Κανόνες προσαρμογής σε νέα ομάδα. Προσαρμογή στο χώρο εργασίας: τύποι, μέθοδοι, περίοδοι

ΠΡΟΣΟΧΗ: Βλέπετε το τμήμα κειμένου του περιεχομένου της περίληψης, το υλικό είναι διαθέσιμο κάνοντας κλικ στο κουμπί Λήψη

Χαρακτηριστικά επαγγελματικής προσαρμογής νέου υπαλλήλου σε ομάδα.

Η περίοδος ψυχολογικής προσαρμογής κατά την είσοδο νέων εργαζομένων στη ζωή ενός οργανισμού είναι ατομική για κάθε άτομο και εξαρτάται από πολλούς λόγους. Είναι οικονομικά επωφελές για κάθε οργανισμό οι εργαζόμενοι να προσαρμόζονται γρήγορα στις θέσεις τους.

Η ψυχολογική προσαρμογή παίζει μεγάλο ρόλο στην κατάσταση ειδικών διαφορετικών ηλικιών που εντάσσονται σε έναν οργανισμό και στην παρουσία ή απουσία προηγούμενης εργασιακής εμπειρίας.

Κοινωνικο-ψυχολογική προσαρμογή - προσαρμογή σε νέο κοινωνικό περιβάλλον, ένταξη στο σύστημα επαγγελματικών διαπροσωπικών σχέσεων και σχέσεων, κατάκτηση νέων κοινωνικών ρόλων, κανόνων συμπεριφοράς, ομαδικών κανόνων και αξιών, ταύτιση με μια επαγγελματική ομάδα. Η μεγαλύτερη δυσκολία για τους νέους ειδικούς είναι η αφομοίωση των ομαδικών κανόνων και η ένταξη σε ένα ήδη καθιερωμένο σύστημα διαπροσωπικών σχέσεων. Τα πρότυπα του Ομίλου, ακόμη και σε αυστηρά ρυθμιζόμενες επιχειρηματικές σχέσεις, λειτουργούν ως βάση τους, εκτελώντας ρυθμιστικές, αξιολογικές, κυρώσεις και σταθεροποιητικές λειτουργίες. Τα επίπεδα των ομαδικών κανόνων εξαρτώνται από το βαθμό στον οποίο επιβάλλονται. Το πιο σημαντικό πράγμα για έναν νέο υπάλληλο είναι οι πληροφορίες σχετικά με τα πρότυπα της ομάδας, η συμμόρφωση με τα οποία είναι υποχρεωτική και η παραβίαση είναι εντελώς απαράδεκτη.

Είναι γνωστό ότι η απόδοση ενός νέου υπαλλήλου σε έναν οργανισμό στο αρχικό στάδιο είναι συχνά κάπως χαμηλότερη από την αναμενόμενη. Αυτό καθορίζεται από διάφορους λόγους. Κάθε άτομο πρέπει να κατανοήσει τις ιδιαιτερότητες των εργασιακών ευθυνών, να μελετήσει τις οργανωτικές διαδικασίες και να κατανοήσει τα προσωπικά χαρακτηριστικά των συναδέλφων. Η διαδικασία προσαρμογής απαιτεί συγκεκριμένη χρονική επένδυση από την πλευρά του οργανισμού. Η προσαρμογή νοείται ως η διαδικασία εξοικείωσης ενός εργαζομένου με τις δραστηριότητες του οργανισμού και ανάπτυξης της δικής του συμπεριφοράς σύμφωνα με τις απαιτήσεις του περιβάλλοντος, με άλλα λόγια, η δημιουργία μιας σχέσης μεταξύ του εργαζομένου και του οργανισμού στο πρώτο στάδιο. συνυπηρέτησης. Η βάση μιας τέτοιας αλληλεπίδρασης, κατά κανόνα, είναι ότι, όταν γίνει υπάλληλος ενός συγκεκριμένου τμήματος, ένας νεοφερμένος αντιμετωπίζει την ανάγκη να αποδεχθεί οργανωτικές απαιτήσεις (ώρες εργασίας και ανάπαυσης, ορισμένοι κανονισμοί, περιγραφές εργασίας, εντολές, οδηγίες και πολλα ΑΚΟΜΑ). Από την άλλη, ένας εργαζόμενος έχει ένα σύνολο προσδοκιών, την υλοποίηση των οποίων συνδέει με έναν συγκεκριμένο οργανισμό. Εάν αυτές οι προσδοκίες (ή μέρος τους) δεν ικανοποιηθούν, τότε μπορεί να προκύψει δυσαρέσκεια με το έργο στο σύνολό του ή με τις επιμέρους πτυχές του.

Έτσι, η προσαρμογή σε αυτό το πλαίσιο είναι η διαδικασία προσαρμογής ενός ατόμου στο κοινωνικό περιβάλλον ενός οργανισμού, η αποτελεσματικότητα της οποίας καθορίζεται από την αναλογία των επαγγελματικών του ιδιοτήτων προς το επίπεδο της ανάγκης του οργανισμού για αυτά.

Με την είσοδό του στην υπηρεσία, ένας νέος υπάλληλος εντάσσεται στο σύστημα των ενδοοργανωτικών σχέσεων. Σε κάθε οργανισμό υπάρχει ένα σύνολο απαιτήσεων, κανόνων και κανόνων συμπεριφοράς που καθορίζουν τον κοινωνικό ρόλο ενός ατόμου σε μια ομάδα ως υπάλληλος, συνάδελφος, υφιστάμενος ή διευθυντής. Ένα άτομο που καταλαμβάνει μία, δύο ή περισσότερες από αυτές τις θέσεις αναμένεται να συμπεριφέρεται ανάλογα. Η διαδικασία προσαρμογής θα είναι πιο επιτυχημένη όσο περισσότερο οι κανόνες και οι αξίες της ομάδας γίνονται οι κανόνες και οι αξίες του μεμονωμένου εργαζομένου. Σημειώστε ότι η προσαρμογή αποτελεί συνέχεια της διαδικασίας επιλογής προσωπικού.

Η διαχείριση της διαδικασίας προσαρμογής περιλαμβάνει: τον εντοπισμό παραγόντων που επηρεάζουν την επιτυχία της προσαρμογής. ανάπτυξη δεικτών απόδοσης διαδικασίας· τον καθορισμό του φάσματος των μέτρων προσαρμογής, καθώς και του κύκλου των ατόμων που θα εφαρμόσουν τέτοια προγράμματα και την παρακολούθηση της εφαρμογής τους· οριοθέτηση του πεδίου ευθύνης των μονάδων που περιλαμβάνονται στη διαδικασία.

Η διαδικασία προσαρμογής δεν μπορεί να διαχειριστεί χωρίς τον προγραμματισμό της. Ο προγραμματισμός προσαρμογής είναι μια λίστα στοχευμένων δραστηριοτήτων που σχετίζονται με τη σταδιακή εμβάπτιση ενός νεοφερμένου στη διαδικασία εργασίας σε νέες ή αλλαγμένες συνθήκες υπηρεσίας. Στην πραγματικότητα, αυτό είναι το αρχικό στάδιο εφαρμογής ενός συστήματος προσαρμογής σε έναν οργανισμό, το οποίο ξεκινά ακόμη και πριν εμφανιστεί ένας νέος εργαζόμενος στο χώρο εργασίας. Σε αυτό το στάδιο, είναι απαραίτητο να καταρτιστεί ένα πρόγραμμα προσαρμογής σύμφωνα με την προτεινόμενη θέση του υποψηφίου, τα προσωπικά του χαρακτηριστικά και επίσης λαμβάνοντας υπόψη την παρουσία ή απουσία πρακτικής εργασιακής εμπειρίας. Αυτή η διάταξη αποτελεί τη βάση του πρώτου βήματος της υλοποίησης του προγράμματος - τον καθορισμό του είδους της απαιτούμενης προσαρμογής - πρωτογενούς ή δευτερεύοντος. Επιπλέον, ήδη στο αρχικό στάδιο είναι απαραίτητο να καταρτιστεί ένα πρόγραμμα εκπαίδευσης - τόσο αρχικό όσο και επαγγελματικό (στο μέλλον).

Τα κριτήρια για την επιτυχή προσαρμογή είναι η κανονική διάρκειά της, η ικανοποίηση των εργαζομένων από την υπηρεσία, η εκπλήρωση των απαιτήσεων για τη θέση, καθώς και η αναγνώριση από την ομάδα του κοινωνικού ρόλου του νέου υπαλλήλου.

Τύποι επαγγελματικής προσαρμογής.

Έτσι, η προσαρμογή είναι μια πολύπλευρη διαδικασία, επομένως διακρίνονται οι κύριοι τύποι της: ψυχοφυσιολογική, κοινωνικο-ψυχολογική και επαγγελματική προσαρμογή. Κάθε ένας από τους αναφερόμενους τύπους μπορεί να προκαλέσει τις δικές του δυσκολίες, δυσκολίες και προβλήματα σε έναν νεοπροσλαμβανόμενο υπάλληλο.

Οι κύριες, πιο τυπικές αιτίες των δυσκολιών προσαρμογής για τους νέους εργαζόμενους, κατά κανόνα, είναι:

1. Έλλειψη ή μη έγκαιρη απόκτηση των απαραίτητων επίσημων πληροφοριών που επιτρέπουν σε κάποιον να περιηγηθεί σε ένα νέο περιβάλλον και να βρει τη σωστή λύση και στυλ συμπεριφοράς.
2. Έλλειψη απαραίτητης εμπειρίας και γνώσης κατά την εκτέλεση καθηκόντων στην επίσημη ειδικότητα.
3. Η ανάγκη επίλυσης πολλών πολύ σημαντικών καθηκόντων ταυτόχρονα: μελέτη της κατάστασης και λήψη αποφάσεων, δημιουργία χρήσιμων επαφών, έλεγχος νέων στοιχείων δραστηριότητας, ιδιαίτερα προσεκτική δομή της συμπεριφοράς σας με τα ανώτερα αφεντικά.
4. Ανεπαρκής κατανόηση των κανόνων συμπεριφοράς στις υπηρεσίες επιβολής του νόμου και αδυναμία να παρουσιάσει τον εαυτό του ως ευσυνείδητο εκτελεστή τους.
5. Η ανάγκη σχηματισμού θετικής γνώμης των άλλων για τον εαυτό του, η συνεχής παραμονή στη ζώνη αξιολόγησης και ελέγχου, μερικές φορές η ανάγκη αλλαγής της δυσμενούς γνώμης των άλλων για τον εαυτό του.

Η ψυχοφυσιολογική προσαρμογή είναι ένας τύπος προσαρμογής που σημαίνει εξοικείωση με το νέο σωματικό και ψυχοφυσιολογικό στρες για το σώμα, το καθεστώς, τον ρυθμό και τον ρυθμό εργασίας, τους υγειονομικούς και υγιεινούς περιβαλλοντικούς παράγοντες και τις ιδιαιτερότητες οργάνωσης της διατροφής και της ανάπαυσης. Οι προσαρμοστικές αντιδράσεις σε δυσμενείς ψυχοφυσιολογικές καταστάσεις ενός εργαζομένου προκαλούν ψυχική ένταση, η οποία μπορεί να λάβει τη φύση του στρες και να υποδηλώνει την πιθανότητα επαγγελματικής ακαταλληλότητας στο μέλλον. Τα κριτήρια για την επιτυχή υπέρβαση του συνδρόμου ψυχοφυσιολογικής προσαρμογής είναι η άνετη συναισθηματική κατάσταση του εργαζομένου, η προσαρμογή του στον εργασιακό ρυθμό και το πρόγραμμα εργασίας και η δημιουργία βέλτιστου φόρτου εργασίας.

