të tij profesional me mjedisin:

1. në fushën e veprimtarisë profesionale - përshtatja me veprimtarinë profesionale (për qëllimet e saj, përmbajtjen, teknologjitë, mjetet e zbatimit, mënyrën dhe intensitetin e veprimtarisë);
2. në fushën organizative dhe rregullative - përshtatja me kërkesat e disiplinës zyrtare, me normat dhe rregullat organizative etj.;
3. në fushën socio-profesionale - përshtatja me funksionet shoqërore me rol profesional dhe statusin socio-profesional (inspektor GPP, zjarrfikës, mjek, inxhinier, etj.);
4. në fushën socio-psikologjike - përshtatja me funksionet e rolit socio-psikologjik, normat jozyrtare, rregullat, vlerat, marrëdhëniet në fuqinë punëtore, organizatë;
5. në fushën sociale në një kuptim të gjerë - përshtatje me rrethanat shoqërore në të cilat zhvillohet veprimtaria profesionale e një specialisti (në mjedisin socio-politik, etnik, juridik, fetar dhe mjedis tjetër).

Secila prej këtyre fushave lëndore të përshtatjes profesionale të një specialisti presupozon praninë e një niveli të caktuar të gatishmërisë dhe potencialit të tij përshtatës. Kur një person përshtatet në fusha të caktuara lëndore, shfaqen prirje përkatëse mbizotëruese. Përshtatja me rrethanat e veprimtarisë profesionale dhe organizative-normative kryhet si proces i përvetësimit të kërkesave të tyre. Kjo për faktin se këto fusha lëndore të përshtatjes profesionale nuk i nënshtrohen korrigjimit dhe për rrjedhojë përshtatja me to ndodh si përshtatje dhe zotërim i tyre.

Suksesi ose dështimi i përshtatjes së një specialisti të ri në këto fusha është relativisht autonom. Megjithatë, këto procese janë të ndërlidhura, veçanërisht në veprimtarinë profesionale dhe sferat socio-psikologjike dhe të tjera. Përshtatja socio-psikologjike e një specialisti ndikon ndjeshëm në suksesin e përshtatjes profesionale dhe të veprimtarisë dhe në përgjithësi në përshtatjen profesionale të një specialisti.

Në përshtatjen profesionale të specialistëve të rinj, rolin kryesor luan suksesi i përshtatjes së tyre profesionale dhe veprimtarisë. Prandaj, vështirësitë dhe kontradiktat që lindin për një specialist në këtë fushë veprojnë si burim i veprimtarisë së tij gjatë zbatimit të procesit të përshtatjes profesionale. Për rrjedhojë, në trajnimin e një specialisti modern, theksi duhet të vihet në formimin e gatishmërisë profesionale dhe psikologjike për veprimtari profesionale. Në të njëjtën kohë, rëndësia e trajnimit të tij në organizativo-normativ, socio-profesional dhe social (në një kuptim të gjerë) nuk zvogëlohet (Përshtatja profesionale e një specialisti të ri është një proces i përhershëm dhe ka dinamikën, përmbajtjen dhe veçoritë e veta. ).

Suksesi i përshtatjes profesionale të një specialisti varet nga një numër faktorësh kryesorë:

1. specialisti ka parakushtet e brendshme të nevojshme:

– gatishmërinë e duhur,

- niveli i mjaftueshëm i përshtatshmërisë,

- motivimi për veprimtari profesionale,

– ide të qarta për përmbajtjen dhe kushtet e këtij aktiviteti.

1. vëmendje e veçantë e vetë specialistit, drejtuesve dhe stafit të departamentit në tërësi ndaj procesit të përshtatjes profesionale;
2. zbatimi i procesit të përshtatjes, duke marrë parasysh karakteristikat e specialistit, modelet e vetë këtij procesi dhe zhvillimin e mjedisit social;

Nga pikëpamja e një qasjeje sistematike, këto kushte janë të ndërlidhura dhe manifestohen në fushat kryesore lëndore të përshtatjes profesionale të një specialisti të ri:

- në sferën organizative dhe rregullatore,

- në sferën profesionale,

– në fushat e marrëdhënieve të rolit social dhe psikologjik.

Suksesi i përshtatjes profesionale të një specialisti të ri varet kryesisht nga karakteristikat e tij personale dhe të tjera psikologjike. Një nga veçoritë është korrespondenca e ideve të një specialisti për kushtet e jetesës dhe aktivitetet gjatë kryerjes së aktiviteteve profesionale.

Fazat e formimit të përshtatjes profesionale të personalitetit

Procesi i përshtatjes në çdo organizatë përfshin disa aspekte:

– socio-psikologjike;

– profesionale;

– organizative;

– psikofiziologjike;

– ekonomike.

Përshtatja socio-psikologjike është sjellja e vlerave dhe normave të një personi të caktuar në përputhje me normat dhe vlerat e njerëzve që shërbejnë në njësi, si dhe me kulturën organizative. Me fjalë të tjera, është miratimi i normave të korporatës. Shkalla në të cilën një punonjës është i gatshëm të "sakrifikojë" vlerat e tij në favor të atyre organizative varet kryesisht nga përkatësia e personit në një grup të caktuar kulturor. Në këtë rast, hyn në lojë një sistem motivimi, i cili mund të shërbejë si një grup stimujsh për të pranuar normat organizative dhe gatishmërinë për t'i vënë ato mbi bindjet dhe vlerat personale.

Përshtatja socio-psikologjike është e lidhur ngushtë me socializimin, d.m.th., procesi i vazhdueshëm i transmetimit të elementeve kyçe të kulturës së një organizate te punonjësit e saj, duke përfshirë metodat formale (duke prezantuar punonjësit e rinj me vlerat thelbësore) dhe ato joformale (modelimi i roleve me ndihmën e mentorëve). që synojnë formimin e qëndrimeve dhe sjelljeve të caktuara të punonjësve. Socializimi është një proces "orientimi" i krijuar për të lehtësuar performancën efektive organizative.

Një aspekt i rëndësishëm është përshtatja profesionale: procesi i zotërimit të karakteristikave të një veprimtarie, përvetësimi i njohurive dhe aftësive praktike, zotërimi i njohurive të nevojshme për kryerjen e detyrave të punës në një nivel të lartë profesional. Përshtatja profesionale konsiston në zotërimin aktiv të profesionit, ndërlikimet e tij, specifikat, aftësitë dhe teknikat e nevojshme dhe metodat e vendimmarrjes. Në një rast tjetër, përshtatja profesionale përfshin ndryshimin ose "përshtatjen" e njohurive dhe aftësive të punonjësve me kërkesat organizative. Në të dyja rastet, bëhet fjalë për shoqërimin e përshtatjes profesionale me një program trajnimi të përshtatshëm.

Në kuadrin e përshtatjes profesionale, tradicionalisht dallohen dy drejtime - parësore dhe dytësore. Përshtatja parësore është përshtatja e punonjësve të rinj që nuk kanë përvojë profesionale në funksione të reja (si rregull, në këtë rast bëhet fjalë për të diplomuar në institucione arsimore të niveleve të ndryshme që nuk kanë përvojë pune). Përshtatja dytësore është e nevojshme për punonjësit me përvojë profesionale, ata që ndryshojnë objektin e punës ose rolin profesional, për shembull, kur kalojnë në një pozicion drejtues.

Përshtatja organizative bazohet në të kuptuarit dhe pranimin e punonjësit të statusit të tij organizativ, strukturës së organizatës dhe mekanizmave ekzistues të menaxhimit (njohja me historinë e njësisë dhe strukturën e saj). Kuptimi i një punonjësi për rolin dhe statusin e tij në organizatë, si dhe mekanizmin e vartësisë, janë aspekte të rëndësishme të komponentit organizativ. Injorimi i këtij lloji të përshtatjes mund të çojë në pasoja të padëshirueshme.

Supozoni se një punonjës i ri nuk është i njohur me strukturën e qartë hierarkike të departamentit. Kjo mund të shkaktojë probleme në komunikim kur një person nuk i njeh kanalet për kalimin e informacionit dhe, si rezultat, rrjedhat e informacionit mund të shtrembërohen, si vertikalisht ashtu edhe horizontalisht.

Në nivelin e përshtatjes organizative, është e nevojshme t'i shpjegohet punonjësit roli i tij në arritjen e qëllimeve të njësisë, i cili në një masë të caktuar do të jetë një tregues i përfshirjes së personit në organizatë me një përcaktim specifik të vendit të tij në të. .

Përshtatja psikofiziologjike është një përshtatje ndaj stresit të ri fizik dhe psikologjik dhe kushteve fiziologjike të punës. Një punonjës përjeton efektet e të gjitha kushteve që kanë ndikime të ndryshme mbi të, në total, ai përshtatet me veprimin e llojeve të ndryshme të ngarkesave, nivelin e monotonisë së punës, faktorët sanitarë dhe higjienikë të prodhimit dhe shkallën e komoditetit të vendin e punës. Ndonjëherë, në kuadrin e përshtatjes psikofiziologjike, merret parasysh jo vetëm stresi fizik, por edhe stresi psikologjik, si stresi dhe presioni moral.

Përkundër faktit se përshtatja ekonomike shpesh nuk konsiderohet si një aspekt i pavarur, kjo fushë nuk është më pak e rëndësishme. Kuptohet që punonjësi përshtatet me sistemin e kushteve ekonomike që funksionojnë në organizatë, për shembull, stimujt materiale (niveli i shpërblimit, afati kohor për pagesën e pagave, shpërblimet ekzistuese dhe stimujt).

Të gjitha aspektet e përshtatjes duhet të jenë në ndërveprim të vazhdueshëm, dhe për këtë arsye procesi i menaxhimit kërkon një sistem të unifikuar të mjeteve të ndikimit për të siguruar shpejtësinë dhe suksesin e tij. Shpërndarja e saktë e të gjitha niveleve të përshtatjes mund të jetë çelësi i një procesi të suksesshëm përshtatjeje në tërësi. Zgjedhja e komponentit që duhet t'i kushtohet më shumë vëmendje në çdo situatë specifike varet kryesisht nga pozicioni specifik, karakteristikat personale të personit që aplikon për një pozicion të caktuar, vlerat e tij kulturore, normat e sjelljes, përvoja e punës dhe karakteristikat sociale. .

Në disa situata, më shumë vëmendje duhet t'i kushtohet përshtatjes organizative - si rregull, për punonjësit që po kalojnë procesin e përshtatjes fillestare dhe për të cilët ky është vendi i parë i punës, veçanërisht nëse është një kompani e madhe me një numër të madh. të punonjësve. Në mënyrë tipike, njerëzit që nuk kanë përvojë pune nuk kanë përvojë në sjelljen organizative. Atyre u mungojnë aftësitë e komunikimit dhe nuk kanë përvojë pune me dokumente. Injorimi i rregullave të brendshme të komunikimit midis punonjësve, për shembull, mënyra për t'iu drejtuar njëri-tjetrit (me emrin ose me emrin dhe patronimin), mund ta vendosë një person në një situatë të vështirë që në ditën e parë të punës, gjë që do të shkaktojë atij siklet, dhe në rastin më të mirë, keqkuptim midis kolegëve të tij të ardhshëm, dhe në rastin më të keq - një qëndrim negativ.

Nëse flasim për përshtatjen si një proces integral në një organizatë, atëherë të gjithë përbërësit e tij - organizativ, psikofiziologjik, ekonomik, socio-psikologjik dhe profesional - duhet të kryhen në të njëjtën kohë paralelisht me njëri-tjetrin. Me fjalë të tjera, një model efektiv i menaxhimit të përshtatjes duhet të përmbajë mekanizma që lejojnë që të pesë aspektet e përshtatjes të përfshihen njëkohësisht.

Një karakteristikë e rëndësishme e procesit të përshtatjes është kohëzgjatja e tij. Kjo varet nga shumë faktorë. Periudha minimale gjatë së cilës menaxhmenti është i bindur për kualifikimet profesionale të një punonjësi të ri dhe ai është i bindur se përmbajtja e kushteve socio-psikologjike, psikofiziologjike dhe organizative korrespondon me pritjet e tij, për kategori të ndryshme punonjësish varion nga gjashtë muaj në një vit. . Megjithatë, periudha kritike e përshtatjes është viti i parë e gjysmë i punës.

Nëse, si rezultat i procesit të përshtatjes, organizata pranon shpejt punonjës të motivuar, të cilët shërbejnë në përputhje jo vetëm me qëllimet e tyre personale (për shembull, faktori monetar), por edhe me objektivat e njësisë, atëherë mund të themi se Mekanizmi i përshtatjes është zhvilluar, zbatuar, menaxhuar dhe, për rrjedhojë, efektiv. Kështu, një punonjës i ri përfshihet në fuqinë punëtore tashmë në fazën fillestare të punës dhe aktivitetet e tij fillojnë të kenë një ndikim pozitiv në konkurrencën e divizionit.

ROLET E MENTORIT

Në varësi të llojit të problemeve që shoqërojnë veprimtarinë profesionale të punonjësit të ri, zgjidhet një mentor me përvojë. Një gabim në zgjedhjen e një roli mund të çojë në faktin se qëllimi i ndihmës mentoruese nuk do të arrihet.

Duke marrë parasysh nevojat profesionale të një punonjësi të ri, mund të dallohen rolet e mëposhtme të mentorëve.

1. 1. "PËRQITJE". I siguron personit të sponsorizuar njohjen me sistemin e organizatës "nga brenda". Një mentor i tillë mund të shpjegojë parimet e funksionimit të të gjitha divizioneve strukturore të departamentit. Mentori do ta ndihmojë punonjësin e ri të kuptojë vendin e tij në sistemin e organizatës dhe do të ofrojë udhëzime hap pas hapi për aktivitetet e tij të punës. Kontributi i mentorit në zhvillimin profesional të një punonjësi të ri është më shumë se 80%.
2. “MBROJTËSI I INTERESAVE”. Mund të ndihmojë në zgjidhjen e situatave konfliktuale që lindin gjatë karrierës së një punonjësi të ri; organizon një atmosferë ndihme dhe bashkëpunimi të ndërsjellë rreth aktiviteteve të punës së punonjësit të ri; ndihmon personin e sponsorizuar të kuptojë rëndësinë dhe rëndësinë e punës së tij; me autoritetin e tij e mbron personin e sponsorizuar nga problemet e mundshme të natyrës ndërpersonale. Një mentor mund të negociojë në emër të një punonjësi të ri për pjesëmarrjen e tij në ngjarje të ndryshme të menaxhimit. Kontributi i një mentori në zhvillimin profesional të një punonjësi të ri është 60-80%.
3. "IDOL". Ky është një shembull për t'u ndjekur, ky është një kriter shumë i fuqishëm për efektivitetin e mbështetjes mentoruese. Një mentor, me të gjitha arritjet e tij personale dhe profesionale, statusin social, punën dhe stilin e komunikimit, mund të stimulojë vetë-përmirësimin profesional të një punonjësi të ri. I mentoruari regjistron dhe adopton modelet e sjelljes, qasjet ndaj organizimit të aktiviteteve profesionale dhe stilin e komunikimit të mentorit. Kontributi i një mentori në zhvillimin profesional të një punonjësi të ri është 40-60%.
4. "KONSULTANT". Mirëqenia e personalitetit të punonjësit të ri merret si bazë për këto marrëdhënie. Ky rol zbaton funksionin mbështetës. Praktikisht nuk ka asnjë kërkesë nga ana e mentorit. I mentoruari merr pikërisht aq ndihmë sa i nevojitet dhe kur e kërkon. Kontributi i një mentori në zhvillimin profesional të një punonjësi të ri është 30-40%.

STILET E MENTORIMIT

Në varësi të nivelit të trajnimit të punonjësit të ri dhe kompleksitetit të detyrës, mentori zgjedh një stil ndërveprimi me të.

■ Brifing - Ky është një stil në të cilin mentori i jep praktikantit udhëzime të qarta hap pas hapi ose e fton atë të kopjojë veprimet e tij. Në të njëjtën kohë, ai nuk shpjegon pse është e nevojshme të bëhet në këtë mënyrë dhe jo ndryshe - mentori ka një përgjigje të saktë të gatshme. Disavantazhet e kësaj metode janë të dukshme: shpesh ndjekja e verbër e udhëzimeve çon në të kundërtën e rezultatit të dëshiruar.

■ Shpjegim- një stil në të cilin mentori tregon se si të kryejë saktë këtë ose atë punë, dhe shpjegon në detaje çdo hap, jep një arsyetim për veprimet e tij. Ai ka një shpjegim se cili algoritëm funksionon saktë dhe pse. Vetëdija dhe vlefshmëria e veprimeve garantojnë sukses për mentorin.

■ Zhvillimi- ky është një stil në të cilin mentori thjesht i bën pyetje studentit dhe e fton atë të shpjegojë se çfarë, si dhe pse do të bëjë.

Tabela 1. Përparësitë dhe kufizimet e metodave të mentorimit

Metoda	Përparësitë	Kufizimet
Brifing - udhëzime të qarta, duke siguruar një algoritëm veprimesh. Përdoret në situata standarde dhe në raste të forcës madhore, kur nuk mund të hezitoni.	■ Qartësia, qartësia e udhëzimeve. ■ Parashikueshmëria e rezultatit. ■ Shpejtësia e transferimit të informacionit. ■ Aftësia për të kontrolluar me lehtësi pikë për pikë se si studenti e kuptoi detyrën.	■ Presioni mbi kursantin. ■ Motivimi i ulët i kursantit, sepse mendimi i tij nuk pyetet. ■ Pamundësia e nxënësit për të vepruar drejt në situata jo standarde. ■ Nevoja për të krijuar një algoritëm për çdo situatë. ■ Mundësia që në rast dështimi, praktikanti t'ia kalojë përgjegjësinë mentorit.
Shpjegim – arsyetim për çdo hap të algoritmit.	■ Arsyetimi për çdo hap, rritja e ndërgjegjësimit për aktivitetin. ■ Rritja e motivimit të studentëve. ■ Ndarja e përgjegjësisë ndërmjet mentorit dhe studentit.	■ Rritja e kohës së kaluar nga mentori me kursantin. ■ Mundësia që studenti të dalë jashtë temës dhe të bëjë pyetje të panevojshme. ■ Shfaqja e padurimit nga nxënësit me vetëbesim të lartë.
Zhvillimi është "aerobatikë". Mentori nuk jep përgjigje të gatshme, ai vetëm e shtyn të zgjidhë problemet dhe e fton studentin ta kuptojë vetë. Studenti duhet të ketë një nivel të lartë zhvillimi dhe motivim të mjaftueshëm.	■ Rritja e motivimit për shkak të ndërgjegjësimit për komunikim të barabartë. ■ Kuptimi i nxënësit për kuptimin e operacioneve që kryhen. ■ Cilësi më e lartë e trajnimit. ■ Mundësi më të mëdha për mënyra të reja për të bërë gjëra, zgjidhje të reja. ■ Mirëkuptim më i mirë i ndërsjellë ndërmjet studentit dhe mentorit në të ardhmen.	■ Rritja e kohës së mentorit. ■ Mundësia e stresit për shkak të përgjegjësisë dhe frikës tek kursanti. ■ Refuzimi i mundshëm i studentit për të zgjidhur problemet në rast dështimi, kalim në nivelin e mësimdhënies. ■ Rritja e përgjegjësisë dhe rrezikut për mentorin.

Është e rrezikshme të gabosh duke menduar se nëse një teknikë ishte efektive me një kursant, atëherë do të jetë efektive me një tjetër.

Mentori përcakton stilin e komunikimit me studentin individualisht. Pozita profesionale e mentorit varet nga niveli i studentit dhe situata.

FAZAT E TRAJNIMIT

Në varësi të stilit të zgjedhur të mentorimit, mund të dallohen fazat e mëposhtme të trajnimit:

1. "Unë do t'ju them, dhe ju dëgjoni, unë do t'ju tregoj dhe ju shikoni." Mentori tregon se si të kryejë saktë këtë apo atë punë, dhe shpjegon çdo hap në detaje, duke dhënë arsyetim për veprimet e tij. Ai ka një shpjegim se cili algoritëm funksionon saktë dhe pse.
2. "Le ta bëjmë së bashku", "bëjeni vetë dhe unë do të shikoj." Mentori i jep studentit udhëzime të qarta hap pas hapi ose e fton atë të kopjojë veprimet e tij. Këto janë klasa praktike, duke praktikuar aftësitë e fituara.
3. "Bëje vetë dhe më thuaj çfarë ke bërë." Mentori cakton detyra për studentin dhe e fton atë të shpjegojë se çfarë, si dhe pse do të bëjë. Kështu e shtyn drejt krijimtarisë dhe zhvillimit të vazhdueshëm. Detyra më e rëndësishme e një mentori është të krijojë te studenti një nevojë të vazhdueshme për t'u zhvilluar.

GATI PËR PUNË E PUNONJËSIT TË RINJ

Situata 1: "Nuk mundem - nuk dua". Personi nuk ka aftësi dhe për më tepër, nuk është i motivuar. Për ta përfshirë në një aktivitet, fillimisht duhet ta motivoni. Përndryshe, do të përballeni me një pengesë të pakapërcyeshme mbrojtjeje.

Situata 2: "Nuk mundem, dua". Një person është i motivuar, prandaj është i hapur për të përvetësuar njohuri të reja; ai është në një gjendje të të mësuarit. Këtu është e rëndësishme të ndërtoni një skemë hap pas hapi për të punuar me një punonjës. Si dhe çfarë do t'i mësoni atij.

Situata 3: "Unë mund - dua". Një situatë në të cilën është e arsyeshme të zhvillohet një karrierë horizontale e një punonjësi. Ai tashmë ka njohuritë dhe aftësitë e nevojshme. Ai duhet të ngrejë "shiritin e golit" dhe të zgjerojë fushat e tij të mjeshtërisë.

Situata 4: "Unë mund - nuk dua". Personi është në gjendje proteste, një lloj sabotimi. Është e nevojshme të zbulohet se cila është arsyeja e demotivimit. Ndoshta është e nevojshme t'i jepet një kuptim i ri punës.

RREGULLAT E KOMUNIKIMIT ME PUNONJESIT TE RINJ

Në mënyrë që ndërveprimi me punonjësit e rinj të jetë konstruktiv dhe të sjellë efektin e dëshiruar, mentori duhet të mbajë mend rregullat e komunikimit që duhen ndjekur.

1. Mos urdhëro. Mentori duhet të kujtojë se një frazë që përmban një angazhim të çdo lloji është objekt proteste. Në procesin e komunikimit me punonjësit e rinj, duhet të braktisni frazat si "duhet", "keni nevojë", "ju duhet", etj.
2. Mos kërcëno.Çdo kërcënim është një shenjë dobësie. Një kërcënim nga një mentor është gjithashtu një shenjë e dështimit dhe paaftësisë nga ana e mentorit. Kërcënimet ose një ultimatum nga një mentor provokojnë konflikt. "Nëse nuk i përmbushni kërkesat e mia, atëherë ..." - vërejtje të tilla tregojnë paaftësinë e mentorit për të argumentuar pozicionin e tij, mungesën e të kuptuarit të situatës dhe mungesën e aftësive të nevojshme komunikuese. Kjo teknikë nuk kontribuon në krijimin e një marrëdhënie bashkëpunimi dhe mirëkuptimi të ndërsjellë ndërmjet mentorit dhe të mentoruarit.
3. Mos bëni gjykime. Deklaratat e mentorit si “Duhet të ndryshosh punën”, “Nuk mund të bësh asgjë” më së shpeshti hasin në rezistencë dhe protestë nga punonjësit e rinj, edhe në rastet kur ata janë absolutisht të drejtë.
4. Mos bëni një "diagnozë"."Ju nuk mund të shërbeni në Ministrinë Ruse të Situatave të Emergjencave, ju jeni shumë emocional" - një frazë e tillë nga një mentor sigurisht që do të paralajmërojë një punonjës të ri dhe do ta kthejë atë kundër mentorit të tij.

Ju jeni me fat - jeni punësuar! Intervista ishte e suksesshme, ju u përgëzuan dhe nesër është dita juaj e parë e punës në vendin tuaj të ri. Si të silleni me punonjësit e rinj, si të bashkoheni shpejt dhe lehtë në ekip: disa këshilla të dobishme për ata që fillojnë punën.

Edhe një person i shoqërueshëm dhe pa konflikt shpesh e ka mjaft të vështirë të shikojë përreth dhe të përshtatet me një ekip të ri. Mund të ndodhë që atmosfera në përgjithësi të jetë mjaft miqësore.

Por nuk do të jetë e lehtë për një të sapoardhur nëse ekipi ndahet në grupe të veçanta që organizojnë periodikisht beteja mes tyre. Si rregull, një anëtar i ri i ekipit planifikon t'u tregojë mirë eprorëve të tij, duke u përpjekur të tregojë të gjithë efikasitetin dhe aftësitë e tij, si dhe të krijojë marrëdhënie të mira me ekipin e ri.

Prandaj, nuk do të dëmtonte që një i sapoardhur të ketë disa njohuri se si të sillet në fillim, çfarë duhet t'i kushtojë vëmendje në mënyrë që të kalojë një lloj "testi force" nga kolegët e rinj.

1. Para së gjithash, mbani mend se keni ardhur në një vend të ri për të mos marrë pjesë në grindje dhe thashetheme të ndryshme. Tregoni se jeni të interesuar kryesisht për suksesin e kompanisë dhe punët e prodhimit.

Bëhuni një bashkëbisedues i keq për thashethemet: kaloni bisedën në një temë tjetër ose qëndroni të heshtur. Nëse thashethemet ju shqetësojnë, minimizoni komunikimin me këtë person, përpiquni të qëndroni të qetë dhe miqësor nga jashtë - lërini të gjitha gjërat e këqija të jenë në ndërgjegjen e tij.