Η κοινωνικο-ψυχολογική προσαρμογή είναι ένας τύπος προσαρμογής που συνίσταται στην προσαρμογή των νέων εργαζομένων σε ένα νέο κοινωνικό περιβάλλον, συμπεριλαμβανομένου τους στο σύστημα των επαγγελματικών διαπροσωπικών σχέσεων και σχέσεων, στην κατάκτηση νέων κοινωνικών ρόλων, κανόνων συμπεριφοράς, ομαδικών παραδόσεων και αξιών και την ταυτοποίηση του εαυτού τους. με την ομάδα. Η μεγαλύτερη δυσκολία για τους νέους εργαζόμενους είναι η αφομοίωση των ομαδικών παραδόσεων και αξιών, η ένταξη στο υπάρχον σύστημα διαπροσωπικών σχέσεων.

Τα πρότυπα του Ομίλου, ακόμη και σε αυστηρά ρυθμιζόμενες επιχειρηματικές σχέσεις, λειτουργούν ως βάση τους, εκτελώντας ρυθμιστικές, αξιολογικές, κυρώσεις και σταθεροποιητικές λειτουργίες. Τα επίπεδα των ομαδικών κανόνων εξαρτώνται από το βαθμό στον οποίο επιβάλλονται.

Η μεγαλύτερη σημασία για έναν νεαρό εργαζόμενο είναι η ενημέρωση σχετικά με τους κανόνες και τους κανόνες της ομάδας, η συμμόρφωση με τους οποίους είναι υποχρεωτική και η παραβίαση είναι εντελώς απαράδεκτη.

Η ψυχολογική υποστήριξη σε αυτή την περίπτωση σημαίνει ότι ο εργαζόμενος βοηθά να κυριαρχήσει τους κανόνες επαγγελματικής συμπεριφοράς, προειδοποιώντας για τις πιθανές συνέπειες της παραβίασής τους. Σε ορισμένες περιπτώσεις, μπορεί να προκύψουν καταστάσεις σύγκρουσης λόγω μη συμμόρφωσης με τους κανόνες συμπεριφοράς της ομάδας. Στη συνέχεια, απαιτείται άμεση βοήθεια από έναν ανώτερο ανώτερο για την επίλυση της σύγκρουσης.

Τα ακόλουθα είναι σημαντικά για την αποτελεσματική προσαρμογή των εργαζομένων και τη δημιουργία καλών σχέσεων στις ομάδες:

– ικανοποίηση με το επιλεγμένο επάγγελμα και τον τόπο υπηρεσίας·

– πάθος για δουλειά και αφοσίωση στο τμήμα.

Το πόσο παθιασμένοι και ικανοποιημένοι είναι οι εργαζόμενοι με την υπηρεσία τους καθορίζει σημαντικά τα αποτελέσματα της δουλειάς τους, την πρωτοβουλία στην επίλυση των καθηκόντων τους, την πειθαρχία κ.λπ.

Η ικανοποίηση με το επιλεγμένο επάγγελμα έχει πολύ ισχυρή επίδραση στα συναισθήματα του εργαζομένου σχετικά με την άμεση εκτέλεση των εργασιακών του καθηκόντων. Ο βαθμός ικανοποίησης από την εργασία εξαρτάται από πολλούς παράγοντες. Ωστόσο, παρά τη μεγάλη ποικιλομορφία τους, ξεχωρίζουν αρκετά χαρακτηριστικά, από τα οποία εξαρτάται αρκετά σταθερά ο βαθμός ικανοποίησης από οποιαδήποτε εργασία:

1. Η φύση και το περιεχόμενο της εργασίας που εκτελεί ο εργαζόμενος·
2. Όγκος της εργασίας που εκτελέστηκε.
3. Κατάσταση του χώρου εργασίας και του περιβάλλοντος του (θόρυβος, φωτισμός, άνεση, θερμοκρασία αέρα κ.λπ.).
4. Συνάδελφοι;
5. Ανώτερα διευθυντικά στελέχη (ύφος ηγεσίας, συμμετοχή στη διοίκηση).
6. Αμοιβές (όλες οι μορφές αποζημίωσης και επιδομάτων).
7. Ευκαιρίες για μελλοντική εξέλιξη σταδιοδρομίας.
8. Η ρουτίνα, κανόνες συμπεριφοράς κ.λπ. που υιοθετούνται στη μονάδα.

Η δέσμευση σε μια μονάδα αποτελείται από τα ακόλουθα στοιχεία.

Πρώτον, ο εργαζόμενος πρέπει να μοιραστεί και να κάνει δικούς του τους στόχους της μονάδας και τις αξίες της.

Δεύτερον, ο εργαζόμενος πρέπει να προσπαθήσει να παραμείνει στη μονάδα και να διατηρήσει αυτή την επιθυμία ακόμη και όταν μπορεί να είναι δυσμενής για αυτόν.

Τρίτον, ο εργαζόμενος πρέπει να είναι έτοιμος όχι μόνο να προσπαθήσει για το τμήμα, αλλά και, αν χρειαστεί, να θυσιάσει τα προσωπικά του συμφέροντα στα συλλογικά συμφέροντα.

Η δέσμευση στο τμήμα είναι προσωπικό χαρακτηριστικό κάθε εργαζομένου ξεχωριστά. Ωστόσο, αυτό δεν σημαίνει ότι δεν μπορείτε να επηρεάσετε τον βαθμό στον οποίο οι εργαζόμενοι ασχολούνται με την εργασία τους. Υπάρχει μια σειρά από τεχνικές που συμβάλλουν σε αυτό. Σε τμήματα που ενδιαφέρονται σοβαρά για την αρμονία των ανθρώπινων αξιών και των αξιών της μονάδας, δίνεται σοβαρή προσοχή στον συνδυασμό αυτών των δύο συστημάτων αξιών.

Συγκεκριμένα, γίνεται πολλή δουλειά για τη σαφή διαμόρφωση, επεξήγηση και κοινοποίηση σε όλο το προσωπικό του συστήματος αξιών που ακολουθεί η μονάδα. Ιδιαίτερη προσοχή δίνεται επίσης στην κατανόηση των αξιών που μοιράζονται οι υπάλληλοι του τμήματος.

Τα χαρακτηριστικά που αναφέρονται είναι αρκετά γενικά. Σε σχέση με κάθε επιμέρους πραγματική εργασία, μπορούν να διευκρινιστούν ή να συμπληρωθούν ανάλογα με τη φύση της δραστηριότητας, τα χαρακτηριστικά της ομάδας κ.λπ.

Η επαγγελματική προσαρμογή είναι ένας τύπος προσαρμογής που συνίσταται στην εκπαίδευση και ανάπτυξη νέων εργαζομένων με γνώμονα την προσωπικότητα στη διαδικασία επαγγελματικής κατάρτισης, λαμβάνοντας υπόψη την προηγούμενη εμπειρία τους, τα προσωπικά χαρακτηριστικά, τις ιδιαιτερότητες της εργασιακής δραστηριότητας και το συγκεκριμένο επιχειρησιακό περιβάλλον.

Η διαμόρφωση της προσωπικότητας ενός ειδικού έχει δύο πτυχές:

1. επαγγελματικός ρόλος κοινωνικοποίηση του ατόμου·
2. επαγγελματισμός ως ορισμένος βαθμός κυριαρχίας της επαγγελματικής δραστηριότητας ή ειδικότητας ενός ατόμου.

Η διαμόρφωση της προσωπικότητας ενός επαγγελματία πραγματοποιείται μέσω:

1. επαγγελματική κοινωνικοποίηση,
2. επαγγελματισμό.

Ένας από τους μηχανισμούς μιας τέτοιας διαμόρφωσης προσωπικότητας είναι η επαγγελματική της προσαρμογή.

Επαγγελματική προσαρμογή είναι η διαδικασία κατά την οποία ένα άτομο εισέρχεται σε ένα επάγγελμα και εναρμονίζει τις αλληλεπιδράσεις του με το επαγγελματικό περιβάλλον.

Η επαγγελματική προσαρμογή ενός ειδικού καθορίζεται από εξωτερικές και εσωτερικές συνθήκες.

Οι εξωτερικές συνθήκες και παράγοντες που επηρεάζουν τη διαδικασία επαγγελματικής προσαρμογής ενός ειδικού περιλαμβάνουν:

– χαρακτηριστικά στόχων, οργάνωση, περιεχόμενο, τεχνολογίες, μέσα επαγγελματικής δραστηριότητας.

– τη μοναδικότητα των κοινωνικών και άλλων συνθηκών υπό τις οποίες ασκούνται οι επαγγελματικές δραστηριότητες.

Οι εσωτερικές συνθήκες και παράγοντες επαγγελματικής προσαρμογής ενός ειδικού είναι το επίπεδο των δυνατοτήτων προσαρμογής του, ο βαθμός ανάπτυξης και προσαρμοστικότητας ως ιδιότητες του ατόμου και του σώματος, η επάρκεια του κινήτρου για επαγγελματική προσαρμογή στις απαιτήσεις του.

Στην επαγγελματική προσαρμογή ενός ειδικού, τον βασικό, καθοριστικό ρόλο παίζουν οι εξωτερικές συνθήκες, οι θεματικοί τομείς και οι τομείς επαγγελματικής προσαρμογής ενός ατόμου. Λειτουργούν ως ένα είδος επαγγελματικού τομέα στον οποίο βρίσκεται ένας ειδικός.

Η επαγγελματική προσαρμογή ενός ειδικού πραγματοποιείται στους κύριους θεματικούς τομείς της επαγγελματικής του αλληλεπίδρασης με το περιβάλλον:

1. στον τομέα της επαγγελματικής δραστηριότητας - προσαρμογή στην επαγγελματική δραστηριότητα (στους στόχους, το περιεχόμενο, τις τεχνολογίες, τα μέσα υλοποίησης, τον τρόπο και την ένταση της δραστηριότητας).
2. στον οργανωτικό και ρυθμιστικό τομέα - προσαρμογή στις απαιτήσεις της επίσημης πειθαρχίας, σε οργανωτικούς κανόνες και κανόνες κ.λπ.
3. στον κοινωνικο-επαγγελματικό τομέα - προσαρμογή σε κοινωνικές λειτουργίες επαγγελματικού ρόλου και κοινωνικο-επαγγελματικό καθεστώς (επιθεωρητής GPP, πυροσβέστης, γιατρός, μηχανικός κ.λπ.).
4. στον κοινωνικο-ψυχολογικό τομέα - προσαρμογή σε λειτουργίες κοινωνικο-ψυχολογικού ρόλου, ανεπίσημους κανόνες, κανόνες, αξίες, σχέσεις στο εργατικό δυναμικό, οργάνωση.
5. στον κοινωνικό τομέα με ευρεία έννοια - προσαρμογή στις κοινωνικές συνθήκες στις οποίες λαμβάνει χώρα η επαγγελματική δραστηριότητα ενός ειδικού (στο κοινωνικοπολιτικό, εθνικό, νομικό, θρησκευτικό και άλλο περιβάλλον).

Κάθε ένα από αυτά τα θεματικά πεδία επαγγελματικής προσαρμογής ενός ειδικού προϋποθέτει την παρουσία ενός συγκεκριμένου επιπέδου ετοιμότητας και δυνατοτήτων προσαρμογής του. Όταν ένα άτομο προσαρμόζεται σε ορισμένα θεματικά πεδία, εμφανίζονται αντίστοιχα κυρίαρχες τάσεις. Η προσαρμογή σε επαγγελματικές-δραστηριότητες και οργανωτικές-κανονιστικές συνθήκες πραγματοποιείται ως μια διαδικασία κατάκτησης των απαιτήσεών τους. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι αυτά τα θεματικά πεδία επαγγελματικής προσαρμογής δεν υπόκεινται σε διόρθωση και επομένως η προσαρμογή σε αυτά συμβαίνει ως προσαρμογή και κατάκτησή τους.

Η επιτυχία ή η αποτυχία της προσαρμογής ενός νέου ειδικού σε αυτούς τους τομείς είναι σχετικά αυτόνομη. Ωστόσο, αυτές οι διαδικασίες είναι αλληλένδετες, ιδίως στην επαγγελματική δραστηριότητα και στον κοινωνικο-ψυχολογικό και σε άλλους τομείς. Η κοινωνικο-ψυχολογική προσαρμογή ενός ειδικού επηρεάζει σημαντικά την επιτυχία της επαγγελματικής προσαρμογής και της δραστηριότητας και, γενικά, την επαγγελματική προσαρμογή ενός ειδικού.

Στην επαγγελματική προσαρμογή των νέων ειδικών, πρωταγωνιστικό ρόλο παίζει η επιτυχία της επαγγελματικής και δραστηριότητάς τους προσαρμογής. Ως εκ τούτου, οι δυσκολίες και οι αντιφάσεις που προκύπτουν για έναν ειδικό σε αυτόν τον τομέα λειτουργούν ως πηγή της δραστηριότητάς του κατά την εφαρμογή της διαδικασίας επαγγελματικής προσαρμογής. Κατά συνέπεια, στην εκπαίδευση ενός σύγχρονου ειδικού θα πρέπει να δίνεται έμφαση στη διαμόρφωση επαγγελματικής και ψυχολογικής ετοιμότητας για επαγγελματική δραστηριότητα. Ταυτόχρονα, η σημασία της εκπαίδευσής του σε οργανωτικά-κανονιστικά, κοινωνικο-επαγγελματικά και κοινωνικά (με ευρεία έννοια) δεν μειώνεται (Η επαγγελματική προσαρμογή ενός νέου ειδικού είναι μια μόνιμη διαδικασία και έχει τη δική της δυναμική, περιεχόμενο και άλλα χαρακτηριστικά ).

Η επιτυχία της επαγγελματικής προσαρμογής ενός ειδικού εξαρτάται από διάφορους βασικούς παράγοντες:

1. ο ειδικός έχει τις απαραίτητες εσωτερικές προϋποθέσεις:

– κατάλληλη ετοιμότητα,

– επαρκές επίπεδο προσαρμοστικότητας,

– κίνητρο για επαγγελματική δραστηριότητα,

– ξεκάθαρες ιδέες για το περιεχόμενο και τις προϋποθέσεις αυτής της δραστηριότητας.

1. ιδιαίτερη προσοχή του ίδιου του ειδικού, των διευθυντών και του προσωπικού του τμήματος στο σύνολό του στη διαδικασία της επαγγελματικής προσαρμογής.
2. εφαρμογή της διαδικασίας προσαρμογής, λαμβάνοντας υπόψη τα χαρακτηριστικά του ειδικού, τα πρότυπα τόσο αυτής της ίδιας της διαδικασίας όσο και της ανάπτυξης του κοινωνικού περιβάλλοντος·

Από τη σκοπιά μιας συστηματικής προσέγγισης, αυτές οι συνθήκες είναι αλληλένδετες και εκδηλώνονται στους κύριους θεματικούς τομείς της επαγγελματικής προσαρμογής ενός νέου ειδικού:

– στον οργανωτικό και ρυθμιστικό τομέα,

– στον επαγγελματικό τομέα,

– στους τομείς των κοινωνικών και ψυχολογικών σχέσεων ρόλου.

Η επιτυχία της επαγγελματικής προσαρμογής ενός νέου ειδικού εξαρτάται πρωτίστως από τα προσωπικά και άλλα ψυχολογικά χαρακτηριστικά του. Ένα από τα χαρακτηριστικά είναι η αντιστοιχία των ιδεών ενός ειδικού σχετικά με τις συνθήκες διαβίωσης και τις δραστηριότητες κατά την άσκηση επαγγελματικών δραστηριοτήτων.

Στάδια διαμόρφωσης επαγγελματικής προσαρμογής της προσωπικότητας

Η διαδικασία προσαρμογής σε κάθε οργανισμό περιλαμβάνει διάφορες πτυχές:

– κοινωνικο-ψυχολογικό·

- επαγγελματίας;

– οργανωτική·

- ψυχοφυσιολογική

– οικονομική.

Η κοινωνικο-ψυχολογική προσαρμογή είναι η συμμόρφωση των αξιών και των κανόνων ενός συγκεκριμένου ατόμου με τους κανόνες και τις αξίες των ατόμων που υπηρετούν στη μονάδα, καθώς και με την οργανωτική κουλτούρα. Με άλλα λόγια, είναι η υιοθέτηση εταιρικών κανόνων. Ο βαθμός στον οποίο ένας εργαζόμενος είναι πρόθυμος να «θυσιάσει» τις αξίες του προς όφελος των οργανωτικών εξαρτάται κυρίως από το αν ανήκει το άτομο σε μια συγκεκριμένη πολιτιστική ομάδα. Σε αυτή την περίπτωση, ένα σύστημα κινήτρων μπαίνει στο παιχνίδι, το οποίο μπορεί να χρησιμεύσει ως ένα σύνολο κινήτρων για την αποδοχή των οργανωτικών κανόνων και την προθυμία να τα τεθούν πάνω από τις προσωπικές πεποιθήσεις και αξίες κάποιου.

Η κοινωνικο-ψυχολογική προσαρμογή συνδέεται στενά με την κοινωνικοποίηση, δηλαδή τη συνεχή διαδικασία μετάδοσης βασικών στοιχείων της κουλτούρας ενός οργανισμού στους υπαλλήλους του, συμπεριλαμβανομένων τόσο των επίσημων (εισαγωγή των νέων εργαζομένων στις βασικές αξίες) όσο και των άτυπων μεθόδων (μοντέλο ρόλων με τη βοήθεια μεντόρων). με στόχο τη διαμόρφωση ορισμένων στάσεων και συμπεριφοράς των εργαζομένων. Η κοινωνικοποίηση είναι μια διαδικασία «προσανατολισμού» που έχει σχεδιαστεί για να διευκολύνει την αποτελεσματική οργανωτική απόδοση.

Μια σημαντική πτυχή είναι η επαγγελματική προσαρμογή: η διαδικασία κατάκτησης των χαρακτηριστικών μιας δραστηριότητας, απόκτησης πρακτικών γνώσεων και δεξιοτήτων, κατάκτηση των απαραίτητων γνώσεων για την εκτέλεση εργασιακών καθηκόντων σε υψηλό επαγγελματικό επίπεδο. Η επαγγελματική προσαρμογή συνίσταται στην ενεργή κατάκτηση του επαγγέλματος, των περιπλοκών του, των ιδιαιτεροτήτων του, των απαραίτητων δεξιοτήτων και τεχνικών και των μεθόδων λήψης αποφάσεων. Σε μια άλλη περίπτωση, η επαγγελματική προσαρμογή περιλαμβάνει αλλαγή ή «προσαρμογή» των γνώσεων και των δεξιοτήτων των εργαζομένων στις οργανωτικές απαιτήσεις. Και στις δύο περιπτώσεις, μιλάμε για συνοδεία επαγγελματικής προσαρμογής με κατάλληλο πρόγραμμα εκπαίδευσης.

Στο πλαίσιο της επαγγελματικής προσαρμογής, παραδοσιακά διακρίνονται δύο κατευθύνσεις - πρωτοβάθμια και δευτερεύουσα. Πρωταρχική προσαρμογή είναι η προσαρμογή νέων εργαζομένων που δεν έχουν επαγγελματική εμπειρία σε νέες λειτουργίες (κατά κανόνα, σε αυτήν την περίπτωση μιλάμε για πτυχιούχους εκπαιδευτικών ιδρυμάτων διαφόρων επιπέδων που δεν έχουν εργασιακή εμπειρία). Η δευτερεύουσα προσαρμογή είναι απαραίτητη για τους υπαλλήλους με επαγγελματική εμπειρία, εκείνους που αλλάζουν το αντικείμενο εργασίας ή τον επαγγελματικό ρόλο, για παράδειγμα, όταν μετακινούνται σε ηγετική θέση.

Η οργανωτική προσαρμογή βασίζεται στην κατανόηση και αποδοχή από τον εργαζόμενο της οργανωσιακής του κατάστασης, της δομής του οργανισμού και των υπαρχόντων μηχανισμών διαχείρισης (εξοικείωση με την ιστορία της μονάδας και τη δομή της). Η κατανόηση του ρόλου και της θέσης του στον οργανισμό από έναν εργαζόμενο, καθώς και ο μηχανισμός υποταγής, είναι σημαντικές πτυχές της οργανωτικής συνιστώσας. Η αγνόηση αυτού του τύπου προσαρμογής μπορεί να οδηγήσει σε ανεπιθύμητες συνέπειες.

Ας υποθέσουμε ότι ένας νέος υπάλληλος δεν είναι εξοικειωμένος με τη σαφή ιεραρχική δομή του τμήματος. Αυτό μπορεί να προκαλέσει προβλήματα στις επικοινωνίες όταν ένα άτομο δεν γνωρίζει τα κανάλια για τη μετάβαση των πληροφοριών και, ως αποτέλεσμα, οι ροές πληροφοριών μπορεί να παραμορφωθούν, τόσο κάθετα όσο και οριζόντια.

Στο επίπεδο της οργανωτικής προσαρμογής, είναι απαραίτητο να εξηγηθεί στον εργαζόμενο ο ρόλος του στην επίτευξη των στόχων της μονάδας, ο οποίος σε κάποιο βαθμό θα είναι δείκτης της συμμετοχής του ατόμου στον οργανισμό με συγκεκριμένο ορισμό της θέσης του σε αυτόν. .

Η ψυχοφυσιολογική προσαρμογή είναι μια προσαρμογή σε νέο σωματικό και ψυχολογικό στρες και φυσιολογικές συνθήκες εργασίας. Ένας εργαζόμενος βιώνει τις επιπτώσεις όλων των συνθηκών που έχουν διαφορετικές επιρροές πάνω του, συνολικά, προσαρμόζεται στη δράση διαφόρων τύπων φορτίων, στο επίπεδο μονοτονίας της εργασίας, στους υγειονομικούς και υγειονομικούς παράγοντες παραγωγής και στον βαθμό ευκολίας ο χώρος εργασίας. Μερικές φορές, στο πλαίσιο της ψυχοφυσιολογικής προσαρμογής, δεν εξετάζεται μόνο το σωματικό στρες, αλλά και το ψυχολογικό στρες, όπως το άγχος και η ηθική πίεση.

Παρά το γεγονός ότι η οικονομική προσαρμογή συχνά δεν θεωρείται ως ανεξάρτητη πτυχή, αυτός ο τομέας δεν είναι λιγότερο σημαντικός. Εννοείται ότι ο εργαζόμενος προσαρμόζεται στο σύστημα των οικονομικών συνθηκών που λειτουργεί στον οργανισμό, για παράδειγμα, υλικά κίνητρα (επίπεδο αμοιβών, χρονικό πλαίσιο πληρωμής μισθών, υπάρχοντα μπόνους και κίνητρα).

Όλες οι πτυχές της προσαρμογής πρέπει να βρίσκονται σε συνεχή αλληλεπίδραση και επομένως η διαδικασία διαχείρισης απαιτεί ένα ενιαίο σύστημα εργαλείων επιρροής για να διασφαλιστεί η ταχύτητα και η επιτυχία της. Η σωστή κατανομή όλων των επιπέδων προσαρμογής μπορεί να είναι το κλειδί για μια επιτυχημένη διαδικασία προσαρμογής στο σύνολό της. Η επιλογή του στοιχείου που πρέπει να δοθεί η μεγαλύτερη προσοχή σε κάθε συγκεκριμένη κατάσταση εξαρτάται κυρίως από τη συγκεκριμένη θέση, τα προσωπικά χαρακτηριστικά του ατόμου που υποβάλλει αίτηση για μια συγκεκριμένη θέση, τις πολιτισμικές του αξίες, τους κανόνες συμπεριφοράς, την εργασιακή εμπειρία και τα κοινωνικά χαρακτηριστικά .