2. Duhet të dini qartë përgjegjësitë tuaja. Kontaktoni HR ose drejtpërdrejt eprorët tuaj për këtë. Ata ose do t'ju informojnë vetë ose do t'ju tregojnë se kujt t'i drejtoheni me këtë pyetje.

Nëse prisni të qëndroni me çdo kusht në këtë punë ose dëshironi të fitoni përvojë pune në një specialitet përkatës dhe jeni gati të kryeni detyra për kolegët tuaj për këtë qëllim, mbani mend se do të merrni vetëm rrogën tuaj. Por kolegët tuaj, ka shumë të ngjarë, nuk do t'ju lënë në humbje.

Por mbani në mend se përgjegjësitë tuaja mbeten mbi supet tuaja dhe dështimi për t'i përmbushur ato nuk është i mirëpritur. Nëse kolegët tuaj të rinj janë të befasuar nga pyetjet tuaja në lidhje me përgjegjësitë, përgjigjuni se keni nevojë për të sepse jeni një person i përpiktë që e merrni seriozisht punën tuaj.

3. Përpara se t'u japë ndonjë këshillë kolegëve, një i sapoardhur duhet të vëzhgojë veçanërisht me kujdes jetën në ekip në mënyrë që të kuptojë të gjitha rrymat e tij "nënujore". Zbuloni se kush është lideri informal, strukturën e organizatës, shkallën në të cilën ekipi i ri ruan disiplinën dhe distancën nga menaxhmenti, si zakonisht sillen kolegët tuaj në situata të ndryshme, interesat dhe profesionet e tyre.

Mos nxirrni përfundime bazuar në përshtypjet e para - ato shpesh mashtrojnë. Dihet mirë se shefi nuk është gjithmonë një lider, se nëse dikush ju duket budalla, kjo nuk është gjithmonë e vërtetë dhe mund të ndodhë që një kontabilist i zakonshëm të jetë në fakt gruaja e pronarit të kompanisë suaj. Mos harroni se pothuajse çdo ekip ka mbretërit dhe shakatë e veta, si dhe "djemtë fshikullues".

4. Mbani mend fjalën e urtë: "Ti nuk shkon në manastirin e dikujt tjetër me rregullat e tua". Edhe nëse ju duket se në vendin tuaj të mëparshëm të punës rregullat në ekip ishin më të mira, do të mund t'i ndryshoni ato vetëm kur të bëheni qind për qind tuajat.

5. Mos kini frikë të dukeni të paaftë kur bëni pyetje për punën. Nëse kjo bëhet me qetësi dhe në mënyrë të përshtatshme, kjo do të tregojë interesin tuaj për punën. Megjithatë, mbani mend se kolegët tuaj nuk paguhen për t'ju këshilluar dhe mos bëni shumë pyetje. Por është akoma më mirë të pyesni ose sqaroni sesa ta bëni gabim: në këtë rast, puna juaj do të duhet të ribëhet nga të tjerët.

Hidhni një vështrim më të afërt paraprakisht se kujt duhet t'i drejtoheni me pyetje dhe kujt jo. Disa do të jenë të lumtur t'ju këshillojnë, ndërsa të tjerët do të mbeten të pakënaqur. Në këtë rast, thoni se meqenëse puna juaj e mëparshme e trajtoi këtë çështje pak më ndryshe, dëshironi të kërkoni këshilla nga një specialist më me përvojë. Ju nuk duhet të shpërqendroni kolegët tuaj me pyetje gjatë situatave emergjente, duke shkaktuar një reagim negativ; është më mirë të zbuloni gjithçka paraprakisht.

6. Fatkeqësisht, ndodh që skuadra të ndahet në grupe kundërshtare. Në këtë rast, qëndroni neutral derisa të zbuloni se ku fshihet rrënja e mosmarrëveshjes. Në asnjë rrethanë mos vraponi nga një grup në tjetrin: në fund jo vetëm që nuk do të respektoheni nga asnjëra palë, por rrezikoni të përfshiheni në një lojë shumë të pakëndshme, ekzistencën e së cilës as nuk e dyshoni.

7. Njohjen me kolegët nuk duhet ta filloni me kritika. Për të marrë qëndrimin tuaj në këtë drejtim, lërini punonjësit më me përvojë të shprehin mendimet e tyre dhe prisni me komentet tuaja të paktën derisa të kalojë periudha e provës.

8. Në asnjë rrethanë mos e kundërshtoni veten ndaj ekipit, edhe nëse mendoni se keni të drejtë. Mos e ndani veten nga kolegët tuaj, hidhini një vështrim më të afërt në një mjedis joformal duke marrë pjesë në ngjarje korporative. Gjeni një justifikim për të trajtuar kolegët tuaj, si p.sh. festimi i pagës së parë me pije ose ëmbëlsirë. Por nuk duhet të duket si mirënjohje, ndaj mos e teproni. Dhe mbani mend: në një mjedis të tillë joformal, jo vetëm që po vlerësoheni, por edhe po vlerësoheni.

9. Nuk duhet t'i krijoni vetes probleme me duart tuaja: një i porsaardhur nuk duhet të jetë i pasjellshëm, i vonuar apo thashethemet. Çdo veprim i gabuar ose fjalë e thënë pa kujdes për një fillestar mund të shkaktojë një reaksion zinxhir të gjetjes së gabimeve në të gjitha përpjekjet e tij.

10. Në muajt e parë të punës dhe veçanërisht gjatë periudhës së provës, nëse është e mundur, nuk duhet të kërkoni pushim nga puna dhe të merrni pushim mjekësor. Ju rrezikoni të kaloni sërish një periudhë prove, por në një vend të ri.

11. Mos harroni se kolegët me probleme, veçanërisht ata të rinj, nuk janë gjithmonë të mirëpritur në ekip. E njëjta gjë vlen edhe për eprorët tuaj. Prandaj, mos nxitoni të ndani me kolegët nëse jeni grindur me bashkëshortin tuaj, ose nëse një nga anëtarët e familjes tuaj është i sëmurë dhe fëmija juaj nuk shkon mirë në shkollë.

Nëse punonjësit e tjerë tregojnë simpati për ju dhe janë të gatshëm t'ju falin për gabimet në punën tuaj, ky ka shumë të ngjarë një përjashtim nga rregulli. Duhet kohë që kolegët tuaj të bëhen empatikë. Në thelb, ata përpiqen të heqin qafe punonjës të tillë të rinj.

12. Mos u bëni mister për kolegët tuaj të rinj. Mund të ndodhë që dikush të ketë frikë se ju keni ndërmend t'i zëni vendin e ngrohtë, ose se mund t'u thoni diçka të panevojshme eprorëve ose të njohurve të ndërsjellë. Shpërndani dyshimet e kolegëve tuaj duke u treguar se nuk dëshironi t'i dëmtoni askujt dhe nuk do t'i mësoni jetën apo t'i vendosni në vendin e tyre.

13. Mos u mundoni të tregoni epërsinë tuaj ndaj kolegëve tuaj. Ata priren të vlerësojnë ata që mbajnë një "mendje të shëndoshë" dhe nuk i pëlqejnë fillimet. Mos harroni se në fillim vareni shumë nga kolegët tuaj. Në përgjigje të veprimeve tuaja, ata mund të krijojnë një mjedis shumë jomiqësor për ju. Do të jetë më e lehtë për menaxhmentin të ndahet me një të sapoardhur problematik, qoftë edhe shumë të zgjuar dhe të talentuar, sesa të lejojë një ndarje në punën e një ekipi të mirë-koordinuar.

Mos harroni se kur punoni në një ekip, duhet të merrni parasysh mendimet e të tjerëve. Mbani një qëndrim neutral dhe miqësor. Kjo do t'ju ndihmojë të ndiheni rehat në vendin tuaj të ri të punës pa dhimbje. Fat i mirë në karrierën tuaj!

PREZANTIMI

1.1 Koncepti i organizimit

2.1 Karakteristikat e përshtatjes

2.2 Metodat e përshtatjes

PËRFUNDIM

APLIKACIONET

PREZANTIMI

Një organizatë është një organizëm kompleks. Ai ndërthur dhe bashkëjeton interesat e individëve dhe grupeve, stimujt dhe kufizimet, teknologjinë dhe inovacionin e ngurtë, disiplinën e pakushtëzuar dhe kreativitetin e lirë, kërkesat rregullatore dhe iniciativat informale. Organizatat kanë identitetin, kulturën, traditat dhe reputacionin e tyre.

Çdo person është i lidhur me organizatat në një mënyrë ose në një tjetër gjatë gjithë jetës së tij. Pikërisht në organizata njerëzit rriten, mësojnë, punojnë, kapërcejnë sëmundjet dhe hyjnë në marrëdhënie të ndryshme. Nuk ka organizata pa njerëz, ashtu siç nuk ka njerëz që nuk duhet të merren me organizata.

Kur ndërvepron me një organizatë, një person interesohet për aspekte të ndryshme të këtij ndërveprimi, në lidhje me atë që duhet të sakrifikojë për interesat e organizatës, çfarë, kur dhe në çfarë mase duhet të bëjë, në çfarë kushtesh duhet të funksionojë në organizatë; me kë dhe për sa kohë të ndërveprojë, çfarë do t'i japë organizata, etj. Kënaqësia e një personi me ndërveprimet me organizatën, qëndrimi i tij ndaj organizatës dhe kontributi i tij në aktivitetet e organizatës varen nga ky dhe një numër faktorësh të tjerë.

Krijimi i një kombinimi organik të këtyre dy aspekteve të ndërveprimit midis një personi dhe një organizate është një nga detyrat më të rëndësishme të menaxhimit, pasi siguron bazën për menaxhimin efektiv të një organizate.

Për të kuptuar se si është strukturuar ndërveprimi i një personi me një organizatë, është e nevojshme të kuptohet se cili është thelbi i problemit të ndërveprimit midis një personi dhe një organizate, cilat karakteristika të personalitetit përcaktojnë sjelljen e një personi në një organizatë dhe cilat karakteristika të mjedisit organizativ ndikojnë në përfshirjen e një personi në aktivitetet e organizatës.

Një nga rezultatet kryesore të ndërveprimit midis një personi dhe një organizate është se një person, duke analizuar dhe vlerësuar rezultatet e punës së tij në organizatë, duke zbuluar arsyet e sukseseve dhe dështimeve në ndërveprimin me mjedisin organizativ, duke analizuar përvojën dhe sjelljen e kolegët e tij, duke menduar për këshillat dhe rekomandimet e eprorëve dhe kolegëve të tij, nxjerr për vete përfundime të caktuara, të cilat në një shkallë ose në një tjetër ndikojnë në sjelljen e tij, çojnë në një ndryshim të sjelljes së tij për t'u përshtatur me organizatën, për të arritur ndërveprim më të mirë me mjedisin organizativ. Kështu, përshtatja e personelit në vendin e punës është një element i domosdoshëm i menaxhimit të personelit. Fatkeqësisht, rëndësia e aktiviteteve për orientimin në karrierë dhe përshtatjen e punëtorëve në vendin tonë nuk është marrë mjaft seriozisht nga shërbimet e personelit për një periudhë të gjatë. Deri më tani, shumë ndërmarrje shtetërore dhe organizata tregtare nuk kanë as programe bazë të përshtatjes. Në të njëjtën kohë, ekziston një përvojë e gjerë e huaj në përdorimin e teknikave të përshtatjes.

Prandaj, rëndësia e problemit të përshtatjes njerëzore me mjedisin organizativ është shumë e rëndësishme për momentin. Dhe çdo drejtues i suksesshëm dhe kompetent i një organizate duhet të përdorë me mjeshtëri metoda të caktuara përshtatjeje për punë më të suksesshme jo vetëm të të gjithë ekipit, por edhe të vetë organizatës në tërësi.

Qëllimi i punimit është të studiojë metodat e përshtatjes njerëzore në mjedisin organizativ.

Qëllimi i formuluar përcaktoi objektivat e mëposhtëm të kërkimit:

Përcaktoni organizatën dhe përshkruani rolin e organizatës në shoqërinë moderne; karakterizojnë tiparet kryesore të organizatës; konsideroni mjedisin e brendshëm të organizatës;

Jepni konceptin e përshtatjes dhe metodat e zbatimit të tij;

Për të analizuar metodat e përshtatjes së punëtorëve të rinj duke përdorur shembullin e kafenesë Poncho.

Objekti i studimit është përshtatja e njeriut me mjedisin organizativ.

Tema e hulumtimit është studimi i metodave të përshtatjes së njeriut me mjedisin organizativ.

Metodat e hulumtimit janë analiza, krahasimi dhe sinteza e të dhënave të publikuara në literaturën shkencore dhe në revista periodike, në pjesën praktike janë përdorur metoda të studimit të dokumenteve dhe pyetësorëve.

Duke analizuar shkallën e njohjes së temës, mund të themi se ekziston një literaturë e vogël që shqyrton aspektet teorike të përshtatjes së personelit.

Baza teorike e tezës ishin punimet shkencore të V.T.Aliev, S.V. Dokholyan "Sjellja Organizative", A.L. Vikhansky, A.I. Naumova “Menaxhmenti: personi, strategjia, organizimi, procesi”, V.R. Vesnina "Menaxhimi praktik i personelit", A.L. Volgina, V.I. Mshirko, A.L. Modina “Menaxhimi i personelit në një ekonomi tregu”, A.P. Egorshina “Menaxhimi i personelit”, A.Ya Kibanova, “Bazat e menaxhimit të personelit në një organizatë”, E.V. Maslov "Menaxhimi i Personelit të Ndërmarrjeve", Yu.D. Krasovsky "Sjellja Organizative", S.B. Kachalova "Aspekte organizative të rritjes së përshtatjes së personelit në vendin e punës", V.A. Spivak "Sjellja organizative dhe menaxhimi i personelit", A. Pavlutsky, O. Alekhina "Mësimi i veprimit: një qasje e re për trajnimin e korporatës dhe zhvillimin e personelit" dhe qasje praktike për përshtatjen e një personi në mjedisin organizativ, kryerjen e anketave të pyetësorëve të diskutuar në revista periodike: " Personeli i revistave Menaxhim”, “Problemet e teorisë dhe praktikës së menaxhimit”, “Drejtoria e burimeve njerëzore”, “Shërbimi i burimeve njerëzore”, etj.

Këta autorë trajtojnë problemet e përshtatjes në lidhje me problemet e tjera të menaxhimit, si vendimmarrja e menaxhimit, funksionet e menaxhimit në planifikimin dhe organizimin e aktiviteteve, si dhe motivimin e personelit. Punimet e këtyre autorëve mbulojnë një gamë të gjerë çështjesh të përshtatjes në një organizatë biznesi që vepron në një mjedis tregu konkurrues dhe diskutojnë çështjet e menaxhimit që lidhen me menaxhimin e një personi në një organizatë.

Sipas A.L. Volgina, V.I. Mshirko A.L. Modin, përshtatja e një personi me mjedisin organizativ mund të shprehet përmes një sistemi kriteresh për suksesin e organizatës në tërësi. Koncepti i përshtatjes njerëzore me mjedisin është se "një sistem i përshtatjes së personelit që është konkurrues për sa i përket shërbimeve të ofruara, vetë organizatës dhe punës në të njihet si efektiv". Megjithatë, kjo qasje nuk lejon vlerësimin e përshtatjes së njeriut me mjedisin.

Afër asaj që është konsideruar është qasja për përcaktimin e kategorisë “efikasiteti socio-ekonomik i përshtatjes së njeriut me mjedisin” nga S.B. Kachalov, i cili e përcakton efektivitetin e përshtatjes si më poshtë: "Efiçenca socio-ekonomike në fushën e përshtatjes së personelit në vendin e punës nënkupton arritjen e qëllimeve të organizatës (ofrimin e shërbimeve) përmes përdorimit të personelit në parimin e shpenzimeve ekonomike të fonde të kufizuara. ...Efikasiteti social realizohet në formën e përmbushjes së pritshmërive, nevojave dhe interesave të punonjësve.” Një vlerësim i shkallës në të cilën janë arritur qëllimet propozohet si një mekanizëm për vlerësimin e efektivitetit. “Arritja e efikasitetit socio-ekonomik të përshtatjes njerëzore me mjedisin bëhet e mundur me kusht që të arrihen qëllime të përcaktuara qartë - menaxhimi i personelit”.

Problemet e menaxhimit mund të zgjidhen përmes diskutimeve dhe përzgjedhjes së alternativave. Për të zgjidhur këto probleme, Yu.D. Krasovsky këshillon përdorimin e shërbimeve të specialistëve të menaxhimit "të jashtëm".

Për të funksionuar në mënyrë efektive dhe për t'u zhvilluar në një mjedis tregu dhe konkurrues, S.B. Kachalov këshillon organizatën të ndryshojë dhe përmirësohet vazhdimisht. Në të njëjtën kohë, vë në dukje S.B. Kachalov, çdo katër ose pesë vjet, nevojiten ndryshime të mëdha në strukturën organizative, ndryshime në teknologji, lëshimi i produkteve të reja, vendeve të punës, etj. Ndryshimet e rëndësishme do të ndikojnë në mënyrë të pashmangshme në interesat e të dy njerëzve të rinj që do të bashkohen. ekipi dhe punonjësit që kanë punuar për një kohë të gjatë në një ekip.

Sipas V.A. Spivak, arsyet e rritjes së tensionit (veçanërisht në kontekstin e reformës organizative) mund të jenë:

Mungesa e vetëdijes tek anëtarët e organizatës;

Informacione të rreme ose të shtrembëruara, thashetheme;

Pasiguri, pasiguri për të ardhmen;

Kufizimet e komunikimit, etj.

Studiuesit A. Pavlutsky dhe O. Alekhina besojnë se aktivitetet e mëposhtme do ta ndihmojnë një person të përshtatet shpejt në një vend të ri pune:

Përfshirja dhe pronësia në punët e organizatës;

Delegimi maksimal i mundshëm i autoritetit nga lart poshtë;

Liria e qarkullimit të informacionit teknik, ekonomik dhe social;

Zhvillimi i gjithanshëm i komunikimeve.

Ya.M. Belchikov, M.M. Birshtein besojnë se lojërat e biznesit do ta ndihmojnë një person të përshtatet shpejt me ekipin përreth.

Kushti më i rëndësishëm për përshtatjen e suksesshme të një punonjësi të sapo punësuar në ekip, konsideroni V.T. Aliev, S.V. Dokholyan, është kultura organizative e ndërmarrjes.

Gjithashtu në shkrimin e tezës janë përdorur revistat “Menaxhimi i personelit”, “Personeli”, “Shërbimi i burimeve njerëzore”. Artikujt nga praktikuesit e menaxhimit zbulojnë teknikat, metodat dhe mekanizmat bazë të përshtatjes së personelit në ndërmarrjet moderne ruse dhe të huaja, vërtetojnë efektivitetin e tyre dhe parakushtet për aplikim.

Puna përbëhet nga një hyrje, tre kapituj, një përfundim, një listë referencash dhe një shtojcë.

Hyrja përcakton rëndësinë, qëllimin, objektivat dhe metodat e hulumtimit, ofron një rishikim dhe analizë të literaturës mbi këtë temë dhe përshkruan strukturën e punës.

Kapitulli i parë përshkruan karakteristikat e përgjithshme të mjedisit të brendshëm të organizatës si një sistem socio-ekonomik.

Kapitulli i dytë diskuton metodat e përshtatjes njerëzore me mjedisin organizativ. Këtu do të shqyrtojmë tiparet e përgjithshme dhe karakteristike të përshtatjes së punëtorëve në organizatë.

Kapitulli i tretë përshkruan kafenenë Poncho; u krye një studim praktik për të studiuar metodat e përshtatjes së punëtorëve të rinj në kafenenë Poncho. Vlera praktike e këtij studimi është se ai do të ndihmojë menaxherin të krijojë një ekip të unifikuar, të qëllimshëm dhe miqësor.

Në fund, janë paraqitur përfundimet e përgjithshme nga studimi.

1. KARAKTERISTIKAT E PËRGJITHSHME TË MJEDISIT TË BRENDSHËM TË ORGANIZATËS

1.1 Koncepti i organizimit

Një organizatë si objekt është një kompleks integral i elementeve të ndërlidhura (një pronë e kompleksitetit organizativ) dhe një unitet i veçantë me mjedisin e jashtëm. Karakterizohet nga funksionimi dhe zhvillimi i qëllimshëm. Një organizatë është një sistem vetëorganizues në të gjitha fazat e ciklit të saj jetësor. Është ky kuptim që formon bazën e teorisë së organizatës. Organizatat nuk mund të jenë objekt i studimit të vetëm një shkence - teorisë së organizatës. Ato duhet të konsiderohen si lëndë e studimit ndërdisiplinor. Sistemi i shkencave organizative është paraqitur në Shtojcën 1.

Organizatat nuk lindin vetë, por krijohen nga njerëzit si një mjet për të arritur qëllime të caktuara. Si rregull, gjatë krijimit të një organizate, qëllimet e saj, të përcaktuara nga një rreth i ngushtë themeluesish, janë mjaft të thjeshta dhe mund të formulohen në formën e disa fjalive. Ndërsa organizata zhvillohet, ato bëhen më komplekse dhe, në shumicën e rasteve, transformohen.

Ndryshimet në qëllimet organizative ndodhin nën ndikimin e shumë faktorëve, si rritja e shkallës së organizatës, ndryshimet në mjedisin e jashtëm, zhvillimi i teknologjisë dhe teknologjisë, ndryshimet në vetëdijen publike dhe zëvendësimi i themeluesve të organizatës. me drejtues të rinj.

Arritja e qëllimeve organizative përfshin punën e përbashkët të njerëzve që janë punonjës të organizatës. Çdo organizatë, qoftë një partneritet me përgjegjësi të kufizuar me pesë punonjës, ose një universitet me dhjetëra mijëra punonjës, duhet të koordinojë këtë ndërveprim dhe të vendosë një rend të caktuar të brendshëm. Ky rend manifestohet në formën e strukturës organizative dhe kulturës organizative.

Struktura organizative përcakton marrëdhënien (vartësi reciproke) midis funksioneve të kryera nga punonjësit e organizatës. Ai manifestohet në forma të tilla si ndarja e punës, krijimi i njësive të specializuara/hierarkia e pozicioneve, procedurat brenda organizatës dhe është një element i domosdoshëm i një organizate efektive, pasi i jep asaj stabilitet të brendshëm dhe i lejon të arrijë një rregull të caktuar. në përdorimin e burimeve.

Tradicionalisht, struktura organizative kuptohet, para së gjithash, si parimi që qëndron në themel të ndarjes së punës. Disa organizata janë ndërtuar mbi parimin e ndarjes së përgjegjësive midis njësive funksionale përgjegjëse për një nga fushat e veprimtarisë - prodhimi, financa, prokurimi, personeli. Një organizatë e tillë quhet funksionale.

Organizatat tradicionalisht quhen institucione që bashkojnë njerëzit për të arritur qëllime të caktuara. Organizatat, të cilat nga fundi i shekullit të 20-të ishin bërë një formë pothuajse universale e jetës njerëzore, kanë një sërë karakteristikash gjenerike, të cilat janë: prania e qëllimeve të ekzistencës dhe zhvillimit, struktura e brendshme dhe kultura e veçantë, ndërveprimi i vazhdueshëm me të jashtmen. mjedisi, përdorimi i burimeve njerëzore, natyrore dhe materiale. Kombinimi i këtyre karakteristikave është unik për çdo organizatë dhe përcakton specifikën e saj.

Njerëzit luajnë një rol të veçantë në zhvillimin e organizatave. Nga njëra anë, ata janë krijuesit e organizatave, përcaktojnë qëllimet e tyre dhe zgjedhin metoda për arritjen e këtyre qëllimeve. Nga ana tjetër, njerëzit janë burimi më i rëndësishëm i përdorur nga të gjitha organizatat pa përjashtim për të arritur qëllimet e tyre. Në këtë kapacitet - personeli i organizatës, ata kanë nevojë për menaxhim.

Së bashku me qasjen strukturore, e cila kryesisht pasqyron statikën e organizatës, një qasje e sjelljes ka një rëndësi kyçe, që synon të identifikojë dinamikën e organizatës dhe të vendosë në qendër të hulumtimit personin, sistemin e marrëdhënieve midis njerëzve, kompetencën e tyre. , aftësitë, motivimi për të punuar dhe për të arritur qëllimet e vendosura. Njerëzit nxiten të organizohen dhe të ndërveprojnë brenda organizatave nga kufizimet fizike dhe biologjike të secilit individ dhe nga qëllimet që kërkojnë përpjekje kolektive për t'u arritur. Duke plotësuar njëri-tjetrin, njerëzit kombinojnë përpjekjet e tyre dhe ndikojnë në sjelljen e organizatës në tërësi për të përmirësuar efikasitetin e saj.

Shkenca e menaxhimit luan një rol vendimtar në sigurimin e qëndrueshmërisë së organizatave dhe arritjen e qëllimeve të tyre. Çështja e dallimit midis teorisë së organizatës dhe shkencës së menaxhimit në kërkimet e vazhdueshme dhe punimet e botuara zgjidhet në mënyrë të paqartë. Në disa vepra (dhe ka shumë prej tyre) teoria e organizimit konsiderohet si pjesë përbërëse e shkencës së menaxhimit. Kjo motivohet nga fakti se kontrolli si një aktivitet i qëllimshëm për të transferuar një objekt në një gjendje të dëshiruar nuk mund të konsiderohet i izoluar nga natyra dhe vetitë e objektit të kontrolluar. Një numër punimesh mbi teorinë e menaxhimit formulojnë kategoritë, modelet, parimet dhe tipologjinë kryesore të sistemeve organizative, por nuk bëjnë një dallim të rreptë se cilës degë të teorisë së përgjithshme - organizatë apo menaxhim - i përket këtij apo atij postulati.