Σε ορισμένες περιπτώσεις, θα πρέπει να δοθεί μεγαλύτερη προσοχή στην οργανωτική προσαρμογή - κατά κανόνα, για τους υπαλλήλους που περνούν από τη διαδικασία αρχικής προσαρμογής και για τους οποίους αυτός είναι ο πρώτος τόπος εργασίας, ειδικά εάν πρόκειται για μια μεγάλη εταιρεία με μεγάλο αριθμό των εργαζομένων. Συνήθως, τα άτομα που δεν έχουν εργασιακή εμπειρία δεν έχουν εμπειρία στην οργανωτική συμπεριφορά. Δεν έχουν επικοινωνιακές δεξιότητες και δεν έχουν εμπειρία στην εργασία με έγγραφα. Η άγνοια των εσωτερικών κανόνων επικοινωνίας μεταξύ των εργαζομένων, για παράδειγμα, ο τρόπος με τον οποίο απευθύνονται ο ένας στον άλλο (με το όνομα ή το όνομα και το πατρώνυμο), μπορεί να φέρει ένα άτομο σε δύσκολη κατάσταση την πρώτη κιόλας ημέρα εργασίας, η οποία θα προκαλέσει δυσφορία, και στην καλύτερη περίπτωση, παρεξήγηση μεταξύ των μελλοντικών συναδέλφων του, και στη χειρότερη - μια αρνητική στάση.

Αν μιλάμε για την προσαρμογή ως αναπόσπαστη διαδικασία σε έναν οργανισμό, τότε όλα τα συστατικά του - οργανωτικά, ψυχοφυσιολογικά, οικονομικά, κοινωνικο-ψυχολογικά και επαγγελματικά - πρέπει να πραγματοποιούνται ταυτόχρονα μεταξύ τους. Με άλλα λόγια, ένα αποτελεσματικό μοντέλο διαχείρισης προσαρμογής πρέπει να περιέχει μηχανισμούς που επιτρέπουν την ταυτόχρονη συμπερίληψη και των πέντε πτυχών της προσαρμογής.

Ένα σημαντικό χαρακτηριστικό της διαδικασίας προσαρμογής είναι η διάρκειά της. Εξαρτάται από πολλούς παράγοντες. Η ελάχιστη περίοδος κατά την οποία η διοίκηση είναι πεπεισμένη για τα επαγγελματικά προσόντα ενός νέου υπαλλήλου και είναι πεπεισμένη ότι το περιεχόμενο των κοινωνικο-ψυχολογικών, ψυχοφυσιολογικών και οργανωτικών συνθηκών ανταποκρίνεται στις προσδοκίες του, για διαφορετικές κατηγορίες εργαζομένων κυμαίνεται από έξι μήνες έως ένα έτος . Ακόμα, η κρίσιμη περίοδος προσαρμογής είναι ο πρώτος ενάμιση χρόνο δουλειάς.

Εάν, ως αποτέλεσμα της διαδικασίας προσαρμογής, ο οργανισμός δέχεται γρήγορα εργαζόμενους με κίνητρα που υπηρετούν όχι μόνο με τους προσωπικούς τους στόχους (για παράδειγμα, τον χρηματικό παράγοντα), αλλά και με τους στόχους της μονάδας, τότε μπορούμε να πούμε ότι Ο μηχανισμός προσαρμογής αναπτύσσεται, εφαρμόζεται, διαχειρίζεται σωστά και, επομένως, είναι αποτελεσματικός. Έτσι, ένας νέος υπάλληλος περιλαμβάνεται στο εργατικό δυναμικό ήδη στο αρχικό στάδιο της εργασίας και οι δραστηριότητές του αρχίζουν να έχουν θετικό αντίκτυπο στην ανταγωνιστικότητα του τμήματος.

ΡΟΛΟΙ ΜΕΝΤΟΡΩΝ

Ανάλογα με το είδος των προβλημάτων που συνοδεύουν την επαγγελματική δραστηριότητα του νεαρού εργαζόμενου, επιλέγεται ένας έμπειρος μέντορας. Ένα λάθος στην επιλογή ενός ρόλου μπορεί να οδηγήσει στο γεγονός ότι ο σκοπός της βοήθειας καθοδήγησης δεν θα επιτευχθεί.

Λαμβάνοντας υπόψη τις επαγγελματικές ανάγκες ενός νέου υπαλλήλου, μπορούν να διακριθούν οι ακόλουθοι ρόλοι μέντορα.

1. 1. «ΜΑΪΣΤΕΡ». Παρέχει στο χορηγούμενο άτομο εξοικείωση με το σύστημα του οργανισμού «από μέσα». Ένας τέτοιος μέντορας μπορεί να εξηγήσει τις αρχές λειτουργίας όλων των δομικών τμημάτων του τμήματος. Ο μέντορας θα βοηθήσει τον νεαρό εργαζόμενο να κατανοήσει τη θέση του στο σύστημα οργάνωσης και θα παρέχει βήμα προς βήμα καθοδήγηση στις εργασιακές του δραστηριότητες. Η συνεισφορά του μέντορα στην επαγγελματική ανάπτυξη ενός νέου υπαλλήλου είναι μεγαλύτερη από 80%.
2. «ΥΠΕΡΑΣΠΙΣΤΗΣ ΣΥΜΦΕΡΟΝΤΩΝ». Μπορεί να βοηθήσει στην επίλυση καταστάσεων σύγκρουσης που προκύπτουν κατά τη διάρκεια της σταδιοδρομίας ενός νεαρού υπαλλήλου. οργανώνει μια ατμόσφαιρα αμοιβαίας βοήθειας και συνεργασίας γύρω από τις εργασιακές δραστηριότητες του νεαρού υπαλλήλου· βοηθά το χορηγούμενο άτομο να συνειδητοποιήσει τη σημασία και τη σημασία της εργασίας του· με την εξουσία του προστατεύει τον χορηγούμενο από πιθανά προβλήματα διαπροσωπικής φύσεως. Ένας μέντορας μπορεί να διαπραγματευτεί εκ μέρους ενός νεαρού υπαλλήλου σχετικά με τη συμμετοχή του σε διάφορες εκδηλώσεις σε επίπεδο διοίκησης. Η συμβολή ενός μέντορα στην επαγγελματική ανάπτυξη ενός νέου υπαλλήλου είναι 60–80%.
3. "ΕΙΔΩΛΟ". Αυτό είναι ένα παράδειγμα προς μίμηση, αυτό είναι ένα πολύ ισχυρό κριτήριο για την αποτελεσματικότητα της υποστήριξης καθοδήγησης. Ένας μέντορας, με όλα τα προσωπικά και επαγγελματικά του επιτεύγματα, την κοινωνική του θέση, την εργασία και τον τρόπο επικοινωνίας του, μπορεί να τονώσει την επαγγελματική αυτοβελτίωση ενός νέου υπαλλήλου. Ο καθοδηγούμενος καταγράφει και υιοθετεί πρότυπα συμπεριφοράς, προσεγγίσεις για την οργάνωση επαγγελματικών δραστηριοτήτων και το στυλ επικοινωνίας του μέντορα. Η συμβολή ενός μέντορα στην επαγγελματική ανάπτυξη ενός νέου εργαζομένου είναι 40–60%.
4. "ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ". Η ευημερία της προσωπικότητας του νέου υπαλλήλου λαμβάνεται ως βάση για αυτές τις σχέσεις. Αυτός ο ρόλος υλοποιεί τη λειτουργία υποστήριξης. Πρακτικά δεν υπάρχει ζήτηση από την πλευρά του μέντορα. Ο καθοδηγούμενος λαμβάνει ακριβώς όση βοήθεια χρειάζεται και όταν τη ζητήσει. Η συνεισφορά ενός μέντορα στην επαγγελματική ανάπτυξη ενός νέου εργαζομένου είναι 30–40%.

ΣΤΥΛ ΣΥΜΒΟΥΛΩΝ

Ανάλογα με το επίπεδο εκπαίδευσης του νέου υπαλλήλου και την πολυπλοκότητα της εργασίας, ο μέντορας επιλέγει ένα στυλ αλληλεπίδρασης μαζί του.

■ Ενημέρωση -Αυτό είναι ένα στυλ στο οποίο ο μέντορας δίνει σαφείς οδηγίες βήμα προς βήμα στον εκπαιδευόμενο ή τον καλεί να αντιγράψει τις δικές του ενέργειες. Ταυτόχρονα, δεν εξηγεί γιατί είναι απαραίτητο να το κάνουμε με αυτόν τον τρόπο και όχι αλλιώς - ο μέντορας έχει μια έτοιμη σωστή απάντηση. Τα μειονεκτήματα αυτής της μεθόδου είναι προφανή: συχνά η τυφλή παρακολούθηση των οδηγιών οδηγεί στο αντίθετο από το επιθυμητό αποτέλεσμα.

■ Εξήγηση- ένα στυλ στο οποίο ο μέντορας δείχνει πώς να εκτελεί σωστά αυτό ή εκείνο το έργο και εξηγεί λεπτομερώς κάθε βήμα, δίνει μια λογική για τις ενέργειές του. Έχει μια εξήγηση για το ποιος αλγόριθμος λειτουργεί σωστά και γιατί. Η συνείδηση ​​και η εγκυρότητα των πράξεων εγγυώνται την επιτυχία για τον μέντορα.

■ Ανάπτυξη- αυτό είναι ένα στυλ στο οποίο ο μέντορας απλώς θέτει ερωτήσεις στον μαθητή και τον καλεί να εξηγήσει τι, πώς και γιατί θα κάνει.

Πίνακας 1. Πλεονεκτήματα και περιορισμοί των μεθόδων καθοδήγησης

Μέθοδος	Πλεονεκτήματα	Περιορισμοί
Ενημέρωση - σαφείς οδηγίες, παροχή αλγόριθμου ενεργειών. Χρησιμοποιείται σε τυπικές καταστάσεις και σε περιπτώσεις ανωτέρας βίας, όταν δεν μπορείτε να διστάσετε.	■ Σαφήνεια, σαφήνεια οδηγιών. ■ Προβλεψιμότητα του αποτελέσματος. ■ Ταχύτητα μεταφοράς πληροφοριών. ■ Η ικανότητα να ελέγχετε εύκολα σημείο προς σημείο πώς ο μαθητής κατάλαβε την εργασία.	■ Πίεση στον ασκούμενο. ■ Χαμηλό κίνητρο του ασκούμενου, γιατί δεν ζητείται η γνώμη του. ■ Η αδυναμία του εκπαιδευόμενου να ενεργήσει σωστά σε μη τυπικές καταστάσεις. ■ Η ανάγκη δημιουργίας αλγορίθμου για κάθε κατάσταση. ■ Η πιθανότητα ότι σε περίπτωση αποτυχίας ο εκπαιδευόμενος θα μεταθέσει την ευθύνη στον μέντορα.
Επεξήγηση - αιτιολόγηση για κάθε βήμα του αλγορίθμου.	■ Σκεπτικό για κάθε βήμα, αυξάνοντας την ευαισθητοποίηση για τη δραστηριότητα. ■ Αυξημένο κίνητρο των μαθητών. ■ Επιμερισμός της ευθύνης μεταξύ μέντορα και μαθητή.	■ Αύξηση του χρόνου που αφιερώνει ο μέντορας με τον ασκούμενο. ■ Η πιθανότητα ο μαθητής να βγει εκτός θέματος και να κάνει περιττές ερωτήσεις. ■ Επίδειξη ανυπομονησίας από μαθητές με υψηλή αυτοεκτίμηση.
Η ανάπτυξη είναι «αεροβατικά». Ο μέντορας δεν δίνει έτοιμες απαντήσεις, τον ωθεί μόνο να λύσει προβλήματα και καλεί τον μαθητή να το καταλάβει μόνος του. Ο μαθητής πρέπει να έχει υψηλό επίπεδο ανάπτυξης και επαρκή κίνητρα.	■ Αυξημένα κίνητρα λόγω της επίγνωσης της ισότιμης επικοινωνίας. ■ Η κατανόηση του μαθητή για το νόημα των πράξεων που εκτελούνται. ■ Υψηλότερη ποιότητα εκπαίδευσης. ■ Μεγαλύτερη πιθανότητα για νέους τρόπους να κάνεις πράγματα, νέες λύσεις. ■ Καλύτερη αμοιβαία κατανόηση μεταξύ του μαθητή και του μέντορα στο μέλλον.	■ Αυξημένος χρόνος καθοδήγησης. ■ Η πιθανότητα άγχους λόγω υπευθυνότητας και φόβου στον ασκούμενο. ■ Πιθανή άρνηση του μαθητή να λύσει προβλήματα σε περίπτωση αποτυχίας, μετάβαση στο επίπεδο διδασκαλίας. ■ Αυξημένη ευθύνη και κίνδυνος για τον μέντορα.

Είναι επικίνδυνο να κάνουμε λάθος πιστεύοντας ότι εάν μια τεχνική ήταν αποτελεσματική με έναν ασκούμενο, τότε θα είναι αποτελεσματική και με μια άλλη.

Ο μέντορας καθορίζει το στυλ επικοινωνίας με τον μαθητή ξεχωριστά. Η επαγγελματική θέση του μέντορα εξαρτάται από το επίπεδο του μαθητή και την κατάσταση.

ΣΤΑΔΙΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ

Ανάλογα με το επιλεγμένο στυλ καθοδήγησης, διακρίνονται τα ακόλουθα στάδια εκπαίδευσης:

1. «Θα σου πω, και άκουσε, θα σου δείξω και εσύ κοίτα». Ο μέντορας δείχνει πώς να εκτελεί σωστά αυτό ή εκείνο το έργο και εξηγεί κάθε βήμα λεπτομερώς, αιτιολογώντας τις ενέργειές του. Έχει μια εξήγηση για το ποιος αλγόριθμος λειτουργεί σωστά και γιατί.
2. «Ελάτε να το κάνουμε μαζί», «κάντε το μόνοι σας και θα παρακολουθήσω». Ο μέντορας δίνει σαφείς οδηγίες βήμα προς βήμα στον μαθητή ή τον καλεί να αντιγράψει τις δικές του ενέργειες. Πρόκειται για πρακτικά μαθήματα, εξάσκηση επίκτητων δεξιοτήτων.
3. «Κάνε το μόνος σου και πες μου τι έκανες». Ο μέντορας θέτει καθήκοντα στον μαθητή και τον καλεί να του εξηγήσει τι, πώς και γιατί θα κάνει. Έτσι τον ωθεί προς τη δημιουργικότητα και τη συνεχή εξέλιξη. Το πιο σημαντικό καθήκον ενός μέντορα είναι να δημιουργήσει στον μαθητή μια συνεχή ανάγκη ανάπτυξης.

ΕΤΟΙΜΙΑ ΝΕΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥ ΓΙΑ ΕΡΓΑΣΙΑ

Κατάσταση 1: «Δεν μπορώ - δεν θέλω». Το άτομο δεν έχει τις δεξιότητες, και επιπλέον, δεν έχει κίνητρα. Για να τον συμπεριλάβετε σε μια δραστηριότητα, πρέπει πρώτα να τον παρακινήσετε. Διαφορετικά, θα αντιμετωπίσετε ένα ανυπέρβλητο εμπόδιο προστασίας.

Κατάσταση 2: «Δεν μπορώ, θέλω». Ένα άτομο έχει κίνητρα, επομένως είναι ανοιχτό στην απόκτηση νέων γνώσεων, βρίσκεται σε κατάσταση μάθησης. Εδώ είναι σημαντικό να δημιουργήσετε ένα πρόγραμμα βήμα προς βήμα για τη συνεργασία με έναν υπάλληλο. Πώς και τι θα του διδάξετε.

Κατάσταση 3: «Μπορώ - θέλω». Μια κατάσταση στην οποία είναι λογικό να αναπτύξει μια οριζόντια καριέρα ενός υπαλλήλου. Έχει ήδη τις απαραίτητες γνώσεις και δεξιότητες. Πρέπει να ανεβάσει τον «πήχη του γκολ» και να διευρύνει τους τομείς της κυριαρχίας του.

Κατάσταση 4: «Μπορώ - δεν θέλω». Το άτομο βρίσκεται σε κατάσταση διαμαρτυρίας, ένα είδος δολιοφθοράς. Είναι απαραίτητο να μάθουμε ποιος είναι ο λόγος της αποθάρρυνσης. Ίσως είναι απαραίτητο να δώσουμε στην εργασία ένα νέο νόημα.

ΚΑΝΟΝΕΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΜΕ ΝΕΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ

Προκειμένου η αλληλεπίδραση με τους νέους εργαζόμενους να είναι εποικοδομητική και να φέρει το επιθυμητό αποτέλεσμα, ο μέντορας πρέπει να θυμάται τους κανόνες επικοινωνίας που πρέπει να τηρούνται.

1. Μην παραγγέλνεις.Ο μέντορας πρέπει να θυμάται ότι μια φράση που περιέχει μια δέσμευση οποιουδήποτε είδους υπόκειται σε διαμαρτυρία. Κατά τη διαδικασία επικοινωνίας με νέους υπαλλήλους, θα πρέπει να εγκαταλείψετε φράσεις όπως «πρέπει», «χρειάζεσαι», «χρειάζεσαι» κ.λπ.
2. Μην απειλείτε.Οποιαδήποτε απειλή είναι σημάδι αδυναμίας. Μια απειλή από έναν μέντορα είναι επίσης σημάδι αποτυχίας και ανικανότητας από την πλευρά του μέντορα. Απειλές ή τελεσίγραφο από μέντορα προκαλούν σύγκρουση. "Εάν δεν συμμορφωθείτε με τις απαιτήσεις μου, τότε..." - τέτοιες παρατηρήσεις υποδηλώνουν την αδυναμία του μέντορα να υποστηρίξει τη θέση του, την έλλειψη κατανόησης της κατάστασης και την έλλειψη των απαραίτητων δεξιοτήτων επικοινωνίας. Αυτή η τεχνική δεν συμβάλλει στη δημιουργία μιας σχέσης συνεργασίας και αμοιβαίας κατανόησης μεταξύ του μέντορα και του καθοδηγούμενου.
3. Μην κάνετε κρίσεις.Δηλώσεις του μέντορα όπως «Πρέπει να αλλάξεις δουλειά», «Δεν μπορείς να κάνεις τίποτα» συναντούν τις περισσότερες φορές αντίσταση και διαμαρτυρίες από νέους υπαλλήλους, ακόμη και σε περιπτώσεις που είναι απολύτως δίκαιες.
4. Μην κάνετε «διάγνωση»."Δεν μπορείτε να υπηρετήσετε στο ρωσικό Υπουργείο Καταστάσεων Έκτακτης Ανάγκης, είστε πολύ συναισθηματικοί" - μια τέτοια φράση από έναν μέντορα σίγουρα θα προειδοποιήσει έναν νεαρό υπάλληλο και θα τον στρέψει εναντίον του μέντορά του.

Είστε τυχεροί - προσλαμβάνεστε! Η συνέντευξη ήταν επιτυχημένη, σας δόθηκαν συγχαρητήρια και αύριο είναι η πρώτη σας εργάσιμη μέρα στο νέο σας μέρος. Πώς να συμπεριφέρεστε με νέους υπαλλήλους, πώς να ενταχθείτε γρήγορα και εύκολα στην ομάδα: μερικές χρήσιμες συμβουλές για όσους ξεκινούν δουλειά.

Ακόμη και ένα κοινωνικό άτομο που δεν έχει σύγκρουση συχνά δυσκολεύεται να κοιτάξει γύρω του και να προσαρμοστεί σε μια νέα ομάδα. Μπορεί κάλλιστα η ατμόσφαιρα να είναι γενικά αρκετά φιλική.

Αλλά δεν θα είναι εύκολο για έναν νεοφερμένο αν η ομάδα χωριστεί σε ξεχωριστές ομάδες που οργανώνουν περιοδικά μάχες μεταξύ τους. Κατά κανόνα, ένα νέο μέλος της ομάδας σχεδιάζει να αποδειχθεί καλά στους ανωτέρους του, προσπαθώντας να δείξει όλη του την αποτελεσματικότητα και τις δεξιότητές του, καθώς και να δημιουργήσει καλές σχέσεις με τη νέα ομάδα.

Επομένως, δεν θα έβλαπτε για έναν νεοφερμένο να έχει κάποιες γνώσεις για το πώς να συμπεριφερθεί αρχικά, τι πρέπει να προσέξει για να περάσει ένα είδος «τεστ δύναμης» από νέους συναδέλφους.

1. Πρώτα απ 'όλα, να θυμάστε ότι ήρθατε σε ένα νέο μέρος για να μην συμμετέχετε σε διάφορους καβγάδες και κουτσομπολιά. Δείξτε ότι σας ενδιαφέρει πρωτίστως η επιτυχία της εταιρείας και οι υποθέσεις παραγωγής.

Να είστε κακός συνομιλητής για τους κουτσομπολιούς: αλλάξτε τη συζήτηση σε άλλο θέμα ή μείνετε σιωπηλοί. Αν σας απασχολούν τα κουτσομπολιά, ελαχιστοποιήστε την επικοινωνία με αυτό το άτομο, προσπαθήστε να παραμείνετε ήρεμοι και εξωτερικά φιλικοί - αφήστε όλα τα άσχημα να είναι στη συνείδησή του.

2. Πρέπει να γνωρίζετε ξεκάθαρα τις ευθύνες σας. Επικοινωνήστε με το HR ή απευθείας με τους ανωτέρους σας σχετικά με αυτό. Είτε θα σας ενημερώσουν οι ίδιοι είτε θα υποδείξουν ποιον να απευθυνθείτε με αυτήν την ερώτηση.

Εάν περιμένετε να μείνετε σε αυτή τη δουλειά πάση θυσία ή θέλετε να αποκτήσετε εργασιακή εμπειρία σε σχετική ειδικότητα και είστε έτοιμοι να εκτελέσετε καθήκοντα για τους συναδέλφους σας για αυτόν τον σκοπό, θυμηθείτε ότι θα λαμβάνετε μόνο τον δικό σας μισθό. Αλλά οι συνάδελφοί σας, πιθανότατα, δεν θα σας αφήσουν σε απώλεια.

Λάβετε όμως υπόψη ότι οι ευθύνες σας παραμένουν στους ώμους σας και η αποτυχία να τις εκπληρώσετε δεν είναι ευπρόσδεκτη. Εάν οι νέοι συνάδελφοί σας εκπλήσσονται από τις ερωτήσεις σας σχετικά με τις ευθύνες, απαντήστε ότι το χρειάζεστε επειδή είστε ένα άτομο ακριβές που παίρνει τη δουλειά σας στα σοβαρά.

3. Πριν δώσει οποιαδήποτε συμβουλή σε συναδέλφους, ένας νεοφερμένος πρέπει να παρατηρεί ιδιαίτερα προσεκτικά τη ζωή στην ομάδα για να κατανοήσει όλα τα «υποβρύχια» ρεύματα της. Μάθετε ποιος είναι ο άτυπος ηγέτης, η δομή του οργανισμού, ο βαθμός στον οποίο η νέα ομάδα διατηρεί πειθαρχία και απόσταση από τη διοίκηση, πώς συμπεριφέρονται συνήθως οι συνάδελφοί σας σε διάφορες καταστάσεις, τα ενδιαφέροντα και τα επαγγέλματά τους.