Ekziston gjithashtu një numër i madh punimesh që nxjerrin në pah problemet organizative si një fushë njohurish relativisht e pavarur. Pozicioni fillestar i autorëve të tyre është se "organizata" i përgjigjet pyetjes se çfarë të menaxhojë, dhe "menaxhimi" përgjigjet pse dhe si të ndikojë në objekt. Të kuptuarit e organizatës ofron bazën për studimin e menaxhimit. Ky pozicion lejon, për mendimin tonë, të studiojmë thellësisht dhe në mënyrë gjithëpërfshirëse modelet dhe parimet e ndërtimit të organizatave të llojeve të ndryshme, të identifikojmë kushtet dhe mënyrat më të përshtatshme për të siguruar efektivitetin e elementeve individuale, marrëdhëniet dhe ndërvarësitë, për të marrë parasysh tiparet të çdo faze të ciklit jetësor të subjekteve afariste. Natyrisht, edhe me këtë qasje, lidhja objektivisht ekzistuese dhe ndikimi i ndërsjellë i organizatës dhe menaxhimit në kuadrin e një procesi të vetëm të veprimtarisë së qëllimshme ruhet.

Interesat e një zgjidhjeje gjithëpërfshirëse të problemeve të organizatave kërkojnë të merret parasysh fakti që elementët e tyre përfshijnë objekte të një natyre të dyfishtë. Nga njëra anë, këta janë faktorët që përcaktojnë strukturën socio-ekonomike të organizatës (individët me aftësitë, interesat dhe gatishmërinë e tyre, agregatët socialë, ndarjet, shpërndarja e pushteteve dhe përgjegjësive, marrëdhëniet joformale, rrjedhat e informacionit). Nga ana tjetër, këto janë elementë që përcaktojnë strukturën prodhuese dhe teknike të organizatës (mjetet e punës, burimet materiale, rregullat teknologjike).

Kontributi i psikologjisë në konceptin e organizimit manifestohet në masën më të madhe përmes studimit dhe parashikimit të sjelljes individuale, duke përcaktuar mundësitë e ndryshimit të sjelljes së njerëzve. Psikologjia identifikon kushtet që ndërhyjnë ose nxisin veprimet dhe sjelljet racionale të njerëzve. Kohët e fundit, baza e pikërisht atyre studimeve psikologjike që lidhen drejtpërdrejt me sjelljen njerëzore në një organizatë është zgjeruar. Po flasim për metoda të perceptimit, mësimdhënies dhe trajnimit, identifikimit të nevojave dhe zhvillimit të metodave motivuese, shkallës së kënaqësisë në punë, aspekteve psikologjike të proceseve të vendimmarrjes, vlerësimit të veprimeve dhe pozicioneve të njerëzve, natyrës së sipërmarrjes ekonomike.

Pyetjeve që lindin në procesin e funksionimit të një organizate, se si sillen individët në aktivitetet në grup dhe pse sillen në këtë mënyrë dhe jo ndryshe, u përgjigjet një disiplinë relativisht e re shkencore - psikologjia sociale. Gjatë studimit të sjelljes ndërpersonale, udhëzuesi kryesor është se si ndodhin ndryshimet, në çfarë formash ndodhin dhe si kapërcehen pengesat në perceptimin e tyre. Me rëndësi të jashtëzakonshme për organizatat janë studimet kushtuar vlerësimit dhe analizës së ndryshimeve në pozicionet, format e komunikimit dhe mënyrat për të kënaqur nevojat individuale në aktivitetet e grupit.

Lidhja midis teorisë së organizatës dhe shkencës ekonomike përcaktohet nga nevoja objektive për të formuluar qëllimet dhe strategjinë e organizatave si bazë për ndërtimin e tyre dhe sigurimin e ndërveprimeve të brendshme dhe të jashtme. Studimi i metodave të stimulimit ekonomik lidhet drejtpërdrejt jo vetëm me funksionimin efektiv të organizatës, por edhe me përshtatjen e një personi në të.

Çdo organizatë ka një strukturë të brendshme që përcakton marrëdhëniet ndërmjet anëtarëve të saj. Përveç strukturës formale, çdo organizatë ka kulturën e saj që përcakton normat e sjelljes së punonjësve të saj.

Kështu, ekzistojnë interpretime të ndryshme të termit "organizatë". Në disa raste, përdoret për të treguar veprimtarinë e organizimit të të gjitha elementeve të një objekti të caktuar në kohë dhe hapësirë. Në shumë raste të tjera, organizata shihet si një objekt me një strukturë të brendshme të rregullt. Ai kombinon lidhje të ndryshme (fizike, teknologjike, ekonomike, ligjore) dhe marrëdhëniet njerëzore.

Organizimi studiohet nga shumë shkenca të ndryshme, si teoria e organizimit, sociologjia, psikologjia, menaxhmenti, ekonomia, etj.

Organizatat rrethojnë një person modern gjatë gjithë jetës së tij dhe përcaktojnë rendin e jetës në shoqëri, kontrollojnë respektimin e tij dhe janë një mjet për të shprehur pikëpamjet dhe interesat tona.

1.2 Mjedisi i brendshëm i organizatës

Problemet lindin vazhdimisht në një organizatë që mund të ndryshojë pozicionin e saj dhe në mënyrë që të gjithë këta elementë të veprojnë dhe të koordinohen në mënyrë inteligjente, nevojitet një rrjedhë e vazhdueshme e burimeve. Aparati i prodhimit konsumohet, teknologjia bëhet e vjetëruar, materialet duhet të rimbushen, punëtorët largohen. Për të siguruar qëndrueshmërinë e organizatës, këto burime duhet të zëvendësohen me elementë të produktivitetit të barabartë pa ndërprerë procesin e prodhimit.

Probleme të tjera të brendshme lindin nga mungesa e komunikimit dhe koordinimit ndërmjet pjesëve të ndryshme të organizatës. Një nga arsyet që punonjësit largohen dhe themeluesit e organizatës nuk duan të investojnë kursimet e tyre është se pakënaqësia e këtyre grupeve me kushtet e punës dhe shpërblimet për pjesëmarrjen në organizatë mund të bëhet aq e fortë saqë vetë ekzistenca e organizatës kërcënohet. . Mjedisi i brendshëm i organizatës është paraqitur në mënyrë skematike në Shtojcën 2.

Një variabël i rëndësishëm i situatës është struktura e organizatës. Struktura e një organizate kuptohet si numri dhe përbërja e divizioneve të saj dhe niveleve të menaxhimit në një sistem të vetëm të ndërlidhur. Struktura vendos marrëdhënie të tilla midis niveleve të menaxhimit dhe njësive funksionale që lejojnë që qëllimet e organizatës të arrihen në mënyrë më efektive. Kjo lehtësohet nga një ndarje e specializuar e punës.

Një tipar karakteristik i ndarjes së specializuar të punës është se kjo punë u caktohet specialistëve, domethënë atyre që janë në gjendje ta kryejnë atë më mirë se të tjerët. Kështu, puna ndahet midis ekonomistëve, teknologëve, mekanikëve, inxhinierëve të fuqisë etj. Në prodhimin e çdo mekanizmi, puna ndahet në operacione të shumta të vogla, që përfaqëson edhe një specializim specifik të punës.

Ndarja e specializuar e punës ka një histori mijëravjeçare. Avantazhi i tij është se specialisti punon në mënyrë më produktive dhe efikase. Në të gjitha organizatat (përveç atyre shumë të vogla) ekziston një ndarje e specializuar e punës. Në organizata mjaft të mëdha, specialistët grupohen brenda funksioneve të zonave individuale (departamentet, departamentet). Falë ndarjes së saktë horizontale të punës në një organizatë, aktivitetet e saj të suksesshme kryhen, arrihet produktiviteti i lartë dhe efikasiteti i punës. Ndarja vertikale e punës është gjithashtu shumë e rëndësishme në këtë drejtim.

Për punë të suksesshme në grup, është e nevojshme të ndahet puna e koordinimit nga ekzekutimi i drejtpërdrejtë i detyrave. Me këtë ndarje krijohet një hierarki e niveleve të menaxhimit, d.m.th. vartësia formale në çdo nivel. Një menaxher në një nivel më të lartë të menaxhimit mund të ketë disa menaxherë të nivelit më të ulët në varësi të tij, dhe ata, nga ana tjetër, në një nivel më të ulët, e kështu me radhë deri te stafi ekzekutiv.

Çdo menaxher ka një numër të caktuar njerëzish në varësi të tij, që përfaqëson sferën e tij të kontrollit. Fushëveprimi i kontrollit përcakton llojin e strukturës organizative. Nëse një menaxher kontrollon një numër të madh të vartësve, atëherë kjo është një sferë e gjerë kontrolli. Ai jep një strukturë të sheshtë menaxhimi. Nëse vetëm disa njerëz i raportojnë secilit menaxher, atëherë kjo është një sferë e ngushtë kontrolli, në të cilën funksionon një strukturë menaxhimi me shumë nivele (ose të larta). Strukturat e larta dhe të sheshta mund të zhvillohen në organizata të madhësive të ndryshme. Organizatat me një hapësirë ​​të gjerë kontrolli mund të kenë një strukturë të lartë dhe të sheshtë.

Meqenëse në organizatat e mëdha moderne puna është e përcaktuar qartë horizontalisht dhe vertikalisht, ekziston nevoja urgjente për të krijuar mekanizma formalë për koordinimin e aktiviteteve të njësive të nivelit dhe vartësisë. Një koordinim i tillë siguron jo vetëm interesat e departamenteve, por edhe të organizatës në tërësi.

Përmes koordinimit formulohen dhe komunikohen qëllimet e organizatës dhe të njësive të saj.

Një variabël i brendshëm në një organizatë është vendosja e objektivave. Detyra është një punë e përcaktuar (grup pune ose pjesë e punës) që duhet të kryhet në një mënyrë të paracaktuar dhe brenda një afati kohor të caktuar. Gjatë zhvillimit të strukturës së një organizate, çdo pozicion përfshin një sërë detyrash që janë pjesë e fushës së përgjithshme të punës për të arritur qëllimin. Kështu, detyrat janë elementët që përbëjnë një punë. Besohet se nëse një detyrë kryhet sipas mënyrës së vendosur të funksionimit, atëherë organizata funksionon në mënyrë efektive.

Një variabël tjetër i brendshëm më i rëndësishëm është teknologjia. Teknologjia është mjeti i shndërrimit të lëndëve të para në produkte dhe shërbime të dëshiruara. Ai përfshin kombinimin e aftësive të aftë, pajisjeve, infrastrukturës, mjeteve dhe njohurive teknike përkatëse të nevojshme për të sjellë ndryshimet e dëshiruara në materiale, informacion ose njerëz.

Njerëzit janë një variabël i fuqishëm i brendshëm i menaxhimit. Variabla njerëzore konsiderohet në menaxhim në tre drejtime: sjellja e njerëzve (individët, njerëzit në grupe, lideri), menaxheri si lider, ndikimi i menaxherit në sjelljen e individëve dhe grupeve.

Shumë faktorë ndikojnë në sjelljen individuale dhe aktivitetet e suksesshme. Ndër to, vendin kryesor e zënë nevojat e njerëzve, aftësitë, vlerat, pikëpamjet dhe aspiratat e tyre mendore dhe fizike.

Nevoja e njerëzve është një ndjenjë e brendshme fiziologjike ose psikologjike e mungesës së diçkaje. Nevojat themelore, fiziologjike përfshijnë nevojën për ushqim, pije, ngrohtësi dhe nevojat psikologjike përfshijnë nevojën për t'i përkitur çdo shoqërie ose grupi njerëzish. Nevojat e tjera shfaqen vetëm pasi plotësohen ato themelore.

Pritshmëria ka një ndikim të madh në sjelljen e njerëzve, d.m.th., sa gjasa ka që diçka e rëndësishme t'u ndodhë atyre. Rritja e gjasave për të arritur të priturat ndihmon në rritjen e aktivitetit të tyre në pozicionin e tyre dhe efikasitetin e punës.

Pritshmëria ndikohet fuqishëm nga perceptimi, i cili kuptohet si ndërgjegjësimi intelektual i stimujve. Reagimi i një personi ndaj mjedisit aktual varet nga mënyra se si ai e percepton atë. Njerëzit e perceptojnë të njëjtin fenomen në mënyra krejtësisht të ndryshme, kështu që ajo që ndodh në të vërtetë ndikon në sjelljen e tyre në masën e perceptimit të tyre. Qëllimi nuk mund të arrihet vetëm si rezultat i krijimit të kushteve të caktuara për këtë. Është e nevojshme që punonjësit të perceptojnë dhe të kuptojnë përfitimet e tyre në arritjen e këtij qëllimi. Vetëm atëherë ata do të bëjnë përpjekje për këtë.

Një nga ndryshimet midis njerëzve është qëndrimi i tyre ndaj diçkaje. Qëndrimi interpretohet si një perceptim pozitiv ose negativ i gjërave, njerëzve ose ndonjë faktori mjedisor që ndikon në sjelljen e tyre. Qëndrimet ndaj punës përcaktojnë se si njerëzit reagojnë ndaj ndryshimeve në mjedisin e punës.

Sjellja e njerëzve ndikohet gjithashtu nga vlerat - besimet e përbashkëta për atë që është e mirë dhe çfarë është e keqe. Njerëzit fitojnë vlera përmes procesit të të mësuarit. Që nga lindja dhe gjatë gjithë jetës së tyre të mëvonshme, duke ecur përgjatë shkallëve të shkallës shoqërore, ata perceptojnë vlerat. Në mënyrë tipike, vlerat që ekzistojnë në kulturën e një shoqërie të caktuar janë të natyrshme në organizatat dhe menaxherët e tyre. Vlerat e liderit perceptohen nga stafi i organizatës. Menaxherët e lartë, përmes vlerave të tyre të qenësishme, rregullojnë sjelljen etike të ekipeve vartëse.

Por çdo organizatë zhvillon sistemin e vet të vlerave, i cili në fund të fundit përbën karakterin e saj moral: rregullat, moralet, zakonet. Vlerat janë mjaft të qëndrueshme dhe karakterizojnë një person dhe përcaktojnë sjelljen e tij. Megjithatë, përvoja tregon se në situata të ndryshme sjellja e një personi mund të ndryshojë, kështu që ekziston nevoja për të krijuar një mjedis në ekipet e punës që do të mbështeste llojin e sjelljes që është e dobishme për organizatën dhe tiparet e personalitetit mund të shfaqen me efikasitet maksimal.

Kombinimi i të gjitha variablave krijon një mjedis pune që i përshtatet nevojave të organizatës. Natyra multifaktoriale e variablave të brendshëm përcakton kompleksitetin ekstrem të këtij mjedisi. Është shumë e vështirë të përcaktohet ndikimi i tij në sjelljen e një punonjësi individual, por mund të identifikohet ndikimi i grupeve të njerëzve dhe drejtuesve.

Grupet që formohen vetë përcaktojnë normat e sjelljes në kushte specifike. Sjellja e një personi përkon më afër me normat e grupit, aq më shumë ai vlerëson anëtarësimin e tij në grup.

Normat e grupit mund të lehtësojnë ose, anasjelltas, të pengojnë arritjen e qëllimeve organizative. Ndjenja e kolektivizmit në grup ka një ndikim të madh në arritjen e qëllimeve nëse është i drejtuar kah interesat e organizatës.

Cilësitë drejtuese të menaxherit, të cilat janë më shumë të lindura sesa të fituara, kanë një rëndësi të madhe në drejtimin e grupit drejt arritjes së qëllimeve të organizatës.

Udhëheqja është cilësia e aktivitetit intelektual që lejon dikë të ndikojë në sjelljen e njerëzve dhe të drejtojë aktivitetet e tyre në drejtimin e duhur.

Kështu, variablat e brendshëm i referohen faktorëve të situatës brenda një organizate. Variablat kryesorë brenda një organizate janë qëllimet, struktura, objektivat, teknologjia dhe njerëzit.

Një organizatë shihet si një grup njerëzish me qëllime të përbashkëta. Atë që njerëzit nuk mund ta arrinin individualisht, ata e arrijnë në një organizatë, e cila mund të shihet si një mjet për një qëllim. Siç e dini, qëllimet janë gjendje përfundimtare specifike ose rezultate të dëshiruara të një grupi njerëzish të organizuar në një mënyrë të caktuar. Rezultatet përfundimtare të dëshiruara vendosen gjatë procesit të planifikimit dhe u komunikohen pjesëmarrësve të prodhimit, gjë që u lejon atyre të dinë se për çfarë të përpiqen. Llojet e ndryshme të organizatave përcaktojnë një sërë qëllimesh. Për të arritur qëllimin përfundimtar të një organizate, në departamentet e saj vendosen qëllime të ndryshme. Ato koordinohen nga menaxherët brenda një qëllimi të përbashkët.

Udhëheqësi e arrin qëllimin e veprimtarisë së përbashkët duke shumëzuar forcat e tij fizike dhe intelektuale në kurriz të forcave kolektive të vartësve të tij dhe duke i përdorur ato me qëllim. Kjo është detyra e një drejtuesi në çdo nivel menaxherial.

2. KARAKTERISTIKAT E PËRGJITHSHME TË PËRSHTATJES DHE METODAT E ZBATIMIT TË TIJ

2.1 Karakteristikat e përshtatjes

Në teorinë dhe praktikën e menaxhimit dhe menaxhimit të personelit, në seksionin kushtuar përshtatjes së personelit, ai konsiderohet si një element i pavarur. Natyrisht, ky këndvështrim justifikohet kryesisht kur segmenton proceset që ndodhin në një organizatë, kur ekziston nevoja për të sistemuar menaxhimin e personelit të organizatës.

Rekrutimi dhe punësimi është një proces mjaft i gjatë dhe i shtrenjtë - deri në ditën e parë të punës së një punonjësi të ri, kompania tashmë ka shpenzuar fonde të konsiderueshme për të. Prandaj, kompania është e interesuar të sigurojë që punonjësi i punësuar të mos largohet pas disa muajsh. Megjithatë, siç tregojnë statistikat, përqindja më e lartë e të punësuarve largohen nga organizata gjatë tre muajve të parë. Arsyet kryesore të largimit janë mospërputhja midis realitetit dhe pritshmërive dhe vështirësia për t'u integruar në një organizatë të re. Të ndihmosh një punonjës të integrohet me sukses në një organizatë të re është detyra më e rëndësishme e menaxherit të tij dhe specialistëve të burimeve njerëzore.

Procedurat e përshtatjes janë krijuar për të lehtësuar hyrjen e punonjësve të rinj në organizatë.

Termi "përshtatje" është jashtëzakonisht i gjerë dhe përdoret në fusha të ndryshme të shkencës. Në sociologji dhe psikologji dallohen përshtatja sociale dhe industriale. Nga këndvështrimi i menaxhimit të personelit, përshtatja e prodhimit është me interes më të madh. Është pikërisht ky mjeti për zgjidhjen e një problemi të tillë si zhvillimi i nivelit të kërkuar të produktivitetit dhe cilësisë së punës në një punëtor të ri në një kohë më të shkurtër. Në formën e tij më të përgjithshme, përshtatja është "procesi i përshtatjes së një punonjësi me kushtet e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm". Ky përkufizim thekson se përshtatja nuk është një proces i njëanshëm: ai përfshin jo vetëm përshtatjen e punonjësve të rinj, por edhe një ndryshim të ndërlidhur në organizatë.

Le të ndalemi në faktin se gjatë procesit të përshtatjes, personeli vjen në organizatë. Në terma të thjeshtuar, nëse përbëhet nga dy punonjës, atëherë shtimi i një punonjësi të ri e rrit numrin total në tre. Kështu, organizata e rriti numrin e personelit në tre; në përputhje me rrethanat, ajo duhet të pësojë ndryshime në realitetin organizativ dhe sistemin e menaxhimit, ndërveprimin me personelin, etj. Nëse ka një zëvendësim të thjeshtë të një njësie ekzistuese të stafit, edhe qëndrimi brenda ekipit ndryshon.

Si rezultat i kësaj, organizata ndryshon, shndërrohet në një të re, d.m.th. Shfaqja e një organizate të re nuk nënkupton aspak shkatërrimin ose likuidimin formal të të vjetrës.

Paraqitja e organizatës si ndryshim në procesin e përshtatjes është për faktin se një ndryshim në marrëdhëniet ndërpersonale të ekipit do të ndryshojë në mënyrë indirekte organizatën.

Prandaj, menaxhmenti i organizatës duhet të parashikojë nevojën për të transformuar organizatën si rezultat i përshtatjes së personelit. Në të njëjtën kohë, nëse procesi i përshtatjes është i njëanshëm, atëherë ai nuk mund të mos sjellë rezultate. Njëanshmëria i referohet përfshirjes ekskluzivisht të organizatës ose punonjësit të ri.

Në rast të një ndryshimi në realitetin organizativ, është e nevojshme të supozohet shkalla e kufizimit të tij në kohë dhe sasi. Rezultati i procesit të ndryshimit organizativ përcaktohet nga lëvizshmëria e organizatës, e cila ka kufirin e saj. Gjithashtu, një punonjës i ri nuk mund të ndryshojë pafundësisht. Kështu, personaliteti i çdo personi ka një shkallë të mundësisë së ndryshimit të tij në një periudhë të caktuar kohore. Për shembull, është e pamundur të mësosh të gjitha përshkrimet e punës në 1 orë, por është mjaft e mundur në 44 orë. Është kjo aftësi e ndërgjegjes njerëzore që përcakton fundshmërinë e përshtatjes për një periudhë të caktuar kohore. Një rritje e paarsyeshme në shkallën e aftësisë së përshtatjes së personalitetit mund të shkaktojë lloje të ndryshme shqetësimesh psikologjike, si stresi, psikoza, nervozizmi dhe, në total, një ulje e performancës.

Mund të përmendet përkufizimi i përshtatjes nga G. Hesch: “... procesi i njohjes së fijeve të fuqisë, ecuria e arritjes së doktrinave të adoptuara në organizatë, procesi i të mësuarit, ndërgjegjësimi për atë që është e rëndësishme në këtë organizatë. ose ndarjet e saj.”

Në kuadrin e sa më sipër, ne formulojmë përkufizimet themelore të mëposhtme:

Kapaciteti adaptues i një organizate është vëllimi maksimal i ndryshimeve, transformimeve të një organizate në një periudhë të caktuar kohore që nuk shkaktojnë patologji organizative, të shprehura në ulje ose rënie të fitimeve;

Kapaciteti përshtatës i një punonjësi është sasia maksimale e ndryshimeve në personalitetin e një punonjësi gjatë një periudhe të caktuar kohore që nuk shkaktojnë patologji psikologjike të shprehura në stres, nervozizëm dhe në total ulje të performancës.

Siç tregojnë përkufizimet e treguara, tejkalimi i kapacitetit adaptues shkakton ndryshime negative, si nga ana e organizatës ashtu edhe nga punonjësi. Prandaj, ekziston një nevojë e natyrshme për të marrë parasysh mundësitë kufizuese të ndryshimit, pasi tejkalimi i tyre do të çojë në uljen e efektivitetit ose përjashtimin e rezultateve të arritura.

Natyrisht, është mjaft problematike të llogaritet dhe të sigurohet kjo pikë, pas së cilës të gjitha ndryshimet bëhen negative. Këtu është e nevojshme të përfshihen njohuritë e psikologjisë, menaxhimit, teorisë së organizatës dhe sjelljes organizative. Ato ju lejojnë të vlerësoni dhe parashikoni shfaqjen e tendencave negative ose t'i transformoni ato në pozitive. Në të njëjtën kohë, një nga prioritetet është përdorimi i përvojës jetësore të një specialisti të menaxhimit të personelit, mbikëqyrësi i menjëhershëm i punonjësit.

Është mjaft problematike të parashikohet pika në të cilën ndryshimet bëhen negative, pasi kjo tregon kryesisht nivelin profesional të një specialisti të menaxhimit të personelit, mbikëqyrësit të menjëhershëm të punonjësit. Një nga metodat e rekomanduara është që të keni biseda të përditshme me punonjësin e ri dhe disa nga punonjësit e tyre të vjetër. Ajo duhet të zhvillohet në formën e një bisede joformale. Është e nevojshme të përcaktohet qartë qëllimi i tij, pasi punonjësi mund ta perceptojë atë si një përpjekje për ta akuzuar atë për paaftësi profesionale, performancë të ulët, etj. Kjo do të çojë në një shtrembërim të realitetit, përkatësisht në gjykimin e njëanshëm dhe pamundësinë e përdorimit të punonjësit në të ardhmen.

Kjo bisedë duhet të kryhet të paktën një herë në 3 ditë nga një specialist i Burimeve Njerëzore ose nga mbikëqyrësi i menjëhershëm i punonjësit, mundësisht në gjysmën e dytë të ditës së punës, pasi kjo do të lejojë gjithashtu që të vlerësohet gjendja e punonjësit. Si pjesë e bisedës, është e nevojshme të tregohet qartë se ka për qëllim marrjen e informacionit për të përmirësuar efikasitetin e procesit të përshtatjes për një punonjës të ri dhe nuk do të ndikojë në vendimin përfundimtar për kalimin e periudhës së provës.

Shembulli i paraqitur i një bisede është kryesisht psikologjik në natyrë, por ai mund të kryhet nga jo specialistë në fushën e psikologjisë. Ju mund të njiheni me tekstet bazë në këtë fushë, të cilat do të ndihmojnë në përmirësimin e nivelit tuaj të profesionalizmit. Në të njëjtën kohë, lloje të ndryshme testesh përdoren mjaft saktë për të përcaktuar gjendjen emocionale dhe psikologjike të një individi. Të marra së bashku, ato bëjnë të mundur marrjen e të dhënave më objektive, por në të njëjtën kohë kërkojnë përfshirjen e një sasie të madhe burimesh financiare organizative. Prandaj, këshillohet që në mënyrë periodike të përdorni teknologjinë e testimit dhe të përdorni plotësisht teknologjinë e bisedës dhe komunikimit ndërpersonal.

Theksojmë se një urdhër për të punësuar një punonjës në një organizatë nuk është një arsye për të besuar se ai do të mbetet i tillë për një periudhë mjaft të gjatë kohore. Arsyeja për këtë është se punonjësi ka të drejtë të përcaktojë në mënyrë të pavarur marrëdhëniet e tij të punës. Kjo e drejtë parashikohet në Kodin e Punës të Federatës Ruse, i cili është dokumenti kryesor ligjor që rregullon marrëdhëniet e punës, sipas të cilit një person ka të drejtë të hyjë në marrëdhënie pune nën kufizime të caktuara të përcaktuara në kontratën e punës. Në të njëjtën kohë, marrëdhëniet e punës nuk duhet të jenë diskriminuese, d.m.th. kufizojnë të drejtat e njeriut pavarësisht nga dëshirat e punonjësit.

Kështu, një person ose mund të refuzojë të punojë në organizatë ose të pajtohet. Kjo është e drejta e tij themelore dhe organizata nuk duhet ta detyrojë drejtpërdrejt të bëjë një zgjedhje. Kështu, një person mund të refuzojë plotësisht të punojë në një organizatë të caktuar nëse nuk i përshtatet atij.

Natyrisht, ai ka dëshirë të punojë fillimisht, pasi është i interesuar për ofertën e punës së organizatës, të treguar gjatë procedurës së përzgjedhjes. Në të njëjtën kohë, ai mund të vendosë për vete fakte që mund të mos jenë marrë parasysh më parë nga ai, por që perceptohen si prioritet gjatë përshtatjes. Një situatë pozitive është në të cilën ato do të ndikojnë në vendimin e punonjësit për të vazhduar marrëdhënien e tij të punës me organizatën. Ato gjithashtu mund të kenë një ndikim negativ, përkatësisht, punonjësi do të vendosë të mos vazhdojë marrëdhënien e tij të punës me organizatën.

Nga njëra anë, punonjësi ka të drejtë të marrë një vendim duke marrë parasysh detyrimet nga ana e tij të formuluara në kontratën e punës. Nga ana tjetër, është e papërshtatshme që një organizatë të shkarkojë një punonjës, pasi burime të caktuara financiare dhe organizative janë shpenzuar në fazën e përzgjedhjes. Prandaj, largimi nga puna i një punonjësi sjell humbje të caktuara.

Në këtë rast, mund të themi se përshtatja efektive sjell fitim të drejtpërdrejtë për organizatën, për shembull, duke reduktuar mundësinë e shkarkimit të një punonjësi, duke rritur efikasitetin e aktiviteteve të tij dhe duke ulur tensionin në ekip. Pavarësisht nga sa më sipër, përshtatja e synuar rrallë zbatohet në aktivitetet praktike të organizatave vendase.

Pra, përshtatja është procesi i ndryshimit të njohjes së një punonjësi me aktivitetet e organizatës dhe ndryshimit të sjelljes së tij në përputhje me kërkesat e mjedisit.

Procedurat e përshtatjes së personelit janë krijuar për të lehtësuar hyrjen e punonjësve të rinj në jetën e organizatës. Si rregull, një i sapoardhur në një organizatë përballet me një numër të madh vështirësish, pjesa më e madhe e të cilave krijohen pikërisht nga mungesa e informacionit për procedurën e punës, vendndodhjen, karakteristikat e kolegëve, etj. Kjo do të thotë, një procedurë e veçantë për futjen e një punonjësi të ri në një organizatë mund të ndihmojë në eliminimin e një numri të madh problemesh që lindin në fillim të punës.

Për më tepër, mënyrat për të integruar punonjës të rinj në jetën e organizatës mund të aktivizojnë ndjeshëm potencialin krijues të punonjësve ekzistues dhe të forcojnë përfshirjen e tyre në kulturën korporative të organizatës.

Përshtatja ka qëllime dhe objektiva të caktuara, si nga ana e organizatës ashtu edhe nga ana e punonjësit. Theksimi i dy anëve të përshtatjes lejon jo vetëm ndërtimin e marrëdhënieve të dobishme reciproke dhe ruajtjen e kushteve të mirësjelljes, por edhe rritjen e efikasitetit të menaxhimit të organizatës. Me fjalë të tjera, qëllimi kryesor i përshtatjes nga ana e organizatës është përshtatja sa më e plotë, e shpejtë dhe efektive e punonjësit me organizatën.

Për më tepër, qëllime të tjera përshtatëse janë:

Ulja e kostove të fillimit, pasi një punonjës i ri nuk e njeh mirë vendin e tij të punës, ai punon me më pak efikasitet dhe kërkon kosto shtesë;

Reduktimi i ankthit dhe pasigurisë midis punonjësve të rinj;

Reduktimi i qarkullimit të fuqisë punëtore, pasi nëse të ardhurit ndihen të pakëndshëm në punën e tyre të re dhe të panevojshëm, ata mund të reagojnë ndaj kësaj duke lënë;

Kursimi i kohës për menaxherin dhe punonjësit, pasi puna e kryer sipas programit ndihmon në kursimin e kohës për secilin prej tyre;

Zhvillimi i një qëndrimi pozitiv ndaj punës dhe kënaqësisë në punë.

Mënyrat për të integruar punonjës të rinj në jetën e një organizate mund të aktivizojnë ndjeshëm potencialin krijues të punonjësve ekzistues dhe të forcojnë përfshirjen e tyre në kulturën korporative të organizatës.

Për një menaxher, informacioni se si organizohet procesi i përshtatjes së punonjësve të rinj në departamentin e tij mund të thotë shumë për shkallën e zhvillimit të ekipit, nivelin e kohezionit të tij dhe integrimin e brendshëm.

Në përputhje me këtë, ne përcaktojmë detyrat e përshtatjes:

rritja e efikasitetit të punës së punonjësve;

rritja e efikasitetit të organizatës;

rritje të fitimeve.

Në të njëjtën kohë, argumenti kryesor i përshtatjes është rritja e nivelit të fitimit.

Le të shqyrtojmë më tej përshtatjen nga perspektiva e personelit. Në këtë rast, qëllimi kryesor i përshtatjes nga pozicioni i personelit është përshtatja më e plotë dhe e shpejtë me organizatën, dëshira për të mbetur anëtar i organizatës për një periudhë të gjatë kohore. Për më tepër, detyrat janë:

Dëshira për të vazhduar marrëdhëniet e punës me organizatën;

Kuptimi i specifikave të punës;

Fillimi i kryerjes efektive të detyrave të punës në kohën më të shkurtër të mundshme;

Nivele të reduktuara të stresit;

Nivele të reduktuara të ankthit;

Hyrja në marrëdhënie normale ndërpersonale brenda ekipit të organizatës;

Krijimi i partneriteteve me kolegët;

Formimi dhe rritja e ndjenjës së kënaqësisë nga detyrat e kryera në punë.

Detyrat e konsideruara si të organizatës ashtu edhe të punonjësit në proces janë të kushtëzuara dhe në praktikë mund të zgjerohen. Detyra kryesore është të formuloni qëllimin e nevojshëm në procesin e përshtatjes. Kjo mund të bëhet nga një specialist i burimeve njerëzore ose nga mbikëqyrësi i menjëhershëm i punonjësit në formën e mbajtjes së shënimeve të shkurtra.

Vini re se një krahasim i qëllimeve, objektivave të punonjësit dhe organizatës tregon se ato janë në thelb të njëjta. Pavarësisht kësaj, praktika tregon se gjatë procesit të përshtatjes (rreth 3 muaj) të personelit të shitjes, rreth 50% e tyre vendosin të mos vazhdojnë marrëdhënien e tyre të punës me organizatën, pasi arsyeja janë aspektet negative që u shfaqën gjatë procesit të përshtatjes.

Specifikimi i përshtatjes na lejon të dallojmë dy llojet e tij: i orientuar në përgjithësi dhe i orientuar në mënyrë specifike.

Sipas mendimit tonë, llojet e përshtatjes së personelit mund të formulohen si më poshtë:

Përshtatja e orientuar përgjithësisht është procesi i përshtatjes së organizatës dhe punonjësit në kuadër të marrëdhënieve ndërpersonale, fiziologjike, si dhe në aspektin e organizimit të punës;

Përshtatja e orientuar posaçërisht është procesi i përshtatjes së punonjësit dhe organizatës në kuadrin e aspekteve profesionale.

Përdorimi i llojeve të përzgjedhura të përshtatjes do të përmirësojë efikasitetin e përshtatjes si proces përmes një ndarjeje të qartë të metodave të sjelljes së tij.

Duhet të theksohet se në kuadrin e përshtatjes së përgjithshme ekziston një proces i përshtatjes me punonjësit e tjerë të organizatës, i cili përfshin jo vetëm njohjen formale, por edhe krijimin e partneriteteve normale. Këtu mund të prezantoni punonjësin e ri me të gjithë stafin, duke treguar statusin dhe pozicionin e tij. Është e nevojshme të kontrollohet ky proces, duke kontrolluar periodikisht me punonjësit e tjerë të organizatës për situatën që rrethon punonjësin e ri. Për më tepër, këtu mund të përdorni plotësisht metoda të tilla komunikimi si thashethemet dhe thashethemet. Shumë menaxherë e perceptojnë negativisht kur ka thashetheme në organizatë, pasi kjo destabilizon marrëdhëniet në ekip dhe largon punonjësit nga kryerja e përgjegjësive të tyre të menjëhershme të punës. Duke njohur vlefshmërinë e këtij këndvështrimi, kjo metodë e komunikimit mund të drejtohet në një drejtim që është i dobishëm për organizatën. Përhapja e tyre nuk duhet të inkurajohet. Por duke i bërë çdo punonjësi në një bisedë private një pyetje të tillë si “Çfarë mund të thoni për punonjësin tonë të ri?”, “A mendoni se ai po e përballon punën?”, ju do të merrni në një periudhë të shkurtër kohore informacion mjaft objektiv. për përdorim në procesin e përshtatjes. Gjithashtu, duke formuluar dhe bërë pyetje sqaruese, mund të specifikoni çdo detaj.

Është veçanërisht e nevojshme të fokusohemi në një problem të tillë si përshtatja me kushtet e punës. Këtu merret parasysh përshtatja me rendin e pushimeve, pushimeve të tymit, vakteve etj.. Punonjësi i ri duhet jo vetëm të informohet për rregullat ekzistuese në organizatë në lidhje me rutinën relative të ditës së punës, por kjo e fundit duhet t'i përshtatet dëshirave dhe dëshirave dhe karakteristikat fiziologjike të punonjësve.

Një lloj përshtatjeje i orientuar posaçërisht përfshin njohjen e një punonjësi të ri me përgjegjësitë e tij profesionale, si dhe përshtatjen me to. Nëse një punonjës i ri ka përvojë në një fushë ose pozicion të ngjashëm, duhet të kryhet edhe njohja dhe përshtatja me pozicionin. Kjo për faktin se çdo organizatë supozon praninë e specifikave të caktuara të aktiviteteve të saj. Shpesh në praktikë i kushtohet vëmendje e pamjaftueshme përshtatjes së punonjësve me përvojë pune. Natyrisht, ndryshon në një masë nga përshtatja e punonjësve që nuk kanë përvojë pune. Këtu prezantohen veçori specifike dhe disa pika themelore të njohura për punonjësit mund të hiqen. Për shembull, është absurde që një konsulent shitjesh me përvojë në një pozicion të ngjashëm në një organizatë tjetër të flasë se çfarë është një asortiment.

Le të vërejmë specifikat e organizimit të një lloji përshtatjeje të orientuar posaçërisht për punonjësit që nuk kanë përvojë pune. Në këtë rast, është e nevojshme të kryhet njohja më e plotë me pozicionin, si dhe trajnimi, i cili mund të zbatohet në forma të ndryshme. Një punonjës i tillë është në një situatë më të vështirë, pasi, së bashku me përshtatjen me organizatën, ai duhet të kuptojë qartë bazat e profesionit. Vëmendje e veçantë duhet t'u kushtohet këtyre punonjësve nga një specialist i menaxhimit të burimeve njerëzore ose një mbikëqyrës i menjëhershëm. Për shembull, si një metodë përshtatjeje kur rekrutoni një numër të madh konsulentësh shitjesh, mund të kryeni trajnime në grup. Për shkak të natyrës masive, burimet e nevojshme organizative dhe financiare mund të reduktohen.

1) sipas raportit subjekt-objekt:

Aktiv - kur një individ kërkon të ndikojë në mjedis për ta ndryshuar atë (duke përfshirë ato norma, vlera, forma të ndërveprimit dhe veprimtarisë që ai duhet të zotërojë);

Pasiv - kur ai nuk përpiqet për një ndikim dhe ndryshim të tillë;

2) mbi ndikimin tek punonjësi:

Progresive - ka një efekt të dobishëm tek punonjësi;

Përshtatje regresive - pasive në një mjedis me përmbajtje negative (për shembull, me disiplinë të ulët pune);

3) sipas nivelit:

Primar - kur një person i bashkohet fillimisht punës së përhershme në një ndërmarrje të caktuar;

E mesme - me një ndryshim të mëvonshëm të punës. Një numër autorësh dallojnë edhe dy lloje të tjera përshtatjeje:

Përshtatja e një punonjësi në një pozicion të ri;

Përshtatja e një punonjësi me degradimin;

Përshtatja pas pushimit nga puna (mbështetje për punëtorët e pushuar nga puna);

4) në drejtime:

Prodhimi;

Jo produktive.

Përshtatja profesionale konsiston në zotërimin aktiv të profesionit, ndërlikimet, specifikat, aftësitë e nevojshme, teknikat dhe metodat e vendimmarrjes, për të filluar në situata standarde. Fillon me faktin se pas përcaktimit të përvojës, njohurive dhe karakterit të të sapoardhurit, për të përcaktohet forma më e pranueshme e trajnimit, për shembull, ai dërgohet në kurse ose caktohet një mentor.

Kompleksiteti i përshtatjes profesionale varet nga gjerësia dhe diversiteti i veprimtarisë, interesi për të, përmbajtja e punës, ndikimi i mjedisit profesional dhe vetitë psikologjike individuale të individit.

Përshtatja psikofiziologjike është përshtatja ndaj aktivitetit të punës në nivelin e trupit të punonjësit në tërësi, që rezulton në ndryshime më të vogla në gjendjen e tij funksionale (më pak lodhje, përshtatje ndaj aktivitetit të lartë fizik, etj.).

Përshtatja psikofiziologjike nuk paraqet ndonjë vështirësi të veçantë; ajo vazhdon mjaft shpejt dhe varet kryesisht nga shëndeti i një personi, reagimet e tij natyrore dhe karakteristikat e vetë këtyre kushteve. Megjithatë, shumica e aksidenteve ndodhin në ditët e para të punës pikërisht nga mungesa e punës.

Përshtatja socio-psikologjike e një personi në aktivitetin prodhues - përshtatja me mjedisin e menjëhershëm shoqëror në ekip, me traditat dhe normat e pashkruara të ekipit, me stilin e punës së menaxherëve, me veçoritë e marrëdhënieve ndërpersonale që janë zhvilluar në ekip. . Do të thotë përfshirja e punonjësit në ekip si i barabartë, i pranuar nga të gjithë anëtarët e tij.

Procesi i përshtatjes socio-psikologjike të specialistëve të rinj në kushtet e prodhimit (në një situatë pune), në një ekip të caktuar pune zhvillohet në mënyrë mjaft të kënaqshme brenda gjashtë muajve. Megjithatë, siç tregon materiali empirik, ndërmarrja i kushton qartësisht vëmendje të pamjaftueshme këtij procesi. Dhe, si pasojë e kësaj, zhvlerësimi i përgjegjësisë së specialistëve të rinj në prodhim.

Në përgjithësi, shumë varet nga vetë punonjësi. Pra, përshtatja e të ardhurve që nuk kanë përvojë praktike (përshtatja parësore e specialistëve të rinj) ka specifikat e veta. Specialistët e rinj vijnë në prodhim me një sasi të mirë njohurish dhe mungesë të plotë të përvojës praktike. Prandaj, përshtatja profesionale del në plan të parë. Shprehet në zotërimin e profesionit nga një fillestar, shfaqja e një ndjenje kënaqësie me këtë lloj aktiviteti. Kjo, si rregull, shprehet në përmbushje të qëndrueshme të standardeve të vendosura të prodhimit me cilësi të lartë dhe lodhje normale. Kjo do të thotë se disa nga të diplomuarit e djeshëm bëhen menaxherë të nivelit më të ulët, që do të thotë se do të duhet të bëhen organizatorë prodhimi dhe të kryejnë funksione arsimore. E gjithë kjo e ndërlikon procesin e përshtatjes.

Çështja tjetër, jo më pak urgjente është nivelet në të cilat ndodh përshtatja e personelit. Janë identifikuar nivelet e mëposhtme në të cilat ndodh procesi i përshtatjes së personelit të shitjeve.

Vlerat e punonjësve. Në teorinë e psikologjisë, ekzistojnë qasje të ndryshme për përcaktimin dhe studimin e vlerave. Në lidhje me menaxhimin e personelit të shitjeve, për mendimin tonë, vlerat e një punonjësi janë një grup prioritetesh që janë më të rëndësishmet për një individ. Për shembull, një vlerë personale që është prioritare për stafin e një dyqani zinxhir është neveria ndaj vjedhjes në format e saj të ndryshme. Në këtë rast, ajo që theksohet është një vlerë, pasi personi e përdor atë si bazë për të kryer aktivitetet e tij. Le të theksojmë se vlerat personale kanë një vëllim të kufizuar në aspektin sasior, i cili është edhe baza për identifikimin e tij.

Në praktikë, përcaktimi i vlerave është mjaft problematik dhe mund të kryhet profesionalisht nga psikologët. Në të njëjtën kohë, me vëzhgim më të detajuar, si specialisti i burimeve njerëzore ashtu edhe mbikëqyrësi i menjëhershëm mund të identifikojnë plotësisht vlerat e punonjësit.

Vini re se vlerat e punonjësit janë gjithashtu subjekt i transformimit gjatë procesit të përshtatjes. Prandaj, këshillohet që të kryhet një ndikim i centralizuar mbi to. Për shembull, nëse një person nuk është mjaft i kujdesshëm, mbikëqyrësi i menjëhershëm mundet disa herë, duke e theksuar këtë, të shqiptojë frazën: "Është zakon që stafi të lajë duart menjëherë përpara se të punojë me produktin". Pasi të ketë bërë një vërejtje të tillë, mbikëqyrësi i menjëhershëm do të jetë në gjendje të bëjë psikokorrigjimin (ndryshimi i personalitetit në një kuptim të thjeshtuar) të një vlere të tillë si pastërtia.

Në këtë rast, vlerat themelore, themelore shpesh përshtaten rrallë, dhe ato më të voglat i nënshtrohen transformimit më aktiv. Nevoja për të marrë parasysh vlerat shpjegohet me ndikimin e tyre të drejtpërdrejtë në veprimtarinë profesionale të kandidatit, dhe për këtë arsye duhet të ketë një përshtatje të synuar të tyre.

Vlerat e ekipit. Në këtë rast nënkuptohet kalimi (zbatimi) i sa më sipër në nivel ekipi. Këtu mund të flasim për një ndryshim të ndërlidhur në vlerat e ekipit dhe punonjësit. Një shembull i një ndryshimi të ndërlidhur mund të jetë transferimi i vlerës "aversion ndaj vjedhjes" në aktivitetet e ekipit të një dyqani zinxhir. Pra, nëse disa punonjës të rinj në një ekip i përmbahen asaj, kjo do të zvogëlojë shkallën e vjedhjes nga stafi

Pra, u përvijua jo vetëm niveli tjetër i përshtatjes, por edhe rëndësia e menaxhimit të tij. Për shembull, në përputhje me të, nëse një punonjës zbulohet duke vjedhur në një dyqan zinxhir, ai duhet të shkarkohet menjëherë.

Fiziologjia e punonjësve. Në këtë rast, merren parasysh aspektet thjesht fiziologjike të punonjësit. Këto përfshijnë shëndetin, regjimin, etj. Këtu theksi zhvendoset në ndryshimet në fiziologjinë e punonjësit në varësi të aktiviteteve organizative. Për shembull, në një organizatë, vaktet rregullohen dhe përcaktohen nga një periudhë e qartë kohore, dhe në përputhje me këtë, punonjësi duhet të përshtatë nevojat e tij. Gjithashtu, koha e pirjes së duhanit, nëse është e shënuar në orarin e organizatës, duhet të merret parasysh nga kandidati, sepse ai është i detyruar të ndryshojë regjimin e zakonshëm të pirjes së duhanit.

Specialisti i burimeve njerëzore dhe mbikëqyrësi i menjëhershëm duhet t'i diskutojnë qartë këto çështje me kandidatin në formën më korrekte. Për shembull, me fjalët "Pranohet në organizatën tonë", "Nuk pranohet në organizatën tonë", "Preferohet nëse ju." Në të njëjtën kohë, nuk duhet nënvlerësuar rëndësia dhe përparësia e përshtatjes në këtë nivel, pasi kushtet e reja shkaktojnë tension dhe shqetësim te punonjësi. Konfliktet mund të lindin gjithashtu nëse, për shembull, një punonjës, për shkak të mungesës së informacionit, filloi të pijë duhan në një vend të ndryshëm nga zona e caktuar.

Së bashku me natyrën deklarative të informimit të një punonjësi për kushtet e punës, është e mundur që ato të diskutohen me punonjësin dhe të sqarohen preferencat e tij. Një shembull është një situatë ku një punonjës, për shkak të karakteristikave fiziologjike, duhet të hajë shpesh, si rezultat i së cilës rregullat mund të ndryshohen dhe koha e përdorur për vaktet do të përpunohet si e papaguar. Si rezultat i përshtatjes në nivelin fiziologjik, arrihet një marrëveshje e dobishme reciproke.

Për ta përmbledhur, vërejmë se përshtatja në nivelin fiziologjik duhet të përfshijë jo vetëm informacionin, por edhe ndryshimin e rregullave ekzistuese në fusha të tilla si:

koha dhe periudha e marrjes së ushqimit;

Koha, periudha dhe shpeshtësia e pirjes së duhanit, duke treguar vendndodhjen e zonës së caktuar;

Orari i punës: turni, java gjashtëditore, etj. Duke marrë parasysh produktivitetin më të madh të një punonjësi në varësi të kohës së ditës, është e mundur të rritet efikasiteti i aktivitetit të tij të punës.

Fiziologjia e kolektivit. Krahas fiziologjisë së punonjësit përshtatet edhe fiziologjia e ekipit. Për shembull, në një ekip ka një orar të caktuar për marrjen e pushimeve (drekë, çaj), dhe punonjësi i ri duhet të përfshihet në to. Prandaj, ndodh përshtatja e ndërsjellë.

Komunikimi i punonjësve. Komunikimi është komunikim mes njerëzve. Në përputhje me këtë, në nivelin e përshtatjes së komunikimit, ndodh një transformim i natyrës së komunikimit të punonjësit. Kjo përfshin fjalorin, timbrin, modelet e të folurit, mënyrën e komunikimit, shpejtësinë e të folurit, vëllimin (verbozitetin, lakonicitetin).

Nga këndvështrimi i menaxhimit të përshtatjes në nivelin e komunikimit, ne vërejmë rëndësinë e udhëzimit nga mbikëqyrësi i menjëhershëm, një specialist i menaxhimit të burimeve njerëzore, se si të komunikohet me klientët dhe kolegët. Këtu nënkuptojmë jo vetëm mundësinë ose domosdoshmërinë, por llojin e komunikimit, një grup frazash dhe fjalori. Duhet theksuar se përdorimi i fjalëve blasfemuese është i papranueshëm dhe është i nevojshëm komunikimi me klientët në mënyrë delikate dhe korrekte.

Ka të ngjarë që brenda organizatës ose nga pozicioni i menaxherit të menjëhershëm të ketë një vizion të komunikimit të duhur me klientin, i cili duhet t'i shpjegohet qartë punonjësit të ri. Prandaj, ne e prezantuam këtë nivel të komunikimit, por nuk e konsideruam më në detaje.

Komunikimi në ekip. Në këtë rast, është e nevojshme të përdoren dispozitat themelore të nivelit të diskutuar më parë të komunikimit të punonjësve, por me theks në ekip. Kujtojmë se procesi i përshtatjes në nivelin e komunikimit të ekipit dhe punonjësit nuk është i njëanshëm, d.m.th. ka një proces të ndërsjellë transformimi, mënyrë, metodë, grup frazash dhe fjalësh komunikimi. Për shembull, ekipi merr hua disa fjalë nga një punonjës i ri.

Sjellja e punonjësve. Ky nivel mbulon sjelljen e punonjësit dhe përfshin pamjen e tij, mënyrën e veshjes, lëvizjet, etj. Dihet se ekzistojnë norma përgjithësisht të pranuara të sjelljes që janë karakteristike për shoqërinë në tërësi, por jo karakteristike për kandidatët e tjerë. Një shembull është paaftësia e disa grave për të aplikuar bukur grimin dhe shpërfillja e shumë burrave për këpucët e papastra. Në këtë rast, për të parandaluar situata negative, specialisti i Burimeve Njerëzore dhe menaxheri i menjëhershëm duhet të kërkojnë disa parime të sjelljes në organizatën e tyre, si dhe të vënë në dukje mangësitë ekzistuese. Kjo duhet të bëhet me takt dhe në mënyrë korrekte për të shmangur një reagim negativ nga punonjësi. Për shembull, në këtë mënyrë: "A mund të shkoni në parukeri, pasi një pamje më tërheqëse do të rrisë nivelin e shitjeve në organizatën tonë."