Μην βγάζετε συμπεράσματα με βάση τις πρώτες εντυπώσεις - συχνά εξαπατούν. Είναι γνωστό ότι το αφεντικό δεν είναι πάντα ηγέτης, ότι αν κάποιος σας φαίνεται ανόητος, αυτό δεν ισχύει πάντα, και μπορεί κάλλιστα ένας απλός λογιστής να είναι στην πραγματικότητα η σύζυγος του ιδιοκτήτη της εταιρείας σας. Να θυμάστε ότι σχεδόν κάθε ομάδα έχει τους δικούς της βασιλιάδες και γελωτοποιούς, καθώς και «παιδιά που μαστιγώνουν».

4. Θυμηθείτε την παροιμία: «Δεν πηγαίνεις στο μοναστήρι κάποιου άλλου με τους δικούς σου κανόνες». Ακόμα κι αν σας φαίνεται ότι στον προηγούμενο χώρο εργασίας σας οι κανόνες στην ομάδα ήταν καλύτεροι, θα μπορείτε να τους αλλάξετε μόνο όταν γίνετε εκατό τοις εκατό δικοί σας.

5. Μην φοβάστε να φανείτε ανίκανος όταν κάνετε ερωτήσεις σχετικά με τη δουλειά. Εάν αυτό γίνει ήρεμα και κατάλληλα, θα δείξει το ενδιαφέρον σας για τη δουλειά. Ωστόσο, να θυμάστε ότι οι συνάδελφοί σας δεν πληρώνονται για να σας συμβουλεύουν και μην κάνετε πολλές ερωτήσεις. Αλλά είναι ακόμα καλύτερο να ρωτήσετε ή να διευκρινίσετε παρά να το κάνετε λάθος: σε αυτήν την περίπτωση, η δουλειά σας θα πρέπει να επαναληφθεί από άλλους.

Ρίξτε μια πιο προσεκτική ματιά εκ των προτέρων σχετικά με το ποιον πρέπει να προσεγγίσετε με ερωτήσεις και ποιους όχι. Κάποιοι θα χαρούν να σας συμβουλέψουν, ενώ άλλοι θα παραμείνουν δυσαρεστημένοι. Σε αυτήν την περίπτωση, πείτε ότι αφού η πρώην δουλειά σας χειρίστηκε αυτό το θέμα λίγο διαφορετικά, θέλετε να ζητήσετε συμβουλές από έναν πιο έμπειρο ειδικό. Δεν πρέπει να αποσπάτε την προσοχή των συναδέλφων σας με ερωτήσεις σε καταστάσεις έκτακτης ανάγκης, προκαλώντας αρνητική αντίδραση· είναι καλύτερα να μάθετε τα πάντα εκ των προτέρων.

6. Δυστυχώς, συμβαίνει η ομάδα να χωρίζεται σε αντίπαλες ομάδες. Σε αυτή την περίπτωση, μείνετε ουδέτεροι μέχρι να μάθετε πού κρύβεται η ρίζα της διχόνοιας. Σε καμία περίπτωση μην τρέχετε από τη μια ομάδα στην άλλη: στο τέλος, όχι μόνο δεν θα σας σέβονται καμία πλευρά, αλλά κινδυνεύετε να εμπλακείτε σε ένα πολύ δυσάρεστο παιχνίδι, την ύπαρξη του οποίου ούτε καν υποψιάζεστε.

7. Δεν πρέπει να ξεκινάς τη γνωριμία σου με συναδέλφους με κριτική. Για να πάρετε τον προσανατολισμό σας προς αυτή την κατεύθυνση, αφήστε πιο έμπειρους υπαλλήλους να εκφράσουν τις απόψεις τους και περιμένετε με τα σχόλιά σας τουλάχιστον μέχρι να περάσει η δοκιμαστική περίοδος.

8. Σε καμία περίπτωση μην εναντιωθείτε στην ομάδα, ακόμα κι αν πιστεύετε ότι έχετε δίκιο. Μην ξεχωρίζετε τον εαυτό σας από τους συναδέλφους σας, ρίξτε τους μια πιο προσεκτική ματιά σε ένα ανεπίσημο περιβάλλον συμμετέχοντας σε εταιρικές εκδηλώσεις. Βρείτε μια δικαιολογία για να περιποιηθείτε τους συναδέλφους σας, όπως να γιορτάσετε τον πρώτο σας μισθό με ποτά ή επιδόρπιο. Αλλά δεν πρέπει να μοιάζει με ευγνωμοσύνη, οπότε μην το παρακάνετε. Και να θυμάστε: σε ένα τόσο ανεπίσημο περιβάλλον, όχι μόνο αξιολογείστε, αλλά αξιολογείστε και εσείς.

9. Δεν πρέπει να δημιουργείτε προβλήματα στον εαυτό σας με τα χέρια σας: ένας νεοφερμένος δεν πρέπει να είναι αγενής, να καθυστερεί ή να κουτσομπολεύει. Οποιαδήποτε λάθος ενέργεια ή απρόσεκτα ειπωμένη λέξη για έναν αρχάριο μπορεί να προκαλέσει μια αλυσιδωτή αντίδραση εύρεσης ελαττωμάτων σε όλες τις προσπάθειές του.

10. Τους πρώτους μήνες της εργασίας, και ιδιαίτερα κατά τη διάρκεια της δοκιμαστικής περιόδου, αν είναι δυνατόν, δεν πρέπει να ζητάτε άδεια από την εργασία και να παίρνετε αναρρωτική άδεια. Διατρέχετε τον κίνδυνο να ξαναπεράσετε δοκιμαστική περίοδο, αλλά σε νέο μέρος.

11. Να θυμάστε ότι οι συνάδελφοι με προβλήματα, ειδικά οι νέοι, δεν είναι πάντα ευπρόσδεκτοι στην ομάδα. Το ίδιο ισχύει και για τους ανωτέρους σας. Επομένως, μην βιαστείτε να το μοιραστείτε με τους συναδέλφους σας εάν τσακωθήκατε με τον σύζυγό σας ή εάν κάποιο από τα μέλη της οικογένειάς σας είναι άρρωστο και το παιδί σας δεν τα πάει καλά στο σχολείο.

Εάν άλλοι υπάλληλοι δείχνουν συμπάθεια για εσάς και είναι έτοιμοι να σας συγχωρήσουν για λάθη στη δουλειά σας, αυτό είναι πιθανότατα μια εξαίρεση στον κανόνα. Χρειάζεται χρόνος για να αποκτήσουν ενσυναίσθηση οι συνάδελφοί σας. Βασικά, προσπαθούν να απαλλαγούν από τέτοιους νέους υπαλλήλους.

12. Μην είσαι μυστήριο για τους νέους συναδέλφους σου. Μπορεί κάλλιστα κάποιος να φοβάται ότι σκοπεύετε να πάρετε τη ζεστή του θέση ή ότι μπορεί να πείτε κάτι περιττό στους ανωτέρους σας ή στους κοινούς γνωστούς σας. Διώξε τις αμφιβολίες των συναδέλφων σου δείχνοντας ότι δεν θέλεις κακό σε κανέναν και δεν πρόκειται να διδάξεις τη ζωή ή να τους βάλεις στη θέση τους.

13. Μην προσπαθείς να δείξεις την ανωτερότητά σου έναντι των συναδέλφων σου. Τείνουν να εκτιμούν εκείνους που διατηρούν την «κοινή λογική» και δεν τους αρέσουν τα ξεκίνημα. Να θυμάστε ότι στην αρχή εξαρτάστε πολύ από τους συναδέλφους σας. Ως απάντηση στις ενέργειές σας, μπορούν να δημιουργήσουν ένα πολύ εχθρικό περιβάλλον για εσάς. Θα είναι ευκολότερο για τη διοίκηση να αποχωριστεί έναν προβληματικό νεοφερμένο, ακόμη και έναν πολύ έξυπνο και ταλαντούχο, παρά να επιτρέψει την κατάρρευση της δουλειάς μιας καλά συντονισμένης ομάδας.

Να θυμάστε ότι όταν εργάζεστε σε μια ομάδα, πρέπει να λαμβάνετε υπόψη τις απόψεις των άλλων. Διατηρήστε μια ουδέτερη, φιλική στάση. Αυτό θα σας βοηθήσει να νιώσετε άνετα στο νέο σας χώρο εργασίας αρκετά ανώδυνα. Καλή τύχη στην καριέρα σου!

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

1.1 Έννοια οργάνωσης

2.1 Χαρακτηριστικά προσαρμογής

2.2 Μέθοδοι προσαρμογής

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ

ΕΦΑΡΜΟΓΕΣ

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Ένας οργανισμός είναι ένας πολύπλοκος οργανισμός. Διαπλέκει και συνυπάρχει τα συμφέροντα ατόμων και ομάδων, κίνητρα και περιορισμούς, άκαμπτη τεχνολογία και καινοτομία, άνευ όρων πειθαρχία και ελεύθερη δημιουργικότητα, ρυθμιστικές απαιτήσεις και άτυπες πρωτοβουλίες. Οι οργανισμοί έχουν τη δική τους ταυτότητα, κουλτούρα, παραδόσεις και φήμη.

Κάθε άτομο συνδέεται με οργανισμούς με τον ένα ή τον άλλο τρόπο σε όλη του τη ζωή. Είναι μέσα στους οργανισμούς που οι άνθρωποι μεγαλώνουν, μαθαίνουν, εργάζονται, ξεπερνούν τις ασθένειες και συνάπτουν ποικίλες σχέσεις. Δεν υπάρχουν οργανώσεις χωρίς ανθρώπους, όπως δεν υπάρχουν άνθρωποι που δεν έχουν να κάνουν με οργανισμούς.

Όταν αλληλεπιδρά με έναν οργανισμό, ένα άτομο ενδιαφέρεται για διάφορες πτυχές αυτής της αλληλεπίδρασης, σχετικά με το τι πρέπει να θυσιάσει για τα συμφέροντα του οργανισμού, τι, πότε και σε ποιο βαθμό πρέπει να κάνει, υπό ποιες συνθήκες πρέπει να λειτουργεί στον οργανισμό, με ποιον και για πόσο καιρό να αλληλεπιδράσει, τι θα του δώσει ο οργανισμός κ.λπ. Η ικανοποίηση ενός ατόμου από τις αλληλεπιδράσεις με τον οργανισμό, η στάση του απέναντι στον οργανισμό και η συμβολή του στις δραστηριότητες του οργανισμού εξαρτώνται από αυτόν και από πολλούς άλλους παράγοντες.

Η δημιουργία ενός οργανικού συνδυασμού αυτών των δύο πτυχών αλληλεπίδρασης μεταξύ ενός ατόμου και ενός οργανισμού είναι ένα από τα πιο σημαντικά καθήκοντα της διοίκησης, καθώς παρέχει τη βάση για την αποτελεσματική διαχείριση ενός οργανισμού.

Για να κατανοήσουμε πώς είναι δομημένη η αλληλεπίδραση ενός ατόμου με έναν οργανισμό, είναι απαραίτητο να κατανοήσουμε ποια είναι η ουσία του προβλήματος της αλληλεπίδρασης μεταξύ ενός ατόμου και ενός οργανισμού, ποια χαρακτηριστικά προσωπικότητας καθορίζουν τη συμπεριφορά ενός ατόμου σε έναν οργανισμό και ποια χαρακτηριστικά του οργανωτικού περιβάλλοντος επηρεάζουν την ένταξη ενός ατόμου στις δραστηριότητες του οργανισμού.