Shpesh në praktikë, përshtatja në nivelin e sjelljes së punonjësve nuk kryhet ose ndodh në një formë të gabuar. Prandaj, është e nevojshme të fokusohemi në këtë nivel të përshtatjes, sepse pamja e personelit të shitjes përcakton nivelin e shitjeve të organizatës.

Sjellja e ekipit. Analiza e saj është plotësisht e ngjashme me analizën e sjelljes së punonjësve të konsideruar në nivelin e përshtatjes. Këtu procesi i përshtatjes merr një natyrë më të përhapur, pasi ka një huazim të lidhur të elementeve të sjelljes. Si shembull, si një shembull më ilustrues, le të shqyrtojmë përshtatjen në një ekip femrash. Pra, nëse një nga punonjëset vjen në punë me një bluzë të re dhe statusi i saj nuk vihet në dyshim, atëherë edhe pjesa tjetër e punonjësve përpiqet të blejë një gjë të re. Ky është një shembull i përshtatjes në këtë nivel - modeli i sjelljes masive është karakteristik për mentalitetin rus. Prandaj, nëse vetë menaxheri mund të krijojë një standard të sjelljes së korporatës, atëherë ai do të jetë në gjendje të mbetet i pandryshuar për një kohë të gjatë. Si një nga metodat për formimin e një standardi të sjelljes së korporatës, mund të rekomandohet që të ftohen drejtuesit e ekipit që t'i përmbahen një standardi të caktuar, i cili më pas do të përhapet organikisht te të gjithë anëtarët e tij.

Psikika e punonjësve. Përfshin shqyrtimin e procesit të përshtatjes së psikikës së punonjësit. Ashtu si në nivele të tjera, një punonjës i ri detyrohet të përshtatet me kushtet e reja të punës dhe me ekipin. Vlen të theksohet natyra organike e këtij përshtatjeje, e cila varet plotësisht nga profesionalizmi i mbikëqyrësit të menjëhershëm, një specialist i menaxhimit të burimeve njerëzore. Këshillohet që t'i referoheni teorisë së psikologjisë për të treguar thelbin e saj. Vini re se proceset e vazhdueshme mendore të një punonjësi të ri mund të kontrollohen përmes bisedave të rregullta me të. Është e nevojshme të monitorohen manifestimet negative të psikikës, t'u përgjigjeni atyre në kohën e duhur dhe, nëse është e mundur, t'i eliminoni ato.

Psikika e kolektivit. Modeli i diskutuar i përshtatjes zbatohet këtu në nivelin e psikikës së punonjësit, por duke marrë parasysh karakteristikat e tij. Në procesin e ndërveprimit midis një grupi njerëzish, psikika e tyre pëson ndryshime të caktuara dhe ndryshon nga individi.

Zona profesionale e punonjësit. Ky është lloji më i rëndësishëm i përshtatjes, pasi ka një ndikim të synuar në efikasitetin përfundimtar të punës së punonjësit. Nevoja dhe thelbi i përshtatjes në këtë nivel janë reflektuar më herët. Le të tregojmë metodat për zbatimin e tij, përkatësisht:

trajnim në grup;

trajnime individuale;

trajnimi;

histori ose leksion i përgjithshëm;

njohja me dokumentacionin rregullator që rregullon aktivitetet e organizatës.

Përshtatja në nivel profesional është mjaft problematike në menaxhim, pasi kryhet në një periudhë më të gjatë kohore dhe shoqërohet me një sërë njohurish dhe aftësish të caktuara.

Përshtatja profesionale e ekipit. Së bashku me një punonjës të ri që rrit nivelin e profesionalizmit, i njëjti proces ndodh nga ana e ekipit. Kjo është e natyrshme dhe logjike, pasi profesionalizmi, ndër të tjera, mund të vlerësohet nga parametri i pranueshmërisë ndaj njohurive dhe aftësive të reja.

Kështu, nivelet kryesore të përshtatjes u identifikuan si një proces që përfshin pjesëmarrjen e organizatës dhe punonjësit. Ky klasifikim do të përmirësojë efikasitetin e përshtatjes nëpërmjet sistemimit dhe mbulimit sa më të plotë të elementeve përbërës të tij.

Le të vërejmë specifikat e përshtatjes në varësi të moshës së kandidatit. Kështu, njerëzit mbi 35 vjeç kanë më shumë nevojë për përshtatje. E veçanta e tij është nevoja për ndjenjën e përkatësisë, rëndësisë shoqërore dhe sigurisë. Siç tregon praktika, në organizatat tregtare përfaqësuesit e këtij grupi të personelit janë më të përgjegjshmit.

Të rinjtë nën moshën 35 vjeç kanë nevoja të ndryshme nga grupi i diskutuar më parë. Ndër to do të përmendim nevojën për socializim dhe rritje të karrierës. Të rinjtë janë më të përqendruar në marrjen e fitimeve gjithnjë në rritje dhe për shkak të lëvizshmërisë dhe përshtatshmërisë, ata shpesh ndryshojnë punë. Kur punësoni të rinj, në fazën e përshtatjes është e këshillueshme që të sigurohet kjo specifikë dhe të supozohet rritja e mëtejshme e karrierës së punonjësit brenda organizatës. Përndryshe, ata do të detyrohen të japin dorëheqjen për shkak të kalimit në një pozicion me status më të lartë ose një punë me pagë më të lartë.

Kështu, procesi i përshtatjes së personelit u konsiderua si pjesë përbërëse e përzgjedhjes.

Përveç niveleve të renditura të përshtatjes, ekzistojnë disa faza të përshtatjes. Në mënyrë konvencionale, procesi i përshtatjes mund të ndahet në katër faza:

Faza 1: Vlerësimi i nivelit të gatishmërisë së të sapoardhurit është i nevojshëm për të zhvilluar programin më efektiv të përshtatjes. Nëse një punonjës ka jo vetëm trajnim special, por edhe përvojë pune në departamente të ngjashme të kompanive të tjera, periudha e tij e përshtatjes do të jetë minimale. Sidoqoftë, duhet mbajtur mend se edhe në këto raste, organizata mund të ketë opsione të pazakonta për zgjidhjen e problemeve tashmë të njohura për të. Meqenëse struktura organizative varet nga një sërë parametrash, si teknologjia e funksionimit, infrastruktura e jashtme dhe personeli, i sapoardhuri në mënyrë të pashmangshme e gjen veten në një farë mase situate të panjohur. Përshtatja duhet të përfshijë njohjen me veçoritë e prodhimit dhe përfshirjen në rrjetet e komunikimit, njohjen me personelin, veçoritë e komunikimit të korporatës, rregullat e sjelljes, etj.

Faza 2: orientimi është njohja praktike e një punonjësi të ri me përgjegjësitë dhe kërkesat e tij që i imponohen nga organizata. Vëmendje e konsiderueshme, për shembull, në kompanitë amerikane, i kushtohet përshtatjes së një të sapoardhuri me kushtet e organizatës. Në këtë punë janë të përfshirë si mbikëqyrësit e menjëhershëm të të ardhurve ashtu edhe punonjësit e shërbimeve të menaxhimit të personelit.

Në mënyrë tipike, programi orientues përfshin një numër leksionesh të vogla, ekskursionesh dhe seminare (punë në vende pune individuale ose me pajisje të caktuara).

Çështjet e mëposhtme trajtohen shpesh gjatë një programi orientues:

Ideja e përgjithshme e kompanisë: qëllimet, prioritetet, problemet; traditat, normat, standardet; produktet dhe konsumatorët e tyre, fazat e sjelljes së produkteve te konsumatori; shumëllojshmëri aktivitetesh; struktura organizative, marrëdhëniet e kompanisë; informacion për menaxherët;

Politika organizative: parimet e politikës së personelit; parimet e përzgjedhjes së personelit; fushat e trajnimit profesional dhe trajnimit të avancuar; ndihmë për punonjësit nëse ata sillen para drejtësisë; rregullat për përdorimin e telefonit brenda ndërmarrjes; rregullat për përdorimin e orëve të ndryshme të punës; rregullat për mbrojtjen e sekreteve tregtare dhe dokumentacionit teknik;

Shpërblimi: normat dhe format e shpërblimit dhe renditjes së punëtorëve; pagesa për ditë pushimi, jashtë orarit;

Përfitime shtesë: sigurim, regjistrim i përvojës së punës; mbështetje në rast largimi nga puna ose dalje në pension; përfitimet e lehonisë; provë; menaxhimi i punës; informimi për dështimet në punë dhe vonesa në punë; të drejtat dhe detyrimet e punonjësve; të drejtat e menaxherit; organizatat e punëtorëve; vlerësimi i performancës së punës; disiplinë dhe dënime; paraqitjen e ankesave;

Shërbim shtëpiake: katering; disponueshmëria e hyrjeve të shërbimit; kushtet për parkimin e makinave private;

Faktorët ekonomikë: kostot e punës; kostoja e pajisjeve; dëmtimi nga mungesa dhe vonesa.

Pas përfundimit të programit të orientimit të përgjithshëm, mund të kryhet një program i veçantë, i realizuar si në formën e bisedave speciale me një punonjës të departamentit në të cilin erdhi i sapoardhuri, ashtu edhe në formën e intervistave me menaxherin. Në mënyrë tipike, një program i veçantë adreson çështjet e mëposhtme:

1) funksionet e njësisë:

Qëllimet dhe prioritetet, organizimi dhe struktura;

Aktivitetet;

Marrëdhëniet me departamentet e tjera;

Marrëdhëniet brenda departamentit;

2) detyrat dhe përgjegjësitë e punës:

Përshkrimi i detajuar i punës aktuale dhe rezultatet e pritura;

Duke shpjeguar rëndësinë e kësaj pune, si lidhet me të tjerët në departament dhe në ndërmarrje në tërësi;

Standardet për cilësinë e punës së kryer dhe bazat për vlerësimin e performancës;

Orari dhe orari i punës;

Pritshmëri shtesë (për shembull, zëvendësimi i një punonjësi që mungon);

3) raportimi i kërkuar:

Llojet e ndihmës që mund të ofrohet, kur dhe si ta kërkoni atë;

Marrëdhëniet me inspektoratet vendore dhe kombëtare;

4) procedurat, rregullat, rregulloret:

Rregulla specifike vetëm për këtë lloj pune ose këtë njësi;

Sjellja në rast aksidenti, rregullat e sigurisë;

Raportimi i aksidenteve dhe rreziqeve;

Standardet e higjienës;

Siguria dhe problemet që lidhen me vjedhjen;

Marrëdhëniet me punonjësit që nuk i përkasin kësaj njësie;

Rregullat e sjelljes në vendin e punës;

Heqja e gjërave nga njësia;

Kontrolli i shkeljeve;

Pushimet (pushimet e tymit, dreka);

Bisedat telefonike të natyrës personale gjatë orarit të punës;

Përdorimi i pajisjeve;

Monitorimi dhe vlerësimi i performancës;

Prezantimi i punonjësve të departamentit.

Këto programe mund të përdoren si për përshtatje parësore dhe dytësore. Meqenëse përshtatja e punëtorëve të rinj që nuk kanë ende përvojë profesionale është e ndryshme në atë që konsiston jo vetëm në asimilimin e informacionit për organizatën, por edhe në mësimin e vetë punës, prandaj programi i përshtatjes duhet të përfshijë domosdoshmërisht trajnim.

Punonjësit e moshuar kanë nevoja të veçanta përshtatjeje. Ata gjithashtu kanë nevojë për trajnim dhe nevojat e tyre janë disi të ngjashme me ato të punëtorëve më të rinj, dhe shpesh është më e vështirë për ta të përshtaten në ekip. Përshtatja e personave me aftësi të kufizuara dhe punonjësve që kthehen pas përfundimit të kurseve të trajnimit ka karakteristikat e veta.

Vlen të përmendet veçanërisht përshtatja e grave që kthehen në punë pas pushimit të lehonisë. Sa më gjatë të qëndrojë në shtëpi, aq më e vështirë e ka të futet në ritmin e punës. Kjo për faktin se, së pari, pasi ajo fillon punën, zakonisht zbulohet një hendek i madh në njohuri (në tre vjet, shumë mund të ndryshojnë, për shembull, do të shfaqen softuer të rinj ose teknologji të reja). Së dyti, ritmi i jetës është i prishur: gjatë pushimeve, gruaja planifikoi vetë kohën e saj, por kur shkoi në punë, u detyrua të kalonte kohën e nevojshme në një vend. Së treti, lind një pengesë psikologjike në të cilën një grua duhet të pranojë përsëri statusin e një vartësi.

E gjithë kjo nuk mund të injorohet dhe duhet të merret parasysh gjatë hartimit të programeve të përshtatjes.

Faza 3. Përshtatja efektive. Kjo fazë konsiston në përshtatjen aktuale të të sapoardhurit me statusin e tij dhe përcaktohet kryesisht nga përfshirja e tij në marrëdhëniet ndërpersonale me kolegët. Si pjesë e kësaj faze, është e nevojshme t'i jepet mundësia të sapoardhurit të veprojë në mënyrë aktive në fusha të ndryshme, duke testuar veten dhe duke testuar njohuritë e fituara për organizatën. Gjatë kësaj faze, është e rëndësishme t'i ofrohet mbështetje maksimale punonjësit të ri dhe të vlerësohen rregullisht aktivitetet dhe veçoritë e ndërveprimit me kolegët.

Faza 4. Operacioni. Kjo fazë përfundon procesin e përshtatjes, karakterizohet nga tejkalimi gradual i problemeve prodhuese dhe ndërpersonale dhe kalimi në punë të qëndrueshme. Si rregull, me zhvillimin spontan të procesit të përshtatjes, kjo fazë ndodh pas 1-1,5 vjet pune. Nëse procesi i përshtatjes është i rregulluar, atëherë faza e funksionimit efektiv mund të ndodhë brenda pak muajsh. Një ulje e tillë në periudhën e përshtatjes mund të sjellë përfitime të konsiderueshme financiare, veçanërisht nëse organizata punëson një numër të madh personeli.

Ju duhet të mendoni se si të ndihmoni një të sapoardhur të përshtatet me sukses që në hapat e parë të hyrjes në një pozicion. Vlen të përmendet përvoja e ndërmarrjeve që kanë zhvilluar një "Memo për punonjësit e rinj", i cili jep informacion të shkurtër për historinë e ndërmarrjes, "heronjtë" e saj, domethënë punonjësit që kanë bërë shumë për ndërmarrjen dhe kanë arritur rezultate të jashtëzakonshme. Për një punonjës të ri është shumë e rëndësishme se si shkon dita e tij e parë e punës. Shefi i departamentit duhet të prezantojë punonjësin e ri me kolegët e tij, t'i kushtojë vëmendje në fund të ditës së punës dhe të thotë se punonjësi mund të llogarisë në ndihmën dhe mbështetjen e menaxherit.

Gradualisht, një punonjës i ri duhet të futet në sistemin e marrëdhënieve joformale, të caktohen detyra sociale një herë, gjë që lehtëson vendosjen e kontakteve ndërpersonale dhe e ndihmon atë të përshtatet me një shoqëri të re.

Shumë kompani moderne i kushtojnë rëndësi të madhe formimit të kulturës së korporatës. Kultura e korporatës tregon sesi punonjësit duhet të sillen, pavarësisht nga pozicioni dhe statusi i tyre, në përputhje me imazhin e kompanisë. Funksioni i tij kryesor është të krijojë një imazh të "ne" kolektivit dhe të identifikojë punonjësin me organizatën. Sigurisht, një kulturë e mirëmenduar e korporatës ndihmon procesin e përshtatjes së punonjësve. Ndërsa një punonjës zotëron funksionet profesionale, rriten nevojat e tij për vetë-realizimin e aftësive dhe përfshirjen në zgjidhjen e problemeve me të cilat përballet departamenti. Në këtë fazë të përshtatjes, është e nevojshme të përfshihen punonjësit në diskutimin e problemeve dhe në procesin e zhvillimit të opsioneve alternative për zgjidhjen e tyre, t'u delegohen atyre më shumë autoritet dhe përgjegjësi dhe të promovohet zhvillimi i veprimtarisë krijuese. Suksesi i përshtatjes varet gjithashtu nga sistemi i motivimit të punës, vlerësimi objektiv i punës së punëtorëve dhe menaxhimi i karrierës së tyre të punës në ndërmarrje. Problemi i përshtatjes së punonjësve është shumë i rëndësishëm, zgjidhja e tij e suksesshme është e lidhur pazgjidhshmërisht me një qasje të integruar për formimin e politikës së personelit në ndërmarrje.

Procedurat e përshtatjes së personelit janë krijuar për të lehtësuar hyrjen e punonjësve të rinj në jetën e organizatës. Praktika tregon se 90% e njerëzve që lanë punën gjatë vitit të parë e morën këtë vendim në ditën e parë të qëndrimit në organizatën e re. Si rregull, një i sapoardhur në një organizatë përballet me një numër të madh vështirësish, pjesa më e madhe e të cilave krijohen pikërisht nga mungesa e informacionit për procedurën e punës, vendndodhjen, karakteristikat e kolegëve, etj.

Vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet rolit të mbikëqyrësit të menjëhershëm në zbatimin e programit të përshtatjes së të sapoardhurve. Ne kemi thënë tashmë më lart se është menaxheri ai që është mishërimi i kulturës së korporatës për punonjësit; me karakteristikat e sjelljes së tij, vartësit sqarojnë vetë vlerat, normat dhe rregullat e sjelljes që janë karakteristike për një organizatë të veçantë. Prandaj, është vlerësimi i menaxherit për punën e të sapoardhurit në periudhën e parë ai që është mekanizmi i reagimit që do t'i lejojë punonjësit të fillojë procesin e "marrjes së inventarit" të vlerave të korporatës. Është shumë e rëndësishme që menaxheri t'i shpjegojë punonjësit të ri rregullat e skemës së vlerësimit të punës, procedurën e komunikimit brenda organizatës, parimet e organizimit të punës dhe parametra të tjerë që janë të rëndësishëm në mënyrë që personi i ri të mos ndihet rehat për shkak të shkeljen e tyre. Këshillohet të intervistoni një të sapoardhur gjatë javës së parë dhe në fund të muajit të parë të punës, për të analizuar problemet që lindin gjatë punës së tij.

Kështu, shkenca të ndryshme studiojnë përshtatjen: sociologji, psikologji, menaxhim. Në sociologji, psikologji dhe menaxhim dallohen përshtatja sociale dhe industriale.

Detyrat e përshtatjes:

zvogëlimi i mundësisë së largimit nga puna të punonjësve;

zhvillimi i besnikërisë së punonjësve ndaj organizatës;

reduktimi i ankthit të punonjësve;

krijimi i ndjenjës së kënaqësisë në punë tek punonjësi;

rritje të fitimeve.

Qëllimi kryesor i përshtatjes nga pozicioni i personelit është përshtatja më e plotë dhe e shpejtë me organizatën

Të moshuarit kanë nevoja të veçanta përshtatjeje.

Në përgjithësi, përshtatja është një fazë e nevojshme në jetën e çdo personi.

2.2 Metodat e përshtatjes

Pasi të keni shqyrtuar në detaje fazat e përshtatjes, është gjithashtu e nevojshme të merren parasysh në detaje metodat (teknologjitë) e përshtatjes së personelit të shitjeve.

Nga pikëpamja teorike, një metodë është një mënyrë për të bërë diçka që përfshin kombinimin e një numri të caktuar teknologjish. Në përputhje me atë që u tha, teknologjia është një grup mjetesh praktike për të bërë diçka.

Sa më sipër është një propozim i përgjithshëm teorik që përcakton logjikën e mëtejshme të arsyetimit rreth procesit të përshtatjes. Kjo shtron pyetjen se si dhe me çfarë mjetesh dhe metodash të kryhet një proces efektiv i përshtatjes së personelit të shitjeve. Në shumë mënyra, kjo pyetje është një nga më të ngutshmet, pasi shumë koncepte teorike nuk nënkuptojnë një metodologji për zbatimin e tyre. Sa më sipër na lejon të përcaktojmë se:

1) metoda e përshtatjes së personelit të shitjeve është një metodë e përgjithësuar, teknologji që bën të mundur zbatimin e përshtatjes së personelit të shitjeve;

2) Teknologjia e përshtatjes së personelit të shitjeve është një mënyrë e lokalizuar qartë e zbatimit të përshtatjes së personelit të shitjeve.

Për më tepër, metoda është qendrore dhe përfshin teknologji për përshtatjen e personelit të shitjeve.

Le të shohim se si një specialist i menaxhimit të burimeve njerëzore dhe një menaxher i menjëhershëm mund të zhvillojnë teknologjitë e përshtatjes. Shpesh një grup prej tyre tashmë ekziston dhe pyetjet e mëposhtme duhet të bëhen qartë:

Çfarë duhet bërë. Përcaktohet objekti i ndikimit dhe gjendja e tij e dëshiruar;

Si mund të zbatohet? Shtrohet pyetja se me çfarë mjetesh do të arrihet gjendja e dëshiruar, d.m.th. veprimi i kërkuar është zbatuar;

Sa do të zgjas? Përcaktohet periudha kohore për zbatimin e metodave të zgjedhura, si dhe arritja e gjendjes përfundimtare të pritshme të objektit të prekur.

Sa kushton. Janë llogaritur burimet e nevojshme financiare dhe organizative për zbatimin e çështjeve të identifikuara. Për më tepër, burimet organizative duhet të përkthehen në terma financiarë;

A është kjo e nevojshme për kohën dhe koston e dhënë? Rezultati përfundimtar krahasohet me kostot. Në këtë rast, shprehja financiare e burimeve përdoret për metodën e krahasimit;

A do të zbatohet kjo? Merret një vendim përfundimtar për aplikimin dhe zbatimin e metodës së zgjedhur për të arritur gjendjen e dëshiruar të objektit.

Duke iu përgjigjur metodave të propozuara hap pas hapi, ju do të zhvilloni teknologjinë. Natyrisht, ajo duhet të transformohet në varësi të specifikave të veprimtarisë mendore të një specialisti të menaxhimit të personelit ose mbikëqyrësit të menjëhershëm. Në praktikë, lejon zhvillimin e teknologjisë, d.m.th. metoda e arritjes, kontrollon aktivitetin mendor në drejtimin e kërkuar.

1) planifikimi i përshtatjes së personelit të shitjes;

2) kontrolli i përshtatjes së personelit të shitjes;

3) motivimi për përshtatjen e personelit të shitjes;

4) organizimi i përshtatjes së personelit të shitjes.

Kështu, përshtatja e personelit të shitjeve bëhet një proces objektiv. Më pas, këshillohet t'i konsideroni ato në më shumë detaje, duke përfshirë shembuj të teknologjive të përdorura.

Metoda e planifikimit të përshtatjes së personelit të shitjeve përfshin përgjithësimin e planifikimit të këtij procesi. Nevoja për planifikimin e aktiviteteve shprehet në teorinë e menaxhimit, teorinë e organizatës dhe shumë të tjera. Prandaj, realizueshmëria e përdorimit të tij mbetet e padiskutueshme, por për sa i përket procesit të përshtatjes, në praktikë ka një situatë negative të kundërt, d.m.th. nuk është përdorur në potencialin e saj të plotë. Në të njëjtën kohë, duke kryer një planifikim të qartë të aktiviteteve, është e mundur të zvogëlohet intensiteti i burimeve, të rritet efikasiteti i procesit, si dhe rezultati përfundimtar. Planifikimi për përshtatjen e personelit të shitjes duhet të fillojë (fillojë) në kohën e përzgjedhjes përfundimtare të kandidatit. Për më tepër, përcaktimi i kohës së zbatimit të të gjithë procesit dhe elementëve përbërës të tij sjell rezultate pozitive. Prandaj, është e natyrshme të përcaktohet qartë koha e fillimit të përshtatjes, e përfundimit të tij dhe e zbatimit të secilës prej fazave.

Një nga teknologjitë e zakonshme brenda metodës së përshtatjes është hartimi i një plani përshtatjeje të punonjësve. Me ndihmën e tij formulohen dhe përshkruhen fazat e përshtatjes, koha e zbatimit të tyre, burimet e nevojshme, përgjegjësit dhe forma e kontrollit përfundimtar.

Metoda e monitorimit të përshtatjes së personelit të shitjeve përfshin teknologji që lejojnë zbatimin e kontrollit të këtij procesi. Mund të prodhohet në forma të ndryshme. Ekzistojnë lloje formale të kontrollit që kërkojnë një përgjigje zyrtare, dokumentacion dhe ato joformale që nuk kërkojnë paraqitje në një raport, për shembull, përfundime në të cilat erdhi një specialist i menaxhimit të personelit, por nuk e konsideroi të përshtatshme regjistrimin e tyre.

Një nga teknologjitë e kontrollit mund të jetë regjistrimi i qartë i informacionit në letër ose media elektronike. Kjo çon në sistemimin e veprimeve të ndërmarra, përkatësisht, mundësinë e verifikimit dhe krahasimit të tyre.

Metoda e motivimit të përshtatjes së personelit të shitjeve bazohet në nevojën për të rritur efikasitetin e procesit të përshtatjes, për shembull, përmes motivimit të tij. Është e nevojshme të theksohen motivimet materiale dhe jomateriale për procesin e përshtatjes. Komponenti material përdor një burim financiar. Një shembull i përdorimit të teknologjisë së motivimit material është caktimi i një bonusi për përshtatje të suksesshme. Sipas mendimit tonë, në kuadër të përshtatjes, zbatimi i motivimit material është i papërshtatshëm, pasi vëmendja e kandidatit do të përqendrohet në arritjen e interesave personale egoiste, dhe jo në qëllimin aktual të përshtatjes në organizatë.

Më e efektshmja është përdorimi i teknologjive të përshtatjes jomateriale, tipari dallues i të cilave është mbështetja e tyre në qëllimet jofinanciare, personale egoiste. Si shembuj të teknologjive të motivimit jomaterial, ne japim sa vijon:

1) reklamimi i arritjeve të punonjësve. Këtu, në forma të ndryshme, për shembull, në faqet e një gazete të korporatës, fletëpalosje informacioni, posteri, punonjësit që kanë arritur rezultate më të mëdha të performancës në krahasim me punonjësit e tjerë duhet të përfaqësohen gjerësisht. Metoda psikologjike e përdorur këtu është lufta për udhëheqje, e cila konsiston në dëshirën e natyrshme të një personi për të qenë i pari, për të arritur rezultate më të mira në krahasim me të tjerët. Duke bërë publike arritjet e punonjësve më të mirë, menaxheri inkurajon të tjerët që të përpiqen t'u afrohen të njëjtave rezultate;

2) urime për ngjarje të ndryshme të veçanta të rëndësishme për kandidatin;

3) informimi për punëtorët të cilët janë joefikas në aktivitetet e tyre të punës;

4) shenja simbolike të transferueshme për punonjësin më të mirë;

5) lëvdata, për shembull me gojë ose me shkrim, të kryera në ngjarje publike ose në kontakt personal me një punonjës.

Metoda e organizimit të përshtatjes së personelit të shitjeve përfshin përdorimin e teknologjive me ndikim të drejtpërdrejtë organizues në procesin e përshtatjes.

Një shembull i teknologjisë për organizimin e procesit të përshtatjes është emërimi i një mentori. Një "mentor" kuptohet si një punonjës që ka përvojë të gjerë në punën në një organizatë dhe që drejton drejtpërdrejt menaxhimin operacional të përshtatjes së një punonjësi të ri. Kjo mundëson transferimin më të plotë dhe efektiv të njohurive dhe aftësive profesionale, personale specifike për një organizatë të caktuar. Natyrisht, punonjësi që ofron mentorim duhet të informohet paraprakisht për këtë dhe të marrë pëlqimin e tij për të marrë pjesë në këtë proces.

Ndarja e konsideruar metodologjike dhe teknologjike rrjedh nga praktika e organizatave tregtare dhe teorive. Për shkak të shtrirjes së kufizuar të këtij botimi, ai është paraqitur në një formë të ngushtë, konceptuale, e cila nuk përjashton mundësinë e zbatimit praktik. Supozohet se brenda kornizës së tij, një specialist i Burimeve Njerëzore ose një mbikëqyrës i menjëhershëm ka kryer shtesa, modifikime ose zhvillime të pavarura. Të gjitha sa më sipër do të na lejojnë të sistemojmë procesin e përshtatjes, si dhe të zhvillojmë një metodologji efektive për menaxhimin e tij.

Procesi i përshtatjes presupozon fundshmërinë dhe, në përputhje me rrethanat, nevojën për të vlerësuar performancën. Disa kritere për t'ju ndihmuar të kuptoni se procesi i përshtatjes ishte efektiv përfshijnë:

Veprimtaria e punës e një punonjësi të ri, e cila është e natyrshme dhe normale për të, përkatësisht ulje e nervozizmit dhe e dyshimit për veten;

Marrja nga punonjësi i ri i sasisë së nevojshme të njohurive dhe aftësive për kryerjen efektive të detyrave të punës;

Pajtueshmëria e punonjësit të ri me të gjitha rregullat dhe standardet e sjelljes të vendosura në organizatë;

Motivimi i një punonjësi të ri për rritje profesionale dhe personale;

Një ndjenjë e kënaqësisë morale nga performanca e punës së punonjësit;

Asimilimi i plotë i punonjësit të ri me ekipin, si... marrëdhënie normale me të gjithë punonjësit.

Pra, gjatë gjithë periudhës së përshtatjes, menaxheri duhet të diskutojë në mënyrë joformale me punonjësin marrëdhënien e tij me ekipin e departamentit, shkallën e tij të përshtatjes dhe të monitorojë zbatimin e planit individual.

Periodikisht (të paktën dy herë në muajin e parë dhe një herë në muajt në vijim) procesi i përshtatjes duhet të monitorohet nga një specialist i burimeve njerëzore.

Nëse një punonjës pushohet nga puna gjatë periudhës së përshtatjes, menaxheri është i detyruar ta dërgojë atë në shërbimin e burimeve njerëzore për intervistë brenda dy javësh.

Shërbimi i Burimeve Njerëzore mbledh dhe analizon informacionin përkatës për të përcaktuar arsyet e vërteta të pushimit nga puna. Në të njëjtën kohë, vlerësohet efektiviteti i përzgjedhjes së personelit.

Suksesi i përshtatjes varet nga karakteristikat e mjedisit të punës dhe vetë punonjësit. Sa më kompleks të jetë mjedisi, sa më i ndryshëm të jetë nga mjedisi i zakonshëm në vendin e mëparshëm të punës, sa më shumë ndryshime që lidhen me të, aq më i vështirë është procesi i përshtatjes.

Përshtatja si proces karakterizohet me një kohëzgjatje të caktuar, prandaj ka fillimin dhe fundin e tij. Nëse nuk lindin pyetje në lidhje me fillimin e përshtatjes (ky është fillimi i veprimtarisë së punonjësit në kushte të reja), atëherë është shumë e vështirë të përcaktohet fundi i tij. Fakti është se përshtatja është një proces që ndodh vazhdimisht në përgjigje të ndryshimeve në faktorët në mjedisin e jashtëm të veprimtarisë së punës së punonjësit dhe ndaj ndryshimeve në vetë personin. Prandaj, përshtatja vlen edhe për një person që nuk ka ndryshuar punë.

Nga pikëpamja e menaxhimit të personelit, formimi i potencialit të punës dhe përcaktimi i kohës së përshtatjes, është me rëndësi të madhe të sqarohet një koncept i tillë si kufiri i përshtatjes.

Gjatë përcaktimit të kohës së përshtatjes (dhe së bashku me dëmtimin e mundshëm) si kufi të tij, ose pikënisje për përfundimin e tij si proces, mund të përdoren disa tregues sasiorë që karakterizojnë aspektet individuale të përshtatjes, ose një sistem treguesish. Në veçanti, mund të theksojmë:

Treguesit objektivë - niveli dhe qëndrueshmëria e treguesve sasiorë të punës;

Treguesit subjektivë - niveli i kënaqësisë me profesionin, kushtet e punës, ekipin, etj.

Treguesit e renditur lidhen me rezultatet e menjëhershme të punës, ndërkohë që shpesh është e nevojshme të analizohet puna specifike e çdo njësie të përfshirë në përshtatje. Në këtë rast, është e nevojshme të merren parasysh treguesit e mëposhtëm: hartimi i programeve të përshtatjes; mbajtjen e leksioneve, seminareve; puna për të rinjtë; hartimi i programeve të përshtatjes; njohja me ndërmarrjen; njohja me vendin e punës; shpjegimi i detyrave, kërkesave të punës; prezantimi me ekipin; inkurajimi i mentorëve për të ndihmuar të ardhurit; trajnimin e punëtorëve të rinj.

Një qasje tjetër për vlerësimin e përshtatjes industriale bazohet në karakteristikat dhe rezultatet e secilit prej aspekteve të tij.

Kështu, për të karakterizuar përshtatjen psikofiziologjike, veçanërisht në punë me stres të madh fizik (për shembull, për të vlerësuar shkallën e fitnesit si një nga rezultatet e përshtatjes), përdoren treguesit e prodhimit dhe konsumit të energjisë, si dhe treguesit e gjendjes së sistemin kardiovaskular, funksionin e qarkullimit të gjakut, frymëmarrjen, shkallën e rikuperimit, etj. .P.

Përshtatja profesionale, si zotërim i plotë dhe i suksesshëm i një profesioni, karakterizohet nga tregues të tillë si shkalla e zotërimit të standardeve kohore (zbatimi i tyre, arritja e përqindjes mesatare të vendosur në ekip), duke arritur nivelin mesatar të defekteve të produktit për shkak të faji i punonjësit, etj. Treguesit që karakterizojnë përshtatjen psikologjike sociale, përfshijnë nivelin e kënaqësisë psikologjike me mjedisin e ri të prodhimit për një person në tërësi dhe përbërësit e tij më të rëndësishëm për të, natyrën e marrëdhënieve me shokët, administratën, kënaqësinë me të. pozicioni në ekip, niveli i kënaqësisë së aspiratave të jetës, etj.

Një shumëllojshmëri pyetësorësh që duhet t'i paraqiten punonjësit pas përfundimit të pritshëm të periudhës së përshtatjes mund të ndihmojnë në marrjen e reagimeve nga punonjësi për shumë nga këto çështje. Një mostër e pyetësorit është paraqitur në Shtojcën 3.

Kështu, përshtatja është një teknologji, domethënë një sekuencë e rreptë e veprimeve të caktuara që synojnë arritjen e një rezultati të caktuar.

Për të kuptuar se si është procesi i përshtatjes në vendet e tjera, është e nevojshme të merret parasysh dhe analizohet ky proces duke përdorur shembullin e vendeve më të zhvilluara në botë dhe t'i krahasoni ato me përvojën ruse të përshtatjes së personelit. Përvoja japoneze është interesante përsa i përket përshtatjes. Sistemi i trajnimit të personelit këtu është shumë specifik. Nxënësit e shkollave japoneze, përpara se të kalojnë në fazën e dytë të arsimit të mesëm (klasat 10-12), praktikisht nuk janë në gjendje të marrin ndonjë trajnim profesional, d.m.th., shumica e të rinjve japonezë, me arsim të mesëm, hyjnë në tregun e punës, nëse jo në të gjithë të papërgatitur profesionalisht, atëherë, në çdo rast, pa asnjë certifikatë kualifikimi.

Megjithatë, kjo nuk shqetëson shumë menaxhmentin e kompanive japoneze. Trajnimi profesional në kompani është një pjesë integrale e sistemit japonez të menaxhimit të personelit. Menaxhmenti i kompanisë përpiqet të tërheqë të rinjtë drejtpërdrejt nga shkolla, sepse mungesa e ndonjë aftësie në punë tregon moskorrupsion, mungesë ndikimi nga jashtë, gatishmëri për të pranuar rregullat e sjelljes, pranim në këtë korporatë. Të rinjtë e ardhur i nënshtrohen një kursi të detyrueshëm të trajnimit fillestar - përshtatjes. Kjo ndodh në një periudhë relativisht të shkurtër prej dy muajsh.

Vëmendje e veçantë në përshtatjen sociale dhe profesionale në kompanitë japoneze i kushtohet programeve për të ushqyer kulturën korporative të organizatës, imazhin e saj dhe rrënjosjen e krenarisë në kompaninë dhe korporatën e dikujt. Ky është i ashtuquajturi "fryma e korporatës" e një kompanie ose kompanie. Ai edukohet përmes sistemit të njohjes së punonjësit me punët e kompanisë, me atmosferën, detyrat dhe misionin e saj. Çdo kompani ka uniformën e saj të punës, moton dhe shpesh himnin. Ritualet e qëllimshme, të gjitha llojet e takimeve dhe konferencave po prezantohen vazhdimisht. Veteranët e kompanisë, zejtarët dhe edukatorët luajnë një rol të rëndësishëm në këtë. Në Japoni, gjatë përshtatjes, shumica e punëtorëve dhe punonjësve të rinj i nënshtrohen disa muajsh trajnimi sipas një programi të zhvilluar posaçërisht nga kompania. Trajnimi është i strukturuar në atë mënyrë që të zhvillojë një frymë të fortë korporative tashmë në fazën e trajnimit special dhe të marrë pjesë në diskutimin e problemeve dhe detyrave të njësisë. Për më tepër, shumë punëtorë dhe punonjës të rinj jetojnë në konviktet e kompanive për disa vite pas fillimit të punës.

Programet e thelluara të përshtatjes së punonjësve përdoren në firmat e mesme dhe të mëdha amerikane. Si menaxherët e burimeve njerëzore ashtu edhe menaxherët e linjës marrin pjesë në procesin e kryerjes së tyre. Në ndërmarrjet e vogla, programi i përshtatjes kryhet nga një menaxher praktik, ndonjëherë me përfshirjen e një punonjësi sindikal, dhe përdoren një sërë programesh - nga programet që ofrojnë kryesisht informacione gojore deri te procedurat e formalizuara që lidhin prezantimet gojore me të shkruar dhe udhëzime grafike. Programet formale të hyrjes shpesh përdorin pajisje, rrëshqitje dhe fotografi.

Në Gjermani ekziston Ligji për Regjimin Ligjor të Ndërmarrjes, i cili kërkon që punëdhënësi të njohë punonjësin e ri me kushtet e punës dhe fushëveprimin e ardhshëm të veprimtarisë së tij, si dhe ta njohë atë me kolegët e ardhshëm të punës. Punonjësi duhet të dijë orarin dhe kushtet e punës dhe përgjegjësitë e tij. Për këtë përdoren intervistat. Fillestar për t'u njohur me rregullat dhe procedurat. Ai merr udhëzime nga të moshuarit dhe të tjerët.

Për krahasim, le të shohim përvojën ruse të përshtatjes së personelit. Udhëzimet dhe përshtatja profesionale duhet të lehtësojnë ndryshimet e shpejta strukturore në punësim duke e mbajtur papunësinë sa më të ulët të jetë e mundur. Megjithatë, zgjidhja praktike e këtij problemi pengohet nga moszhvillimi i tregut të punës.

Shërbimi publik i punësimit nuk është ende në gjendje të menaxhojë në mënyrë efektive përshtatjen. Mbushja mekanike e vendeve të lira të punës, të trashëguara nga shërbimi i punësimit të organizuar, funksionon keq, pasi pak njerëz do të pranojnë ndonjë punë. Arsyeja këtu nuk është vetëm barra e vjetër e stereotipeve, por edhe mungesa e njohurive për përmbajtjen e përshtatjes, format dhe mundësitë e tij në kushtet e tregut.

Në kushtet e zhvillimit të gjerë, disponueshmërisë së punës së lirë dhe kërkesave relativisht të ulëta për kualifikimet e punëtorëve, nuk kishte nevojë urgjente për një sistem të unifikuar informacioni dhe punësimi të personelit. Rezultati i kësaj praktike ishte mungesa kronike dhe e përhapur e punëtorëve, nënpunësimi dhe punësimi irracional dhe nënvlerësimi i kërkesave për nivelin e trajnimit të tyre. Shërbimet e orientimit në karrierë, të cilat vepronin në shkolla individuale, ndërmarrje të mëdha dhe rrethe administrative, shpesh vepronin si pika rekrutimi dhe propagande.

Si rezultat, vetëm 15-20% e të diplomuarve zgjodhën një profesion që lidhet me aftësitë e fituara në shkollë. Tani janë krijuar qendra vetë-mbështetëse për punësim, rikualifikim dhe përshtatje të personelit në republika, territore, rajone dhe qytete të mëdha.

Siç ka treguar përvoja e organizatave vendase, vendi i kushton vëmendje të pamjaftueshme problemit të përshtatjes së personelit. Fatkeqësisht, punonjësit e menaxhimit nuk e kuptojnë plotësisht rëndësinë e përshtatjes si metoda të rregullimit të ofertës së punës në një organizatë. Për më tepër, tani lidhja e menaxhimit në nivelet kombëtare ekonomike dhe industrisë është dobësuar në aspektin organizativ dhe metodologjik, gjë që ka çuar në formimin e shumë organeve drejtuese në rajon (qendrat e orientimit dhe punësimit në karrierë, zyrat e orientimit të karrierës në shkolla, arsimi special. institucionet dhe organizatat) pa rregullim të mjaftueshëm të kompetencave të tyre.

Departamentalizmi i ngushtë pengon zhvillimin e lidhjeve të drejtpërdrejta ndërmjet organeve të menaxhimit të përshtatjes. Dhe kjo nuk na lejon të eliminojmë mangësitë organizative në praktikën e përshtatjes, duke i thelluar ato në çdo nivel të mëpasshëm të menaxhimit.

Dhe kështu, përshtatja është një fazë e nevojshme në jetën e një personi, e cila formon bazën e organizatës, thelbin e saj dhe pasurinë e saj kryesore. Në çdo organizatë, një person punon i rrethuar nga kolegë dhe kolegë të punës. Ai është anëtar i grupeve formale dhe joformale. Prandaj, një organizatë shihet si një grup njerëzish me qëllime të përbashkëta. Atë që njerëzit nuk mund ta arrinin individualisht, e arrijnë në një organizatë.

Një person mund të arrijë përshtatjen e shpejtë me një organizatë përmes përshtatjes.

Detyrat e përshtatjes:

rritja e efikasitetit të organizimit dhe aktiviteteve të punës së punonjësit;

zvogëlimi i mundësisë së largimit nga puna të punonjësve;

zhvillimi i besnikërisë së punonjësve ndaj organizatës;

reduktimi i ankthit të punonjësve;

krijimi i ndjenjës së kënaqësisë në punë tek punonjësi;

rritje të fitimeve.

Procedurat e hyrjes në bord janë krijuar për të lehtësuar hyrjen e punonjësve të rinj në organizatë.

Metodat e përshtatjes: planifikimi; kontrolli; motivimi.

Për suksesin e përshtatjes njerëzore, është e nevojshme të diagnostikohet me saktësi klima socio-psikologjike dhe të zgjidhet personeli që mund të përshtatet me sukses në këto kushte.

Siç ka treguar përvoja e organizatave vendase, vendi i kushton vëmendje të pamjaftueshme problemit të përshtatjes së personelit. Departamentalizmi i ngushtë kundërshton zhvillimin e lidhjeve të drejtpërdrejta midis organeve të menaxhimit të përshtatjes dhe nuk lejon eliminimin e mangësive organizative në praktikën e përshtatjes, duke i thelluar ato në çdo nivel të mëpasshëm të menaxhimit.

3. METODAT E PËRSHTATJES PERSONALE NË MJEDISIN ORGANIZATIV

3.1 Karakteristikat e aktiviteteve të kafenesë Poncho

Kafe "Poncho" është një ndërmarrje hotelierike e destinuar për prodhimin dhe shitjen e pjatave në një shumëllojshmëri të kufizuar, si dhe një shumëllojshmëri pijesh të ftohta, miell dhe produkte ëmbëlsirash, si dhe pjata të ëmbla.

Qëllimi i kafenesë Poncho është të ofrojë shërbime dhe të përfitojë duke plotësuar nevojat publike.

Përveç aktivitetit kryesor, kafeneja ofron një sërë shërbimesh shtesë - shoqërimin e klientit në makinë, thirrjen e një taksie, shërbimin e porosive paraprake dhe shitjen e produkteve të ngjashme.

Kafeneja ndodhet në adresën: Izhevsk, rrethi Oktyabrsky, rruga K. Marks, 272 B.

Zona kryesore e aktivitetit të kafenesë është qendra e qytetit, ku kalojnë rrugët e transportit publik (tramvaji nr. 1,2,4,7; autobusi nr. 14, trolejbusi nr. 6 dhe 9).

Pranë kafenesë ndodhet një lagje banimi dhe ndërtesa administrative. Nga kjo mund të konkludojmë se fluksi konstant ekzistues i vizitorëve të mundshëm na lejon të rrisim ndjeshëm qarkullimin tregtar.

Me konkurrencë mjaft të ashpër, kafeneja ruan çmimet mesatare, gjë që tërheq më shumë vizitorë. Rrjedhimisht, politika tregtare e kafenesë synon të pushtojë tregun, kryesisht përmes gjerësisë së asortimentit të saj dhe ruajtjen e çmimeve mesatare për produktet e ofruara.

Kafe “Ponço” i përket kategorisë së parë. Salla e saj është projektuar për të shërbyer njëkohësisht 25 persona.

Orari i hapjes së kafenesë: çdo ditë, nga ora 10.00 deri në 23.00; asnjë drekë.

Përdoret shërbimi i kamarierit.

Struktura e menaxhimit organizativ

Menaxhimi i një biznesi është një proces kompleks. Ai duhet të sigurojë unitetin e veprimit dhe qëllimin e punës së ekipeve të të gjitha departamenteve të ndërmarrjes, përdorimin efektiv të pajisjeve të ndryshme në procesin e punës, ndërlidhjen dhe aktivitetet e koordinuara të punëtorëve. Rrjedhimisht, menaxhimi mund të përkufizohet si një proces i ndikimit të qëllimshëm në prodhim për zbatimin efektiv të tij.

Detyra kryesore e menaxhimit të ndërmarrjes është të sigurojë fitim maksimal.

Struktura organizative e menaxhimit të kafenesë Poncho është paraqitur në Shtojcën 4.

Kafeneja ka një strukturë funksionale menaxhimi. Kjo strukturë siguron unitetin e komandës në sistemin e menaxhimit.

Menaxhimi i aktiviteteve aktuale të kafenesë kryhet nga drejtori ekzekutiv, i cili emërohet dhe shkarkohet nga Këshilli i Themeluesve të kafenesë Ponço.

Drejtori i kafenesë përcakton në mënyrë të pavarur procedurën e punësimit dhe shkarkimit të punonjësve. Format, sistemet dhe masa e shpërblimit, orari i punës, procedura e dhënies së ditëve të pushimit dhe pushimeve për punonjësit caktohen nga drejtori në përputhje me kompetencën e tij.

Të gjitha çështjet e përcaktimit të funksioneve, të drejtave dhe përgjegjësive ndërmjet punonjësve pasqyrohen në përshkrimet e punës së punonjësve.

Le të shohim karakteristikat e punës së kuzhinierit:

Vendi i punës ka një komplet të plotë pajisjesh, materialesh paketimi, të cilat ndodhen në një vend të caktuar;

Në vendin e punës ofrohet akses falas në çdo pjatë;

Vendi i punës është i pajisur duke marrë parasysh kërkesat ergonomike;

Ndriçimi është uniform, mjaft intensiv, por jo verbues.

Veçoritë e organizimit të vendit të punës së një kuzhinieri varen nga gama e pjatave të shitura dhe nga natyra e operacioneve të punës të kryera.

Gjatë organizimit të vendit të punës për kuzhinierët, është krijuar komoditeti maksimal. Kjo kontribuon në:

Shfrytëzimi racional i hapësirës prodhuese;

Përdorimi efektiv i pajisjeve;

Sigurimi i një kulture të lartë shërbimi.

Për nga asortimenti i saj, kafeneja mund të klasifikohet si një kafene me asortiment mesatar. Ka rreth 80 lloje pjatash dhe pijesh gjatë ditës dhe 60 lloje gjatë natës.

Duke gjykuar nga gama e pjatave, mund të themi se është mjaft e gjerë dhe përfshin produkte ushqimore që nga produktet gjysëm të gatshme deri tek produktet e gatshme.

Karakteristikat e përgjithshme të kafenesë janë paraqitur në Shtojcën 5.

Duke analizuar karakteristikat e përgjithshme të kafenesë Poncho, mund të vërehet se organizimi bazohet në dëshirat dhe nevojat e konsumatorëve, si objekti më i rëndësishëm në sistemin e tregut.

Sot, kafeneja "Poncho" është një organizatë e qëndrueshme, e qëndrueshme, në zhvillim dinamik.

Objektivi kryesor i kafenesë është të ofrojë ushqim me cilësi të lartë.

Në përputhje me detyrën kryesore të bazuar në veprimtarinë sipërmarrëse, kafeneja organizon dhe ofron shërbimet e mëposhtme:

Shërbimet e ushqimit;

Shërbime për prodhimin e produkteve të kuzhinës dhe produkteve të ëmbëlsirave;

Shërbimet për organizimin e konsumit dhe mirëmbajtjen;

Shërbime për shitjen e produkteve të kuzhinës;

Shërbimet e kohës së lirë;

Shërbime të tjera.

Asnjë ndërmarrje nuk mund të funksionojë pa staf.

Struktura e popullsisë së kafeneve është paraqitur në Shtojcën 6.

Bazuar në strukturën e popullsisë, mund të themi si më poshtë:

Punëtorët kryesorë (kuzhinierë, bukëpjekës, debonues);

Punëtorët mbështetës (prerëse, paketues, rregullues të pajisjeve ftohëse, elektricist, ngarkues, lavanderi);

Specialistë – teknolog, kontabilist, llogaritar-llogaritës;

Menaxherët - drejtor, menaxher prodhimi.

Në përgjithësi, gjatë dy viteve numri i personelit u rrit me 3 persona. Numri i personelit u rrit praktikisht në të gjitha kategoritë, përveç menaxhmentit.

Specialistët punojnë sipas një orari standard - 8 orë në javë me dy ditë pushimi, punonjësit kryesorë dhe stafi mbështetës punojnë me një orar turni, në ekipe, çdo javë tjetër për 11-12 orë në ditë. Ka një pushim pushimi në mes të ditës së punës.

Rezultatet e analizës së produktivitetit të punës së punëtorëve të kafeneve janë paraqitur në Shtojcën 7.

Produktiviteti i punës së punëtorëve të kafeneve në vitin 2006 u rrit me 69% krahasuar me vitin 2005, përfshirë. për shkak të rritjes së numrit të përgjithshëm të personelit me 11%.

Ndryshimi në produktivitetin e punës së punonjësve të ndërmarrjes u ndikua nga faktorë të brendshëm (plotësia, siguria dhe objektiviteti i hulumtimit të marketingut, përmirësimi i organizimit tregtar, përmirësimi i pajisjeve teknike të punëtorëve, përdorimi i formave të shërbimit të përshtatshëm për popullatën, etj. .).

Rritja e efikasitetit të punës lehtësohet nga: regjistrimi i rreptë i kohës reale të punuar dhe futja e orarit racional të punës dhe pushimit për punonjësit; prania e detyrueshme në çdo vend pune të orarit të punës dhe fletëve kohore të kohës aktuale të punuar; rishikimi në kohë i tarifave dhe kategorive të punonjësve; prania në ndërmarrje e përgjegjësive të miratuara të punës sipas kategorive të punonjësve, etj.