Ένα από τα κύρια αποτελέσματα της αλληλεπίδρασης μεταξύ ενός ατόμου και ενός οργανισμού είναι ότι ένα άτομο, αναλύοντας και αξιολογώντας τα αποτελέσματα της δουλειάς του στον οργανισμό, αποκαλύπτοντας τους λόγους για τις επιτυχίες και τις αποτυχίες στην αλληλεπίδραση με το οργανωτικό περιβάλλον, αναλύοντας την εμπειρία και τη συμπεριφορά του οι συνάδελφοί του, σκεπτόμενοι τις συμβουλές και τις συστάσεις των προϊσταμένων και των συναδέλφων του, βγάζει ορισμένα συμπεράσματα για τον εαυτό του, τα οποία στον ένα ή τον άλλο βαθμό επηρεάζουν τη συμπεριφορά του, οδηγούν σε αλλαγή της συμπεριφοράς του προκειμένου να προσαρμοστεί στον οργανισμό, ώστε να επιτύχει καλύτερη αλληλεπίδραση με το οργανωτικό περιβάλλον. Έτσι, η προσαρμογή του προσωπικού στο χώρο εργασίας είναι απαραίτητο στοιχείο της διαχείρισης του προσωπικού. Δυστυχώς, η σημασία των δραστηριοτήτων για τον επαγγελματικό προσανατολισμό και την προσαρμογή των εργαζομένων στη χώρα μας δεν έχει ληφθεί αρκετά σοβαρά υπόψη από τις υπηρεσίες προσωπικού για μεγάλο χρονικό διάστημα. Μέχρι τώρα, πολλές κρατικές επιχειρήσεις και εμπορικοί οργανισμοί δεν έχουν καν βασικά προγράμματα προσαρμογής. Παράλληλα, υπάρχει εκτεταμένη ξένη εμπειρία στη χρήση τεχνικών προσαρμογής.

Επομένως, η σημασία του προβλήματος της προσαρμογής του ανθρώπου στο οργανωτικό περιβάλλον είναι πολύ σημαντική αυτή τη στιγμή. Και κάθε επιτυχημένος και ικανός ηγέτης ενός οργανισμού πρέπει να χρησιμοποιεί επιδέξια ορισμένες μεθόδους προσαρμογής για πιο επιτυχημένη δουλειά όχι μόνο ολόκληρης της ομάδας, αλλά και του ίδιου του οργανισμού στο σύνολό του.

Σκοπός της διπλωματικής εργασίας είναι η μελέτη μεθόδων προσαρμογής του ανθρώπου στο οργανωσιακό περιβάλλον.

Ο διατυπωμένος στόχος καθόρισε τους ακόλουθους ερευνητικούς στόχους:

Ορισμός της οργάνωσης και περιγραφή του ρόλου της οργάνωσης στη σύγχρονη κοινωνία. χαρακτηρίζουν τα κύρια χαρακτηριστικά του οργανισμού· εξετάστε το εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού·

Δώστε την έννοια της προσαρμογής και τις μεθόδους εφαρμογής της.

Να αναλύσει τις μεθόδους προσαρμογής των νέων εργαζομένων χρησιμοποιώντας το παράδειγμα του καφέ Poncho.

Αντικείμενο μελέτης είναι η προσαρμογή του ανθρώπου στο οργανωτικό περιβάλλον.

Αντικείμενο της έρευνας είναι η μελέτη μεθόδων προσαρμογής του ανθρώπου στο οργανωτικό περιβάλλον.

Οι μέθοδοι έρευνας είναι η ανάλυση, η σύγκριση και η σύνθεση δεδομένων που δημοσιεύονται στην επιστημονική βιβλιογραφία και περιοδικά, ενώ στο πρακτικό μέρος χρησιμοποιήθηκαν μέθοδοι μελέτης εγγράφων και ερωτηματολογίων.

Αναλύοντας τον βαθμό γνώσης του θέματος, μπορούμε να πούμε ότι υπάρχει ένα μικρό σύνολο βιβλιογραφίας που εξετάζει τις θεωρητικές πτυχές της προσαρμογής του προσωπικού.

Η θεωρητική βάση της διατριβής ήταν οι επιστημονικές εργασίες των V.T.Aliev, S.V. Dokholyan “Organizational Behavior”, A.L. Vikhansky, A.I. Naumova "Management: πρόσωπο, στρατηγική, οργάνωση, διαδικασία", V.R. Vesnina «Πρακτική διαχείριση προσωπικού», A.L. Volgina, V.I. Mshirko, A.L. Modina «Personnel Management in a Market Economy», A.P. Egorshina «Personnel Management», A.Ya Kibanova, «Βασικές αρχές της διαχείρισης προσωπικού σε έναν οργανισμό», E.V. Maslov "Enterprise Personnel Management", Yu.D. Krasovsky "Organizational Behavior", S.B. Kachalova «Οργανωτικές πτυχές της αύξησης της προσαρμογής του προσωπικού στον χώρο εργασίας», V.A. Spivak «Οργανωτική συμπεριφορά και διαχείριση προσωπικού», A. Pavlutsky, O. Alekhina «Μάθηση δράσης: μια νέα προσέγγιση στην εταιρική εκπαίδευση και ανάπτυξη προσωπικού» και πρακτικές προσεγγίσεις για την προσαρμογή ενός ατόμου στο οργανωτικό περιβάλλον, διεξαγωγή ερευνών ερωτηματολογίων που συζητούνται σε περιοδικά: « Διοίκηση» προσωπικό περιοδικών», «Προβλήματα θεωρίας και πρακτικής διαχείρισης», «Κατάλογος HR», «Υπηρεσία Ανθρώπινου Δυναμικού» κ.λπ.

Αυτοί οι συγγραφείς αντιμετωπίζουν τα προβλήματα προσαρμογής σε συνδυασμό με άλλα προβλήματα διαχείρισης, όπως η λήψη αποφάσεων διαχείρισης, οι λειτουργίες διαχείρισης στον προγραμματισμό και την οργάνωση δραστηριοτήτων, καθώς και τα κίνητρα του προσωπικού. Τα έργα αυτών των συγγραφέων καλύπτουν ένα ευρύ φάσμα θεμάτων προσαρμογής σε έναν επιχειρηματικό οργανισμό που λειτουργεί σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον αγοράς και συζητούν θέματα διαχείρισης που σχετίζονται με τη διαχείριση ενός ατόμου σε έναν οργανισμό.

Σύμφωνα με τον A.L. Volgina, V.I. Mshirko A.L. Modin, η προσαρμογή ενός ατόμου στο οργανωτικό περιβάλλον μπορεί να εκφραστεί μέσω ενός συστήματος κριτηρίων για την επιτυχία του οργανισμού στο σύνολό του. Η έννοια της ανθρώπινης προσαρμογής στο περιβάλλον είναι ότι «ένα σύστημα προσαρμογής του προσωπικού που είναι ανταγωνιστικό ως προς τις παρεχόμενες υπηρεσίες, τον ίδιο τον οργανισμό και την εργασία σε αυτόν αναγνωρίζεται ως αποτελεσματικό». Ωστόσο, αυτή η προσέγγιση δεν επιτρέπει την αξιολόγηση της προσαρμογής του ανθρώπου στο περιβάλλον.

Κοντά σε αυτό που εξετάζεται είναι η προσέγγιση για τον ορισμό της κατηγορίας «κοινωνικοοικονομική αποτελεσματικότητα της ανθρώπινης προσαρμογής στο περιβάλλον» από τον S.B. Kachalov, ο οποίος ορίζει την αποτελεσματικότητα της προσαρμογής ως εξής: «Κοινωνικοοικονομική αποτελεσματικότητα στον τομέα της προσαρμογής του προσωπικού στο χώρο εργασίας σημαίνει επίτευξη των στόχων του οργανισμού (παροχή υπηρεσιών) μέσω της χρήσης του προσωπικού με βάση την αρχή της οικονομικής δαπάνης περιορισμένα κεφάλαια. ...Η κοινωνική αποτελεσματικότητα πραγματοποιείται με τη μορφή της εκπλήρωσης των προσδοκιών, των αναγκών και των συμφερόντων των εργαζομένων». Ως μηχανισμός αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας προτείνεται μια αξιολόγηση του βαθμού στον οποίο έχουν επιτευχθεί οι στόχοι. «Η επίτευξη κοινωνικοοικονομικής αποτελεσματικότητας της ανθρώπινης προσαρμογής στο περιβάλλον καθίσταται δυνατή υπό την προϋπόθεση ότι επιτυγχάνονται σαφώς καθορισμένοι στόχοι - διαχείριση προσωπικού».

Τα προβλήματα διαχείρισης μπορούν να επιλυθούν μέσω συζητήσεων και επιλογής εναλλακτικών λύσεων. Για την επίλυση αυτών των προβλημάτων, ο Yu.D. Ο Krasovsky συμβουλεύει τη χρήση των υπηρεσιών «εξωτερικών» ειδικών διαχείρισης.

Προκειμένου να λειτουργήσει αποτελεσματικά και να αναπτυχθεί σε ένα περιβάλλον αγοράς και ανταγωνιστικό, ο S.B. Kachalov συμβουλεύει τον οργανισμό να αλλάζει και να βελτιώνεται συνεχώς. Ταυτόχρονα, σημειώνει ο S.B. Kachalov, κάθε τέσσερα ή πέντε χρόνια απαιτούνται σημαντικές αλλαγές στην οργανωτική δομή, αλλαγές στην τεχνολογία, κυκλοφορία νέων προϊόντων, θέσεων εργασίας κ.λπ. Σημαντικές αλλαγές αναπόφευκτα θα επηρεάσουν τα συμφέροντα και των δύο νέων ατόμων που θα ενταχθούν την ομάδα και τους υπαλλήλους που έχουν εργαστεί για μεγάλο χρονικό διάστημα σε μια ομάδα.

Σύμφωνα με τον V.A. Spivak, οι λόγοι για την αυξημένη ένταση (ειδικά στο πλαίσιο της οργανωτικής μεταρρύθμισης) μπορεί να είναι:

Έλλειψη ευαισθητοποίησης μεταξύ των μελών του οργανισμού.

Ψεύτικες ή παραποιημένες πληροφορίες, φήμες.

Αβεβαιότητα, αβεβαιότητα για το μέλλον.

Περιορισμοί επικοινωνίας κ.λπ.

Οι ερευνητές A. Pavlutsky και O. Alekhina πιστεύουν ότι οι ακόλουθες δραστηριότητες θα βοηθήσουν ένα άτομο να προσαρμοστεί γρήγορα σε ένα νέο χώρο εργασίας:

Συμμετοχή και ιδιοκτησία στις υποθέσεις του οργανισμού.

Μέγιστη δυνατή ανάθεση εξουσίας από πάνω προς τα κάτω.

Ελευθερία κυκλοφορίας τεχνικών, οικονομικών και κοινωνικών πληροφοριών.

Ολόπλευρη ανάπτυξη των επικοινωνιών.

Γλυκοπατάτα. Belchikov, M.M. Ο Birshtein πιστεύει ότι τα επαγγελματικά παιχνίδια θα βοηθήσουν ένα άτομο να προσαρμοστεί γρήγορα στη γύρω ομάδα.

Η πιο σημαντική προϋπόθεση για την επιτυχή προσαρμογή ενός νεοπροσληφθέντος υπαλλήλου στην ομάδα, θεωρούν τους V.T. Aliev, S.V. Dokholyan, είναι η οργανωτική κουλτούρα της επιχείρησης.

Επίσης, για τη συγγραφή της διατριβής χρησιμοποιήθηκαν τα περιοδικά «Personnel Management», «Personnel», «Human Resources Service». Άρθρα από επαγγελματίες διαχείρισης αποκαλύπτουν τις βασικές τεχνικές, μεθόδους και μηχανισμούς προσαρμογής του προσωπικού σε σύγχρονες ρωσικές και ξένες επιχειρήσεις, τεκμηριώνουν την αποτελεσματικότητά τους και τις προϋποθέσεις εφαρμογής τους.

Η εργασία αποτελείται από μια εισαγωγή, τρία κεφάλαια, ένα συμπέρασμα, έναν κατάλογο παραπομπών και ένα παράρτημα.

Η εισαγωγή ορίζει τη συνάφεια, τον σκοπό, τους στόχους και τις μεθόδους της έρευνας, παρέχει μια ανασκόπηση και ανάλυση της βιβλιογραφίας σχετικά με αυτό το θέμα και περιγράφει τη δομή της εργασίας.