Sot, efektiviteti i sistemit aktual të stimulimit është një dhimbje koke për shumicën e ndërmarrjeve ruse. Ndërsa ndërmarrja zhvillohet me shpejtësi dhe numri i punonjësve rritet, bëhet gjithnjë e më e vështirë kontrolli dhe interesimi i personelit për rezultatet e punës së tyre. Në këto kushte, sistemi i stimulimit duhet të kryejë funksionet e një kontrolluesi të padukshëm, kur një punonjës ose departament individual inkurajohet objektivisht, nëpërmjet mekanizmit ekzistues të pagesës në ndërmarrje, të veprojë në interes të shoqërisë në tërësi.

Organizimi i stimujve të punës për stafin e kafeneve rregullohet me akte të brendshme lokale - Urdhra dhe rregullore.

Dokumenti kryesor që rregullon shpërblimin e personelit është “Rregullorja për shpërblimin e punëtorëve të kafeneve.

Me rastin e hyrjes në punë, të gjithë punonjësit e ndërmarrjes njihen me Rregulloren e Brendshme të Punës, të cilat mbahen nga drejtori.

Rregulloret e brendshme të punës synojnë të ndihmojnë në forcimin e disiplinës së punës, përdorimin racional të kohës së punës, rritjen e produktivitetit të punës dhe efikasitetin e prodhimit.

Çdo punonjës ka një përshkrim të punës që specifikon detyrat, të drejtat dhe përgjegjësitë e punonjësit.

Përgjegjësitë kryesore të punonjësve:

Pajtohuni me rregulloret e brendshme të punës dhe rregulloret e tjera lokale të miratuara nga organizata në mënyrën e përcaktuar;

Punoni me ndërgjegje, respektoni disiplinën e punës - bazën e rendit në prodhim, ekzekutoni menjëherë dhe me saktësi urdhrat e punëdhënësit, përdorni të gjithë kohën e punës për punë produktive, përmbaheni nga veprimet që pengojnë punonjësit e tjerë të përmbushin detyrat e tyre të punës;

Të respektojë standardet e vendosura të punës, të rrisë produktivitetin e punës, duke arritur tejkalimin e këtyre standardeve;

Përmirësimi i cilësisë së punës, shmangia e lëshimeve në punë;

Pajtohuni me kërkesat për mbrojtjen e punës dhe sigurinë në punë, kanalizimet industriale, higjienën në punë dhe mbrojtjen nga zjarri, të përcaktuara me rregullat dhe udhëzimet përkatëse, punoni në veshjet mbrojtëse të lëshuara, këpucët e sigurisë dhe përdorni pajisjet e nevojshme mbrojtëse personale;

Të marrë masa për eliminimin e menjëhershëm të shkaqeve dhe kushteve që pengojnë ose ndërlikojnë prodhimin normal të punës (ndërprerje, aksident) dhe raportoni menjëherë incidentin tek punëdhënësi;

Informoni menjëherë mbikëqyrësin e menjëhershëm ose përfaqësuesit e tjerë të punëdhënësit për shfaqjen e një situate që përbën një kërcënim për jetën dhe shëndetin e njerëzve, sigurinë e pronës së Kompanisë;

Siguroni sigurinë e pronës së besuar, përdorni në mënyrë efektive makinat dhe pajisjet e tjera, kujdesuni për veglat, instrumentet matëse, veshjet e punës dhe sendet e tjera të lëshuara për përdorim nga punonjësit, përdorni ekonomikisht dhe racionalisht lëndët e para, furnizimet, energjinë, karburantin dhe burimet e tjera materiale;

Mos zbuloni informacione që përbëjnë sekrete tregtare dhe zyrtare dhe informacione konfidenciale në lidhje me aktivitetet e kafenesë;

Silluni drejt dhe me dinjitet, pa lejuar devijime nga normat e njohura të komunikimit të biznesit të pranuara në Kompani.

Lista e detyrave (punëve) që kryen çdo punonjës sipas pozicionit, specialitetit, profesionit të tij përcaktohet nga përshkrimet e vendeve të punës.

Punonjësit e kafenesë janë përgjegjës për kryerjen e kundërvajtjeve disiplinore, pra moskryerjen ose kryerjen e pahijshme të detyrave të caktuara të punës për fajin e punonjësit.

Për kryerjen e një shkeljeje disiplinore, punëdhënësi zbaton sanksionet e mëposhtme disiplinore:

Komenti;

qortim;

Shkarkimi për arsye të përshtatshme.

Kafeneja "Poncho", si strukturë organizative, është në fillimet e saj, duke u zgjeruar vazhdimisht për shkak të zgjerimit të detyrave të caktuara, dhe për këtë arsye, ka një sërë problemesh që lidhen me menaxhimin e personelit, veçanërisht me sistemin e stimulimit të punës.

Sistemi i stimulimit të personelit, në përbërjen dhe format e tij, nga pamja e jashtme është mjaft bindës, por për nga cilësia e tij nuk është mjaft efektiv. Kjo vlen si për stimulimin material ashtu edhe për atë jomaterial (moral).

Baza e stimujve materiale janë pagat

Struktura e pagave të punonjësve të kafenesë "Poncho" përbëhet nga këto pjesë:

Pagat bazë sipas pagave dhe tarifave;

Bonuset;

Ndihma materiale.

Shtesat dhe shtesat personale nuk zbatohen. Shpërblimet një herë aplikohen në raste individuale.

Norma e rritjes së pagave për punonjës për vitet 2005-2006. arriti në 21%. [Shtojca 7]

Nuk ka asnjë nxitje jomaterial; sa i përket pagave, ato aktualisht rregullohen nga dokumenti kryesor i brendshëm - "Rregulloret për shpërblimin dhe shpërblimet për punonjësit e kafenesë Poncho", i cili zbatohet për pjesën më të madhe të personelit të organizatës.

Metodat e menaxhimit të personelit të përdorura nga administrata e kafenesë:

1) metodat administrative;

2) metodat ekonomike;

3) metodat socio-psikologjike.

Metodat organizative dhe administrative të menaxhimit: rregullimi i marrëdhënieve të punonjësve përmes rregulloreve për ndarjet strukturore dhe përshkrimet e vendeve të punës; përdorimi i mekanizmave të menaxhimit të energjisë (lëshimi i urdhrave, udhëzimeve, udhëzimeve) në menaxhimin e aktiviteteve aktuale të organizatës.

Kontrolli mbi ekzekutimin e urdhrave të tyre i besohet administratorit të sallës.

Nxitja për të kryer veprime menaxheriale është përgjegjësia disiplinore.

Një nga problemet e përgatitjes së pjatave me cilësi të lartë është pamundësia e monitorimit të aktiviteteve të secilit punonjës. Një punëtor mund të gatuajë një pjatë në mënyrë perfekte, por të dytën në mënyrë të pakënaqshme. Rruga për të dalë nga ky problem është që punonjësi të motivohet nga brenda për të përgatitur pjata me cilësi të lartë.

Rregullat bazë të shpërblimit përcaktohen në Rregulloren për shpërblimin e punonjësve, miratuar me urdhër të drejtorit.

Sistemi i pagave bazohet në dy elementë: pagat bazë dhe shpërblimet. Paga bazë është pagë mujore.

Për të rritur motivimin për të punuar, për të siguruar interesin material të punonjësve në përmirësimin e rezultateve cilësore dhe sasiore të punës, kompania përdor një sistem bonus pune. Vendimi për të paguar një bonus merret nga menaxheri. Bonusi grumbullohet kur plotësohen kushtet e bonusit - ndërmarrja merr një fitim.

Rregulloret për Bonuset flasin për shtesat personale dhe pagesat shtesë, por për disa arsye menaxhmenti i kompanisë nuk i përdor ato.

Çdo punonjës zë një vend të caktuar në procesin e punës, i cili përfshin komunikimin me anëtarë të caktuar të ekipit. Marrëdhëniet ndërmjet punonjësve me të njëjtin pozicion zyrtar (punonjës - punonjës) quhen horizontale, ose informale; ndërmjet punonjësve me pozicione të ndryshme zyrtare (shefi - vartës) - vertikal, ose zyrtar.

Në çdo ekip ka grupe të vogla me një orientim të caktuar, mes të cilave ka një luftë në formimin e opinionit publik. Është e rëndësishme se çfarë vendi zënë në organizimin e punës. Mikroklima formohet si rezultat i ndikimit të përbashkët të prodhimit dhe faktorëve personalë; edhe në çështjet jozyrtare, zëri i punonjësit që mban një pozicion drejtues është shpesh vendimtar.

Si rezultat i një sondazhi me 10 punonjës të kafeneve, rezultoi se një e treta e të anketuarve e konsiderojnë ekipin e tyre unanim [Shtojca 11].

Një person e konsideron atmosferën të favorshme kur ndjen kujdes dhe respekt nga ekipi, është i kënaqur me moshën dhe përbërjen e tij kombëtare dhe ka besim në ndihmën e kolegëve dhe administratës në situata të vështira.

Në çfarë mase, sipas punonjësve, atmosfera në ekip kontribuon në performancën e punës, mësojmë nga Shtojca 12.

Shumica e punëtorëve të kafeneve vërejnë se atmosfera në të cilën ata punojnë është e favorshme. Punonjësit ndiejnë ndihmën dhe mbështetjen e ekipit, se si ai kujdeset për nevojat dhe interesat e tyre. Nga të dhënat e paraqitura në Shtojcën 13, mësojmë se shefi është gjithmonë i gatshëm të ndihmojë të gjithë në kohë të vështira.

Duke përdorur analizën e faktorëve, ne do të përcaktojmë faktorët kryesorë të një mikroklime të favorshme.

Faktori i ndjenjës “ne” përfshin ndikimin e atmosferës së ekipit në punë; respekt dhe kujdes, ndihmë dhe mbështetje të ekipit, një atmosferë besimi në të. Ndikon në formimin e mikroklimës më shumë se të tjerët, por manifestohet vetëm në kushtet e besimit të ndërsjellë, mirëkuptimit të përbashkët dhe ndershmërisë. Mosbesimi dhe dyshimi e kundërshtojnë atë.

Faktori i fuqisë administrative zbulohet përmes vrazhdësisë së eprorëve në komunikimin me vartësit, ndihmës së menaxhmentit dhe ekipit në situata të vështira. Duhet të theksohet se nëse një punonjës ka rënë në favorin e eprorëve të tij, ai, si rregull, merr më pak ndihmë jo vetëm nga lart, por edhe nga kolegët e tij.

Faktori i tretë përfshin ardhjen në punë me humor të keq dhe përbërjen gjinore të ekipit. Meqenëse shenja e parë vendos tonin, mund të quhet një faktor i humorit të keq. Arsyet e shfaqjes së tij qëndrojnë në sferën jopunësore. Rëndësia e këtij faktori zbulon një varësi të konsiderueshme të mikroklimës nga disponimi i secilit punonjës, dhe shenjat e humorit të keq intensifikohen në ekipet thjesht femra ose thjesht meshkuj.

Rrjedhimisht, organizimi korrekt i punës së kafenesë Poncho varet nga kompetenca e menaxhmentit. Menaxheri duhet të njohë pikat e forta të secilit punonjës dhe t'i përdorë ato në punën e tij.

3.2 Analiza e metodave të përshtatjes për të sapoardhurit në kafenenë Poncho

Përshtatja në kafenenë Poncho përfaqëson procesin e mëposhtëm: hyrjen dhe konsolidimin e një personi në një organizatë, procesin e të mësuarit të një lloji specifik të sjelljes së një individi dhe ka dy përbërës të këtij fenomeni:

Përshtatja profesionale, që paraqet formimin e një profesionisti në një pozicion të caktuar, në një profesion të caktuar;

Përshtatja sociale në një grup të caktuar profesional, një shtresë të caktuar profesionale.

Përshtatja në vetvete është një teknologji sociale, domethënë një sekuencë e rreptë e veprimeve të caktuara që synojnë arritjen e një rezultati të caktuar.

Përshtatja si teknologji sociale ka pesë komponentë:

Përshtatja profesionale, që është procesi i konsolidimit të aftësive të punës, duke formuar një qëndrim të fortë pozitiv ndaj një profesioni të caktuar;

Përshtatja psikofiziologjike, që është procesi i "mësimit" të një punonjësi me organizatën, me kushtet e jetesës së punës së tij në një ndërmarrje të caktuar;

Organizative, që mund të përkufizohet si procesi i të mësuarit me procedura specifike organizative, me mënyrën e organizimit të punës në kushte specifike;

Përshtatja ekonomike, që është procesi i "mësimit" me kushtet e shpërblimit, sistemin e motivimit dhe stimujve në ndërmarrje;

Përshtatja sociale, që është procesi i hyrjes në mjedisin e duhur shoqëror, një mjedis të caktuar socio-psikologjik.

Një nga kushtet e rëndësishme për përshtatje të suksesshme është përshtatshmëria e punëtorëve në kafenenë Poncho. Përshtatshmëria zakonisht kuptohet si prania e disa karakteristikave individuale që lejojnë një person të zgjidhë më shpejt dhe në mënyrë adekuate situatat problematike, duke normalizuar ndërveprimin e tij me mjedisin. Tradicionalisht, cilësitë adaptive interpretohen në kontekstin e tipareve të personalitetit ose në kontekstin e sjelljeve dhe aftësive efektive. Ai shqyrton prirjet personale, qëndrimet, tiparet e karakterit, si dhe aftësitë për ndërveprim me mjedisin dhe strategjitë e sjelljes.

Besohet se cilësitë adaptive janë relative: përshtatjet që janë të dobishme në disa kushte bëhen të padobishme apo edhe të dëmshme në të tjera. Në kontekstin e përshtatjes socio-psikologjike, relativiteti i cilësive adaptive manifestohet më qartë dhe mund të përcaktohet nga karakteristikat e proceseve adaptive që ndodhin në kushte të ndryshme, dhe gjithashtu pasqyrojnë specifikat e ndërveprimit me mjedisin shoqëror në nivele të ndryshme.

Një rol të rëndësishëm për zhvillimin e një personaliteti adaptiv luajnë tipare të tilla të karakterit si; aftësi të larta komunikimi, inteligjencë emocionale. Këto cilësi ju lejojnë të identifikoni shpejt karakteristikat e klimës socio-psikologjike në ndërmarrje. Klima socio-psikologjike është baza për formimin e kulturës së korporatës. Hulumtimi i kryer zbuloi disa dallime domethënëse në kulturën e korporatës së punonjësve, specialistëve dhe punëtorëve. Përveç kësaj, ka ndryshime të vogla në kulturën e korporatës nëpër njësi të ndryshme biznesi. Nëse kultura korporative e punonjësve formohet nga zyrtarët më të lartë të organizatës, atëherë kultura organizative e punonjësve të jakës blu përcaktohet nga drejtuesit joformalë.

Punonjësit më përshtatës me nivel të lartë aftësish komunikimi, inteligjence emocionale dhe sociale, të cilët kanë punuar në ndërmarrje për një kohë të gjatë, veprojnë si drejtues informalë. Këta njerëz përcaktojnë rregullat themelore joformale, të pashkruara të sjelljes në një mjedis të caktuar socio-psikologjik. Procesi i përshtatjes së punonjësve të tjerë varet nga ndikimi i tyre.

Që përshtatja të jetë e suksesshme, është e nevojshme të diagnostikohet me saktësi klima socio-psikologjike, kultura e korporatës e një mjedisi të caktuar shoqëror dhe të zgjidhet personeli që mund të përshtatet me sukses në këto kushte.

Kushtet e krijuara për punësimin e punonjësve në shumicën e ndërmarrjeve të studiuara bëjnë të mundur punësimin e punonjësve adaptues, të cilët, nga ana tjetër, krijojnë një klimë pozitive socio-psikologjike dhe kulturë korporative.

Studimet e kryera mbi përshtatjen e punëtorëve në kafenenë Poncho zbuluan modelet e mëposhtme:

Mbizotërimi i marrëdhënieve informale midis punonjësve;

Edhe në mungesë të procedurave të formalizuara që rregullojnë aktivitetet e mentorëve, ka detyrimisht mentorë joformalë: kryepunëtorë, anëtarë të ekipit, të cilët zakonisht janë udhëheqës joformalë;

Ndër arsyet që ndikojnë negativisht në procesin e përshtatjes janë organizimi i dobët i punës dhe pagat e ulëta;

Mungesa e menaxherëve të mesëm të kualifikuar;

Periudha e përshtatjes për punonjësit është një muaj.

Ne kryem një studim të metodave të përshtatjes me ndihmën e të cilave punonjësit filluan të ndjeheshin si anëtarë të ekipit të kafenesë Poncho.

Studimi u krye mes 15 personave që kanë status të ndryshëm në organizim, moshë dhe arsim.

Për studimin u përpilua një pyetësor. Pyetjet e anketës janë paraqitur në Shtojcën 3.

Informacioni i mbledhur përmes një pyetësori kërkon më tej analiza të veçanta duke përdorur përpunimin sasior dhe cilësor.

Rezultatet e anketës:

1. Në pyetjen "A ju pëlqen puna juaj?" u përgjigj:

a) pëlqen shumë - 11,72%;

b) ndoshta i pëlqen - 68,52%;

c) puna është indiferente ndaj meje - 19.13%.

2. Në pyetjen “A do të dëshironit të kaloni në një punë tjetër?” u përgjigj:

a) po - 31,48%;

b) jo -39,5%;

c) Nuk e di - 30,86%.

3. Në pyetjen “Kur erdhët në këtë organizatë në ditën tuaj të parë, cila ishte gjëja më e vështirë për ju?” u përgjigj:

a) komunikimi me një ekip të ri -19,13%;

b) komunikimi me administratorin e kafenesë - 9,25%;

c) të mësoheni me një vend të ri pune - 69.13%.

4. Në pyetjen “A ju janë shpjeguar kërkesat e përgjithshme për vendin e punës gjatë ditëve të para të punës?” u përgjigj:

a) po-93,82%;

b) nr-6,17%.

5. Në pyetjen “Kush ju ndihmoi të zotëroni përgjegjësitë e reja të punës?” u përgjigj:

a) Administrator kafeneje - 19%;

b) anëtarët e ekipit - 75,3%;

c) askush nuk ndihmoi - 7.4%.

6. Në pyetjen “Sa kohë ju është dashur të mësoheni me përgjegjësitë tuaja të reja të punës?” u përgjigj:

a) deri në 1 muaj - 82,71%;

b) deri në 3 muaj - 14,81%;

c) më shumë se gjashtë muaj - 1.2%.

7. Në pyetjen “A ishte e vështirë për ju të mësoheni me vendin tuaj të ri të punës?” u përgjigj:

a) po - 18,51%;

b) nr-82,71%.

8. Në pyetjen “Në muajt e parë të punës, çfarë kishte më shumë rëndësi për ju?” u përgjigj:

a) bashkohet me ekipin - 41,97%;

b) punojnë me efektivitet - 41,35%;

c) dëgjon miratimin e drejtimit - 8,64%;

d) opsioni i përgjigjes së tyre - shumica e të anketuarve treguan në këtë opsion: "paga" - 6,17%.

9. Në pyetjen “Nëse keni pasur ndonjë problem në muajt e parë të punës, kujt i drejtoheshit?” u përgjigj:

a) për administratorin e kafenesë - 35,18%;

b) tek eprorët tuaj - 35,18%;

c) për një punonjës ekipi - 14,81%;

d) askujt - 1,23%.

10. Në pyetjen “A ka ndryshuar mendimi juaj për organizatën që kur keni filluar të punoni në të?” u përgjigj:

a) po, për mirë - 10,49%;

b) po, për keq - 37,65%;

c) jo, nuk ka ndryshuar - 50%.

11. Në pyetjen “Sa mirë, sipas jush, është e organizuar puna juaj?” u përgjigj:

a) për mendimin tim, puna jonë është e organizuar shumë mirë - 5.5%;

b) përgjithësisht jo keq, megjithëse ka vend për përmirësim - 48,14%;

c) vështirë për t'u thënë - 24,07%;

d) puna organizohet në mënyrë të pakënaqshme, humbet shumë kohë - 20,98%.

12. Në pyetjen “Cila mendoni se është arsyeja e largimit të punonjësve nga ndërmarrja?” u përgjigj:

a) klimë e vështirë psikologjike - 13,58%;

b) organizimi i dobët i punës - 10,49%;

c) pagat - 72,83%;

d) opsioni juaj - 3.08%.

Bazuar në hulumtimin e kryer, mund të konkludojmë se metodat më të suksesshme të përshtatjes së punonjësve në një ndërmarrje janë:

Planifikimi i përshtatjes së personelit. Në këtë rast, kompania ka një sistem për përzgjedhjen dhe vendosjen e personelit. Ekziston një sistem trajnimi i personelit;

Kontrolli i përshtatjes së personelit. Ndërmarrja zhvillon biseda, konsultime dhe anketa për çështje socio-ekonomike me punonjësit;

Motivimi për përshtatjen e personelit. Në këtë drejtim, është e nevojshme të vihet theksi nga metodat psikologjike tek metodat ekonomike, pasi shumica e punëtorëve largohen nga ndërmarrja të pakënaqur me nivelin e pagave;

Organizimi i përshtatjes së personelit. Në këtë fushë, trajnimi zhvillohet me punonjësit 2 herë në javë nga 1 orë, një punonjës i ri i caktohet një mentor dhe punonjësit e sapoardhur kryejnë detyra sociale.

Për të optimizuar teknologjinë e përshtatjes për punonjësit e sapo punësuar, mund të propozohen aktivitetet e mëposhtme:

Përmirësimi i kulturës së menaxhimit të menaxhmentit të mesëm;

Procesi i përshtatjes përfundon me një intervistë vërtetimi, në të cilën do të përmblidhen rezultatet e periudhës së përshtatjes dhe do të planifikohen

PËRFUNDIM

Problemi i përshtatjes është i njohur për shumë njerëz. Një kontratë pune është nënshkruar me punonjësin, dhe këtu ne përballemi me detyrën e mëposhtme: si ta ndihmojmë një person "butësisht" të përshtatet me kushtet e reja, të përshtatet në një mjedis të panjohur, të zotërojë specifikat e punës së ardhshme sa më shpejt që të jetë e mundur. , dhe bashkohuni me një ekip të ri.

Siç tregon praktika, të sapoardhurit kanë nevojë për ndihmë dhe mbështetje mbi të gjitha gjatë dy javëve të para. Gjurmët më të thella në mendjen e një punonjësi lihen nga ditët apo edhe orët e para të punës në një organizatë. Ky perceptim ndikon në të gjithë punën e mëtejshme dhe hedh themelet për disiplinën. Në shumë mënyra, arritja e këtyre proceseve të thella lehtësohet nga procedura e përshtatjes për një punonjës të ri. Një zgjidhje e suksesshme e problemit të përshtatjes së punonjësve si pjesë integrale e sistemit të përgjithshëm të zhvillimit të burimeve njerëzore është e mundur me kusht që kjo punë të mbështetet nga menaxhmenti i kompanisë. Nuk mjafton vetëm të kuptosh rëndësinë e përshtatjes së një punonjësi në një vend të ri pune. Suksesi mund të arrihet vetëm nëse kjo punë planifikohet, drejtohet dhe koordinohet në të gjithë organizatën. Megjithatë, pavarësisht nga një sërë aspektesh pozitive që ka përshtatja, shumica e punëdhënësve ende nuk e shohin nevojën për të, duke i qëndruar besnik parimit "nga anija në top".

Përkundër faktit se vetë procedura e përshtatjes është monolit, ende preferohet të theksohen dy drejtime kryesore në të, të cilat përcaktojnë kryesisht veprimet e mëtejshme të punëdhënësit. Përfaqësuesi i Burimeve Njerëzore duhet të përqendrojë përpjekjet kryesore për të përshtatur një punonjës të ri në përshtatjen psikologjike të punonjësit me ekipin dhe njohjen e tij me zotërimin e sekreteve profesionale.

Në tezë u krye një studim praktik mbi përshtatjen e stafit të kafenesë Poncho, në bazë të rezultateve të të cilit u nxorrën përfundime të caktuara:

Përshtatja e punonjësve të kafenesë Poncho ka për qëllim përshtatjen e ndërsjellë të punonjësit dhe organizatës, bazuar në studimin sistematik të punonjësit të njohurive dhe aftësive profesionale, të kuptuarit e kushteve sociale, organizative dhe ekonomike të punës dhe njohjen me vlerat e korporatës. të kafenesë.

Përshtatja ka fillimin dhe fundin e tij. Fillimi i procesit të përshtatjes është momenti kur një person interesohet për mundësinë për të punuar në një kafene. Përfundimi i përshtatjes është kalimi i një punonjësi të ri në punonjës të plotë të organizatës.

Kohëzgjatja e periudhës së përshtatjes përkon me periudhën e testimit. Gjatë kësaj periudhe, zbulohen cilësitë e reja të punonjësve, punonjësit e rinj i bashkohen ekipit dhe menaxherët në nivele të ndryshme ndryshojnë.

Një element i rëndësishëm i përshtatjes është prezantimi në pozicion. Detyra e tij kryesore është të ndihmojë punonjësin të përshtatet me një mjedis të ri dhe të arrijë efikasitetin e kërkuar në kohën më të shkurtër të mundshme. Kjo procedurë nuk është trajnim dhe nuk ofron aftësitë apo njohuritë e nevojshme për të kryer punën e caktuar. Përkundrazi, është njohja me normat e pranuara në organizatë.

Procedura e induksionit përcakton rregulla të përgjithshme dhe përshkruan një sërë veprimesh të nevojshme. Dita e parë e punës e një punonjësi të ri fillon në orën 8:00. Para së gjithash, punonjësi i sapo punësuar plotëson dokumentet e nevojshme në zonën e pritjes së drejtorit; pak më vonë, të gjithë punonjësit mblidhen te drejtori i kafenesë, i cili, nga ana tjetër, prezanton punonjësin e ri në ekip. Më pas, punonjësi i sapo punësuar merr nga administratori mjetet dhe pajisjet që i nevojiten për punën e tij. Dhe vetëm pas kësaj ai shkon, i shoqëruar nga menaxheri i prodhimit, në vendin e tij të punës.

Për të optimizuar teknologjinë e përshtatjes dhe për të rritur nivelin e besnikërisë dhe kontrollueshmërisë nga punonjësit e kafenesë Poncho, propozohen rekomandimet e mëposhtme:

Gjatë gjithë procesit të përshtatjes, është e nevojshme të monitorohet progresi i punonjësit, për të cilin organizohen takime periodike bazuar në rezultatet e programit të induksionit.

Procesi i përshtatjes përfundon me një intervistë certifikimi, në të cilën përmblidhen rezultatet e periudhës së përshtatjes dhe planifikohen masa të mëtejshme për të përmirësuar performancën e punonjësit.

LISTA E REFERENCAVE TË PËRDORUR

1. Aliev V.T., Dokholyan S.V. Sjellja organizative: Proc. kompensim. - Makhachkala: IPC Daggosuniversiteta, 2003. - 312 f.

2. Antropov V.A. Organizimi i menaxhimit të personelit. Ekaterinburg: USTU, 2002 - 308 f.

3. Antropov V.A., Pilichev A.V. Problemet moderne të menaxhimit të personelit të ndërmarrjes. Ekaterinburg: Instituti i Ekonomisë, 2001.- 47 f.

4. Belchikov Ya.M., Birshtein M.M. Lojëra biznesi. Riga: Avots, 1999.- 304 f.

5. Bolshakov B.O. Psikotrajnimi: Sociodinamikë. Ushtrime. Lojëra. Shën Petersburg: Qendra Sociale dhe Psikologjike, 2000.- 380 f.

6. Boulanger M. Zhvillimi i personelit në ndërmarrje // Shërbimi i Personelit, 2000, Nr. 10.- 28 f.

7. Vesnin V.R. Menaxhimi praktik i personelit: Një manual për punën e personelit. M.: Jurist, 2001. - 496 f.

8. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menaxhimi: personi, strategjia, organizata, procesi: Libër mësuesi. - M.: Gardarika, 2004. - 416 f.

9. Volgin A., Mshirko V.I., Modin A.L. Menaxhimi i personelit në një ekonomi tregu - M.: Delo, 2004. - 178 f.

10. Voronika L. “Shiko kush erdhi...” // Menaxhimi i personelit. - Nr. 1. 2000. - Fq.63

11. Galenko V.P. Menaxhimi i personelit dhe efikasiteti i ndërmarrjes. Shën Petersburg: SPbUEF, 2006 - 244 f.

12. Gerasimov B.N., Morozov V.V., Yakovleva N.G. Vlerësimi i profesionalizmit në procesin e zhvillimit të kompetencës specialistike: Metoda, manual. Samara: ITC, 2002. - 107 f.

13. Gerasimov B.N., Morozov V.V. Teknologji intensive për mësimdhënien e sipërmarrjes. M.: MGUP, 1999.- 148 f.

14. Gerasimov B.N., Morozov V.V., Safronoea G.Ya., Yakovleva N.G. Vlerësimi i personelit drejtues: modeli, treguesit, organizimi. Metoda. kompensim. Samara: UDC, 1999. - 106 f.

15. Gerasimov B.N., Chumak V.G. Yakovleva N.G. Menaxhimi i personelit organizativ: Proc. manual.- Samara: SSAU, MIR, 2001.- 247 f.

16. Gorushkina S.N. Kultura e fshatit. Karakteristikat dhe perspektivat e zhvillimit. Praktika rajonale. Vëll. II.-M., 2003 -160 f.

17. Gutgard R.D. Evolucioni i qasjeve ndaj problemit të menaxhimit të personelit të ndërmarrjes // Menaxhimi i personelit. 2002. - Nr. 5.

18. Derkach A.L., Sitnikov A.L. Formimi dhe zhvillimi i aftësive profesionale të personelit drejtues: trajnimi socio-psikologjik dhe teknologjitë e aplikuara. - M.: Luch, 1999. - 88 f.

19. Dessler G. Menaxhimi i personelit. M., 2001.- 210 f.

20. Dyatlov V.A., Kibanov A.L., Pikhalo V.T. Menaxhimi i personelit: Uch. fshati M.: PRIOR, 1998. - 512 f.

21. Egorshin A.P. Menaxhimi i personelit: Libër mësuesi. Nizhny Novgorod: NIMB, 1999. - 624 f.

22. Kachalov S.B. Aspektet organizative të rritjes së përshtatjes së personelit në vendin e punës: Abstrakt. dis. ...kand. ekon. Shkencë. M.: Universiteti Shtetëror i Arsimit, 2001. - 34 f.

23. Kibanov A.Ya. Bazat e menaxhimit të personelit në një organizatë: Libër mësuesi. M.: INFRA. 2002. - 304 f.

24. Krasovsky Yu.D. Sjellja organizative: Proc. kompensim. -M.: UNITET, 2005. - 472 f.

25. Magura M.L., Kurbatova M.B. Vlerësimi, përgatitja dhe certifikimi i performancës së personelit. M.: SHA "Shkolla e biznesit "Intel-Sintez". 2002.- 176 f.

26. Maslov E.V. Menaxhimi i personelit të ndërmarrjes: Teksti mësimor, ed. P.V. Shemetova. – M.: INFRA – M; Novosibirsk: NGAEiU, 2000.-312 f.

27. Menaxhimi: Teksti mësimor / Ed. F.M. Rusinova dhe M.L. Një herë. – M.: FBK – SHTYP, 2004. – 504 f.

28. Menaxhimi i organizatës. - Tutorial. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. dhe të tjerë - M.: INFRA - M., 2005.- 432 f.

29. Milner B.Z. Teoria e organizimit. – M.: INFRA –N., 2006. – 336 f.

30. Morgunov E. Menaxhimi i personelit: hulumtim, vlerësim, trajnim. M.: Shkolla e biznesit "Intel-synthesis", 2000. - 264 f.

31. Orekhov V.D. Karakteristikat e trajnimit të personelit të korporatës // Menaxhimi i personelit. 2002, nr. 5. F. 31.

32. Pavlutsky A., Alyokhina O. "Të mësuarit me veprim": një qasje e re për trajnimin e korporatës dhe zhvillimin e personelit // Menaxhimi i personelit. 2001. Nr. 5. F. 27.

33. Psikologjia e personalitetit / Ed. Yu.B. Gippenreiter, A.A. Flluska. M., 1999.-205 f.

34. Pugachev V.P. Menaxhimi i personelit të një organizate: Libër mësuesi. – M.: Aspect Press, 2004. – 279 f.

35. Psikologji sociale e huaj moderne / Ed. G.N. Andreeva, N.N. Bogomolova, L.A. Petrovskaya. M., 2006 -199 f.

36. Spivak V.A. Sjellja organizative dhe menaxhimi i personelit. – Shën Petersburg: Shtëpia Botuese “Peter”, 2000.- 416 f.

37. Starobinsky E.E. Si të menaxhoni personelin / Botimi i 6-të, i rishikuar. dhe shtesë - M.: SHA “Shkolla e Biznesit “Intel-Sintez”, 2002.-384 f.

38. Menaxhimi i organizatave: Teksti mësimor / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. – Botimi i 3-të, i rishikuar. dhe shtesë – M.: INFRA – M., 2003. – 716 f. (Seriali “Arsimi i Lartë”).

39. Menaxhimi i personelit organizativ: Teksti mësimor / Ed. EDHE UNE. Kibanova.- M.: INFRA- M.-2004.- 638 f.

40. Waterman R. Në kërkim të menaxhimit efektiv. - M., 2004.

41. Uri U. Kapërcimi i “jo”, ose Negociatat me njerëz të vështirë. - M., 2002.

42. Fischer R., Uri U. Rruga drejt marrëveshjes, ose Negociatat pa humbje. - M., 2004.

43. Fischer R., Brown S. Rruga drejt unitetit, ose nga negociatat në marrëdhënie të ngushta. - M., 2005.

44. Foster R. Rinovimi i prodhimit: fitojnë sulmuesit. - M., 2001.

45. Fromm E. Shpirti i Njeriut - M., 2004.

46. ​​Furduy F.I. Stresi dhe shëndeti - M., 2003

47. Hesh G. Zhvillimi dhe miratimi i vendimeve të menaxhimit. - M., 2005.

48. Horney K. Neuroza dhe rritja personale - Shën Petersburg, 2003.

49. Shibutani T. Psikologji sociale. Per. nga anglishtja V. B. Olshansky. – Rostov n/a: “Phoenix”, 2002.

50. Schmidt R. Arti i komunikimit. - M., 2003.

ANEKSI 1

Sistemi i Shkencave Organizative

Disiplinat shkencore		Aspektet e studiuara
Teoria e organizimit		Thelbi, llojet Qëllimet, misioni, mjedisi Strukturat, komunikimet Mekanizmi i funksionimit Përshtatja, projektimi Dinamika e organizatës
Teoria e kontrollit	Lëndët dhe objektet e menaxhimit Stimulimi dhe motivimi Marrja dhe zbatimi i vendimeve Trajnimi dhe cilësia e menaxherëve Menaxhimi Menaxhment linear dhe funksional
Psikologjia	Edukimi, trajnimi. Motivimi Personaliteti, perceptimi Kënaqësia në punë Vlerësimi i veprimeve Qëndrimi ndaj punës Forma e sjelljes
Sociologjia	Dinamika e grupit Normat, rolet Statusi, fuqia Konfliktet Burokracia Kultura organizative Socializimi
Psikologji Sociale	Ndryshimi i sjelljes Ndryshimi i pozicionit Proceset e grupit
Antropologjia	Vlerat krahasuese Normat krahasuese Pozicionet krahasuese Karakteristikat etnike
Shkenca Ekonomike	Rregullimi Marrëdhëniet e tregut Efikasiteti Strategjia ekonomike
Shkencat juridike	Rregullimi legjislativ Rregullat dhe rregulloret Përgjegjësia, sanksionet
Shkenca Kompjuterike	Rrjedhat e informacionit Arsyetimi i vendimeve Teknologjitë e informacionit Telekomunikacioni

SHTOJCA 2

Mjedisi i brendshëm i organizatës

SHTOJCA 3

Qëllimi: për të studiuar procesin e përshtatjes, klimën socio-psikologjike në kafenenë Poncho.

Tema: përshtatje.

Hipoteza: procesi i përshtatjes ndihmon për t'u mësuar shpejt me një punë të re; njerëzit përshtatës janë më besnikë dhe më të menaxhueshëm.

1. A ju pëlqen puna juaj?

a) pëlqen shumë;

b) mendoj se më pëlqen;

c) Nuk më intereson puna.

2. Dëshironi të kaloni në një punë tjetër?

c) Nuk e di.

3. Kur erdhët në këtë organizatë në ditën tuaj të parë, cila ishte gjëja më e vështirë për ju?

a) komunikimi me një ekip të ri;

b) komunikimi me administratorin e kafenesë;

c) të mësoheni me një vend të ri pune.

4. Gjatë ditëve të para të punës, a ju shpjeguan kërkesat e përgjithshme për vendin e punës?

5. Kush ju ndihmoi të zotëroni përgjegjësitë e reja të punës?

a) Administrator i kafenesë;

b) anëtarët e ekipit;

c) askush nuk ndihmoi.

6. Sa kohë ju është dashur të mësoheni me përgjegjësitë tuaja të reja të punës?

a) deri në 1 muaj;

b) deri në 3 muaj;

c) më shumë se gjashtë muaj.

7. A ishte e vështirë për ju të mësoheni me vendin tuaj të ri të punës?

8. Në muajt e parë të punës, çfarë ishte më e rëndësishmja për ju?

a) bashkohet me ekipin;

b) punojnë në mënyrë efektive;

c) dëgjon miratimin e drejtimit;

d) përgjigjen tuaj.

9. Nëse keni pasur ndonjë problem në muajt e parë të punës, kujt i drejtoheshit?

a) te administratori i kafenesë;

b) tek eprorët tuaj;

c) punonjësve të ekipit;

d) askujt.

10. Mendimi juaj për organizatën ndryshoi më pas
Si filluat të punoni atje?

a) po, për mirë;

b) po, për keq;

c) jo, nuk ka ndryshuar.

11. Sa mirë mendoni se është e organizuar puna juaj?

a) për mendimin tim, puna jonë është e organizuar shumë mirë;

b) përgjithësisht jo keq, megjithëse ka vend për përmirësim;

c) vështirë për t'u thënë;

d) puna organizohet në mënyrë të pakënaqshme, humbet shumë kohë;

e) për mendimin tim, puna është organizuar shumë keq.

12. Cila mendoni se është arsyeja e largimit të punonjësve nga ndërmarrja?

a) klimë e vështirë psikologjike;

b) organizim i dobët i punës;

c) pagat;

d)________ versionin tuaj

SHTOJCA 4

Struktura organizative e kafenesë "Ponço"

Struktura drejtuese e kafenesë "Poncho"

SHTOJCA 5

Karakteristikat e përgjithshme të kafenesë "Poncho"

Indeksi	Karakteristike
Tabelë	E rregullt
Dekorimi i sallës	Përdorimi i elementeve dekorative që krijojnë unitetin e stilit
Mikroklima	Sistem ventilimi që siguron parametra të pranueshëm të temperaturës dhe lagështisë
Mobilje	Standard, që korrespondon me brendësinë e ambienteve; tavolina me mbulesë higjienike
Enë dhe takëm	Takëme – enë balte dhe plastikë njëpërdorimshe
Liri tavoline	Peceta letre
Menu	Në rusisht, e shkruar me makinë
Gama	Asortiment i larmishëm i pjatave
Metodat e Mirëmbajtjes	Shërbimi i kamarierit
Pëlhurë	Disponueshmëria e veshjeve sanitare

SHTOJCA 6

Kategoria e punëtorëve	2005					2006					Niveli arsimor
	Mosha			Kati		Mosha			Kati
Personeli, njerëzit	20-30	31-45	46-60	M	DHE	20-30	31-45	46-60	M	DHE
Punëtorët kryesorë	9	-	-	5	4	9	1	-	6	4	E mesme e specializuar
Punëtorët ndihmës	-	3	1	4	-	-	5	1	4	2	Mesatare
Punonjësit	1	2	-	1	2	1	1	-	1	1	E mesme e specializuar
Specialistët	-	3	-	1	2	2	2	-	2	2	E mesme teknike/profesionale
Menaxherët	-	1	-	-	1	-	1	-	-	1	Më e lartë
Total	10	9	1	11	9	12	10	1	13	10

SHTOJCA 7

Analiza e numrit dhe produktivitetit të punës së punëtorëve të kafeneve

Treguesit	2005	2006	Devijimet
			Absolute	Lidhet
Qarkullimi me pakicë, mijëra rubla.	5152,994	9697, 26	+4544,266	+ 88,2
Numri mesatar i të gjithë punonjësve, njerëzve, duke përfshirë:	20	23	+3	+17,6
- numri mesatar i punonjësve kryesorë, njerëz.	9	10	+1	+11,1
Pjesa e punonjësve kryesorë në numrin e përgjithshëm të personelit, %	45	43	-2	- 4,44
Prodhimi i 1 punonjësit kryesor, mijë rubla.	573	970	+397	+69
Produktiviteti i punës i të gjithë punonjësve, mijëra rubla.	258	422	+164	+64
Fondi i pagave mujore, mijëra rubla.	56000	78200	+22200	+ 40
Paga mesatare mujore për 1 punonjës, mijë rubla.	2800	3400	+600	+ 21

SHTOJCA 8

Pagat e përdorura në kafenenë Poncho

SHTOJCA 9

Shpërndarja e përgjegjësive ndërmjet punonjësve të shërbimeve të menaxhimit të personelit

SHTOJCA 10

Vlerësimi i unanimitet në çështjet e jetës dhe punës së ekipit

SHTOJCA 11

SHTOJCA 12

SHTOJCA 13

A do t'ju ndihmojë shefi juaj në një situatë të vështirë?

Vera është një periudhë tradicionale e “qetësisë” në tregun e punës. Por në vjeshtë, mijëra punonjës i bashkohen ekipeve të reja: disa marrin punën e tyre të parë, ndërsa të tjerë ndryshojnë kompanitë ose fushat e aktivitetit.

"Tre muajt e parë të një pune të re janë në thelb një zgjatje e procesit të intervistës," thotë Amanda Augustine, një eksperte në TheLadders, një shërbim për përputhjen e punës për profesionistët. “Që nga dita e parë duhet të jesh në këmbë”, shpjegon ajo.

Pasi ka kaluar shumë vite duke u konsultuar me profesionistë të nivelit të lartë, Amanda ndan disa vëzhgime se si sillen punonjësit në vendin e punës, të cilët më pas përshtaten në ekip dhe arrijnë sukses.

1. Takohen

Mos prisni që kolegët të vijnë tek ju për t'ju njohur - merrni iniciativën. Përshëndetni dhe komunikoni me njerëz të rinj në çdo rast: në ashensor, në kuzhinë, në dhomën e duhanit. "Kolegët mund të mos kenë kohë për një bisedë të gjatë me një person të ri," thotë Amanda. "Filloni me njerëzit që janë më afër jush, ata që punojnë drejtpërdrejt me ju." Për më tepër, vetë kolegët janë të interesuar që ju të përshtateni për të punuar në kompani sa më shpejt të jetë e mundur - në fund të fundit, aktivitetet tuaja ndikojnë në rezultatin e përgjithshëm.

2. Bëni miq me dikë që ka punuar këtu për një kohë të gjatë dhe mund të ndihmojë me këshilla.

Zbuloni se cilët kolegë kanë punuar për kompaninë për një kohë të gjatë për të qenë të vetëdijshëm për të gjitha ndërlikimet e politikës së korporatës. Gjeni një "veteran" i cili tashmë ka mësuar se cilat qasje funksionojnë dhe çfarë jo, dhe kërkoni që t'ju ndihmojë të mësoheni me vendin e ri. "Çdo kompani ka zhargonin e vet dhe "shakatë e brendshme", histori nga jeta e ekipit," thotë Amanda Augustine. "Në vend që të përpiqeni të kuptoni hollësitë kulturore vetë, gjeni dikë që do t'ju ndihmojë të deshifroni "komunikimin" lokal. kodet” dhe ju inicojnë në veçoritë e rregullave të sjelljes”.

Për më tepër, do t'ju duhet dikë që të kontaktojë me pyetje budallaqe: ku të merrni një laps, kush i përgjigjet riparimeve të kompjuterit, kur do të mbërrijë uji dhe biskotat. Është absurde të shkosh te një menaxher me probleme të tilla, por të pyesësh një koleg për gjëra të vogla është mjaft e përshtatshme.

3. Vendosni pritshmëritë

"Punoni brenda pritshmërive të shefit tuaj," këshillon Amanda. Përpiquni që gjatë intervistës të zbuloni saktësisht se cilat rezultate priten nga puna juaj dhe me çfarë kriteresh do të vlerësoheni. 3 muajt e parë shpenzohen më së miri duke punuar në "përmbushjen e pritshmërive".

Nëse keni marrë një pozicion drejtues, sigurohuni që vartësit tuaj të rinj të jenë të vetëdijshëm për kërkesat tuaja. Java e parë e punës mund të përcaktojë drejtimin dhe tonin e të gjitha komunikimeve të ardhshme.

4. Zbuloni se kush po luan në ekipin tuaj

Kushtojini vëmendje mënyrës sesi kolegët reagojnë ndaj jush. Ka shumë mundësi që ju të keni zënë vendin që synonte një nga punonjësit më me përvojë. Pra, mos u relaksoni menjëherë, por kushtojini vëmendje sinjaleve joverbale dhe asaj që ju thonë pas shpine. Në të njëjtën kohë, duhet të ndihmoni kolegët tuaj dhe në përgjithësi të silleni sa më mirë që të jetë e mundur për të shmangur ofendimet dhe keqkuptimet, të paktën në muajt e parë të punës.

5. Mos harroni se ku është kafeja

Çështjet thjesht të përditshme mund të shkatërrojnë jo vetëm një familje, por edhe marrëdhëniet në një ekip. Një i sapoardhur, ndonëse i këndshëm dhe profesionist, është gjithmonë duke lëvizur tasin e sheqerit në kuzhinën e përbashkët dhe është tepër i bezdisshëm. Prandaj, fillimisht përpiquni t'i ktheni gjërat pikërisht nga i keni marrë, mësoni zakonet e zyrës suaj dhe mësohuni me to.

6. Jetoni sipas legjendës

Nuk ka rëndësi se si keni arritur të punësoheni, apo çfarë saktësisht keni thënë për talentet dhe aftësitë tuaja gjatë intervistës. Është e rëndësishme që të paktën në javët e para të jetoni sipas përshtypjes që keni lënë në intervistë.

Nëse jeni fokusuar në aftësinë tuaj për të punuar me rrjetet sociale ose talentet analitike, krijoni një llogari kompanie ose filloni të përgatisni raporte përmbledhëse për punën në zyrë. Është e rëndësishme që ky aktivitet të vërehet nga menaxhmenti. Në fillim të bashkëpunimit, tashmë do të merrni mjaft vëmendje - prandaj mos kini turp të tregoni se për çfarë po punoni. Përgatitni një listë të plotë të detyrave dhe sukseseve tuaja. Nëse nuk ju nevojitet tani, do të jetë mirë për ricertifikimet e ardhshme ose si argument për kërkesën tuaj për të rritur pagën tuaj.

7. Pyet, pyet, pyet

Gjëja më e keqe që mund të bëni në javën e parë të punës është të heshtni në një qoshe. Nëse po planifikoni të ndërtoni një karrierë në një kompani ose të ndryshoni mënyrën e zakonshme të gjërave në zyrë, së pari kuptoni se si funksionon në të vërtetë gjithçka këtu. Për më tepër, dëshira për të mësuar rreth ritmit të zakonshëm të jetës në zyrë do të ndihmojë në fitimin e favorit të kolegëve. Siç e dini, nuk është zakon të shkosh në një manastir të huaj me rregullat e veta. Dhe ju keni një shans për të provuar se jeni të gatshëm të mësoni dhe të përshtateni me të tjerët - të paktën në mënyra të vogla.

8. Organizoni punën tuaj

Do t'ju duhet të mësoni shumë informacione të reja, edhe nëse keni ardhur në një punë që e bëni prej kohësh, por në një kompani tjetër. Organizoni ditën tuaj të punës me mençuri dhe lehtësi, në mënyrë që të mos krijoni më shumë kaos.

Kalimi në një punë të re është gjithashtu një mundësi e shkëlqyer për të filluar zakone të mira dhe për të hequr zakonet e këqija. Nëse keni dashur të filloni të përdorni një planifikues të kohës për një kohë të gjatë, nuk ka kohë më të mirë.

9. Shfaqni veten në publik

Mundohuni të "shfaqni" para sa më shumë njerëzve. Sa më shpejt që t'ju kujtojnë dhe fillojnë t'ju njohin, aq më shpejt do të mësohen me ju si pjesë e ekipit. Po, jo të gjithë e kanë të lehtë të sillen të qetë në një vend të ri. Por vetëm komunikimi i lirë dhe mungesa e tensionit është një tregues që ju jeni bërë "një nga tanët" në ekip.

Por thjesht "fytyra tregtare" nuk mjafton. Mos ngurroni të flisni për tema në të cilat e konsideroni veten kompetent. Kjo do t'ju fitojë titullin e ekspertit në fusha të caktuara. Dhe nëse bëni një gabim, si fillestar, do të falet.

10. Bëni miq me kolegë të rinj në rrjetet sociale

Nuk ka shumë mundësi për komunikim informal në zyrë. Falë rrjeteve sociale: për të njohur më mirë një person dhe për të kuptuar se si ai jeton, nuk duhet të studiojmë më zakonet e tij për vite ose të pyesim miq të përbashkët. Është më mirë të filloni "takimet virtuale" me rrjetet sociale profesionale, për shembull, me LinkedIn (Facebook, dhe aq më tepër VKontakte, perceptohet nga shumë njerëz si një hapësirë ​​ekskluzivisht personale, ku nuk doni të lejoni "vetëm njohje") .

11. Njihuni më mirë me kolegët tuaj nga puna juaj e mëparshme

Mund të tingëllojë kundërintuitive, por zhvendosja në një vend të ri është një kohë e mirë për t'u njohur sërish me njerëz nga ekipi juaj i mëparshëm. Ju mund të habiteni kur mësoni se kolegët më interesantë nuk janë ata me të cilët keni punuar në të njëjtin projekt, por, për shembull, një avokat që nuk bie në sy nga një departament fqinj. Tani që nuk jeni të detyruar nga rregulla strikte të korporatës dhe "xhiroja" e punës nuk e shtrembëron perceptimin e një personi, mund të bëni "miq të rinj të vjetër".

Një tjetër bonus nga komunikimi me ish-kolegët është se tani, kur nuk jeni duke kërkuar në mënyrë aktive një punë, mënyra më e lehtë që ata t'ju shkruajnë disa rekomandime është në LinkedIn.

12. Gjeni rrugën për në një farmaci dhe një kafene normale

Eksploroni rrethinën tuaj. Lëvizja në një punë të re është pothuajse si të lëvizësh në një apartament të ri. Pak njerëz i kushtojnë vëmendje infrastrukturës menjëherë, por kur është e nevojshme, rezulton se nuk ka gjëra "shumë të nevojshme urgjentisht" afër. Pra, gjatë rrugës për në punë, shënoni se ku është qendra tregtare më e afërt, ku mund të hani një meze të lehtë ose të pini kafe, ku është farmacia e urgjencës dhe ku është më e përshtatshme të telefononi një taksi. Më besoni, të gjitha këto gjëra të vogla do të jenë shumë të dobishme për ju nëse do të qëndroni në kompani për një kohë të gjatë.