Στο πρώτο κεφάλαιο περιγράφονται τα γενικά χαρακτηριστικά του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού ως κοινωνικοοικονομικού συστήματος.

Το δεύτερο κεφάλαιο πραγματεύεται τις μεθόδους προσαρμογής του ανθρώπου στο οργανωσιακό περιβάλλον. Εδώ θα εξετάσουμε τα γενικά και χαρακτηριστικά γνωρίσματα της προσαρμογής των εργαζομένων στον οργανισμό.

Το τρίτο κεφάλαιο περιγράφει το καφέ Poncho· διεξήχθη μια πρακτική μελέτη για τη μελέτη των μεθόδων προσαρμογής των νεαρών εργαζομένων στο καφέ Poncho. Η πρακτική αξία αυτής της μελέτης είναι ότι θα βοηθήσει τον διευθυντή να δημιουργήσει μια ενοποιημένη, στοχευμένη, φιλική ομάδα.

Τέλος, παρουσιάζονται γενικά συμπεράσματα από τη μελέτη.

1. ΓΕΝΙΚΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ

1.1 Έννοια οργάνωσης

Ένας οργανισμός ως αντικείμενο είναι ένα αναπόσπαστο σύμπλεγμα αλληλένδετων στοιχείων (ιδιότητα οργανωτικής πολυπλοκότητας) και μια ειδική ενότητα με το εξωτερικό περιβάλλον. Χαρακτηρίζεται από σκόπιμη λειτουργία και ανάπτυξη. Ένας οργανισμός είναι ένα αυτό-οργανωμένο σύστημα σε όλα τα στάδια του κύκλου ζωής του. Αυτή η κατανόηση είναι που αποτελεί τη βάση της θεωρίας του οργανισμού. Οι οργανισμοί δεν μπορούν να αποτελούν αντικείμενο μελέτης μόνο μιας επιστήμης - της οργανωτικής θεωρίας. Θα πρέπει να θεωρούνται ως αντικείμενο διεπιστημονικής μελέτης. Το σύστημα οργανωτικών επιστημών παρουσιάζεται στο Παράρτημα 1.

Οι οργανισμοί δεν δημιουργούνται από μόνοι τους, αλλά δημιουργούνται από ανθρώπους ως μέσο για την επίτευξη ορισμένων στόχων. Κατά κανόνα, κατά τη δημιουργία ενός οργανισμού, οι στόχοι του, που καθορίζονται από έναν στενό κύκλο ιδρυτών, είναι αρκετά απλοί και μπορούν να διατυπωθούν με τη μορφή πολλών προτάσεων. Καθώς ο οργανισμός αναπτύσσεται, γίνονται πιο πολύπλοκοι και, στις περισσότερες περιπτώσεις, μεταμορφώνονται.

Οι αλλαγές στους οργανωτικούς στόχους συμβαίνουν υπό την επίδραση πολλών παραγόντων, όπως η αύξηση της κλίμακας του οργανισμού, οι αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον, η ανάπτυξη της τεχνολογίας και της τεχνολογίας, οι αλλαγές στη συνείδηση ​​του κοινού και η αντικατάσταση των ιδρυτών του οργανισμού. με νέους ηγέτες.

Η επίτευξη οργανωτικών στόχων περιλαμβάνει την κοινή εργασία των ανθρώπων που είναι υπάλληλοι του οργανισμού. Κάθε οργανισμός, είτε πρόκειται για μια εταιρεία περιορισμένης ευθύνης με πέντε υπαλλήλους, είτε για ένα πανεπιστήμιο με δεκάδες χιλιάδες υπαλλήλους, πρέπει να συντονίσει αυτήν την αλληλεπίδραση και να δημιουργήσει μια συγκεκριμένη εσωτερική τάξη. Αυτή η σειρά εκδηλώνεται με τη μορφή οργανωτικής δομής και οργανωτικής κουλτούρας.

Η οργανωτική δομή καθορίζει τη σχέση (αμοιβαία υποταγή) μεταξύ των λειτουργιών που εκτελούνται από τους υπαλλήλους του οργανισμού. Εκδηλώνεται με μορφές όπως ο καταμερισμός εργασίας, η δημιουργία εξειδικευμένων μονάδων/ιεραρχίας θέσεων, ενδοοργανωτικές διαδικασίες και είναι απαραίτητο στοιχείο μιας αποτελεσματικής οργάνωσης, αφού της δίνει εσωτερική σταθερότητα και της επιτρέπει να επιτύχει μια ορισμένη τάξη στη χρήση των πόρων.

Παραδοσιακά, η οργανωτική δομή κατανοείται, πρώτα απ 'όλα, ως η αρχή που διέπει τον καταμερισμό της εργασίας. Ορισμένοι οργανισμοί είναι χτισμένοι στην αρχή της κατανομής των ευθυνών μεταξύ λειτουργικών μονάδων που είναι υπεύθυνες για έναν από τους τομείς δραστηριότητας - παραγωγή, χρηματοδότηση, προμήθειες, προσωπικό. Μια τέτοια οργάνωση ονομάζεται λειτουργική.

Οι οργανισμοί ονομάζονται παραδοσιακά ιδρύματα που φέρνουν τους ανθρώπους κοντά για να επιτύχουν ορισμένους στόχους. Οι οργανισμοί, οι οποίοι μέχρι το τέλος του 20ου αιώνα είχαν γίνει μια σχεδόν καθολική μορφή ανθρώπινης ζωής, έχουν ένα σύνολο γενικών χαρακτηριστικών, τα οποία είναι: η παρουσία στόχων ύπαρξης και ανάπτυξης, εσωτερική δομή και ειδική κουλτούρα, συνεχής αλληλεπίδραση με το εξωτερικό περιβάλλοντος, τη χρήση ανθρώπινων, φυσικών και υλικών πόρων. Ο συνδυασμός αυτών των χαρακτηριστικών είναι μοναδικός για κάθε οργανισμό και καθορίζει την ιδιαιτερότητά του.

Οι άνθρωποι διαδραματίζουν ιδιαίτερο ρόλο στην ανάπτυξη των οργανισμών. Από τη μία πλευρά, είναι οι δημιουργοί των οργανισμών, καθορίζουν τους στόχους τους και επιλέγουν μεθόδους για την επίτευξη αυτών των στόχων. Από την άλλη πλευρά, οι άνθρωποι είναι ο πιο σημαντικός πόρος που χρησιμοποιείται από όλους ανεξαιρέτως τους οργανισμούς για την επίτευξη των δικών τους στόχων. Με αυτή την ιδιότητα - το προσωπικό του οργανισμού, χρειάζεται διαχείριση.

Μαζί με τη δομική προσέγγιση, η οποία αντικατοπτρίζει πρωτίστως τη στατικότητα του οργανισμού, καίριας σημασίας είναι μια συμπεριφορική προσέγγιση, με στόχο τον εντοπισμό της δυναμικής του οργανισμού και την τοποθέτηση στο επίκεντρο της έρευνας του ατόμου, του συστήματος σχέσεων μεταξύ των ανθρώπων, των ικανοτήτων τους. , ικανότητες, κίνητρο για εργασία και για επίτευξη καθορισμένων στόχων. Οι άνθρωποι οδηγούνται να οργανώνονται και να αλληλεπιδρούν μέσα σε οργανισμούς από τους φυσικούς και βιολογικούς περιορισμούς κάθε ατόμου και από στόχους που απαιτούν συλλογική προσπάθεια για να επιτευχθούν. Συμπληρώνοντας ο ένας τον άλλον, οι άνθρωποι συνδυάζουν τις προσπάθειές τους και επηρεάζουν τη συμπεριφορά του οργανισμού στο σύνολό του προκειμένου να βελτιώσουν την αποτελεσματικότητά του.

Η επιστήμη της διαχείρισης παίζει καθοριστικό ρόλο στη διασφάλιση της βιωσιμότητας των οργανισμών και στην επίτευξη των στόχων τους. Το ζήτημα της διάκρισης μεταξύ της θεωρίας του οργανισμού και της επιστήμης της διαχείρισης σε συνεχή έρευνα και δημοσιευμένες εργασίες επιλύεται διφορούμενα. Σε ορισμένα έργα (και είναι πολλά από αυτά) η θεωρία της οργάνωσης θεωρείται αναπόσπαστο μέρος της επιστήμης του μάνατζμεντ. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι ο έλεγχος ως σκόπιμη δραστηριότητα για τη μεταφορά ενός αντικειμένου σε μια επιθυμητή κατάσταση δεν μπορεί να θεωρηθεί απομονωμένος από τη φύση και τις ιδιότητες του ελεγχόμενου αντικειμένου. Ορισμένες εργασίες για τη θεωρία διαχείρισης διατυπώνουν τις κύριες κατηγορίες, πρότυπα, αρχές και τυπολογία των οργανωτικών συστημάτων, αλλά δεν κάνουν αυστηρή διάκριση ως προς τον κλάδο της γενικής θεωρίας - οργάνωση ή διοίκηση - σε αυτό ή εκείνο το αξίωμα.

Υπάρχει επίσης ένας μεγάλος αριθμός εργασιών που αναδεικνύουν τα οργανωτικά προβλήματα ως ένα σχετικά ανεξάρτητο γνωστικό πεδίο. Η αρχική θέση των συγγραφέων τους είναι ότι η «οργάνωση» απαντά στο ερώτημα τι να διαχειριστεί και η «διοίκηση» απαντά γιατί και πώς να επηρεάσει το αντικείμενο. Η κατανόηση της οργάνωσης παρέχει τη βάση για τη μελέτη της διαχείρισης. Αυτή η θέση επιτρέπει, κατά τη γνώμη μας, να μελετήσουμε σε βάθος και διεξοδικά τα πρότυπα και τις αρχές της οικοδόμησης οργανισμών διαφορετικών τύπων, να εντοπίσουμε τις καταλληλότερες συνθήκες και τρόπους για να εξασφαλιστεί η αποτελεσματικότητα μεμονωμένων στοιχείων, σχέσεων και αλληλεξαρτήσεων, να ληφθούν υπόψη τα χαρακτηριστικά κάθε στάδιο του κύκλου ζωής των επιχειρηματικών οντοτήτων. Φυσικά, ακόμη και με αυτήν την προσέγγιση, διατηρείται η αντικειμενικά υπάρχουσα σύνδεση και αμοιβαία επιρροή οργάνωσης και διοίκησης στο πλαίσιο μιας ενιαίας διαδικασίας σκόπιμης δραστηριότητας.

Τα συμφέροντα μιας συνολικής λύσης στα προβλήματα των οργανισμών απαιτούν να ληφθεί υπόψη το γεγονός ότι τα στοιχεία τους περιλαμβάνουν αντικείμενα διπλής φύσης. Από τη μία πλευρά, αυτοί είναι οι παράγοντες που καθορίζουν την κοινωνικοοικονομική δομή του οργανισμού (άτομα με τις ικανότητες, τα ενδιαφέροντα και την ετοιμότητά τους, κοινωνικά μεγέθη, διαιρέσεις, κατανομή εξουσιών και ευθυνών, άτυπες σχέσεις, ροές πληροφοριών). Από την άλλη πλευρά, αυτά είναι τα στοιχεία που καθορίζουν την παραγωγική και τεχνική δομή του οργανισμού (εργαλεία, υλικοί πόροι, τεχνολογικοί κανόνες).

Η συμβολή της ψυχολογίας στην έννοια της οργάνωσης εκδηλώνεται στο μέγιστο βαθμό μέσα από τη μελέτη και την πρόβλεψη της ατομικής συμπεριφοράς, προσδιορίζοντας τις δυνατότητες αλλαγής της συμπεριφοράς των ανθρώπων. Η ψυχολογία προσδιορίζει καταστάσεις που παρεμβαίνουν ή προωθούν τις ορθολογικές ενέργειες και συμπεριφορά των ανθρώπων. Πρόσφατα, η βάση ακριβώς εκείνων των ψυχολογικών μελετών που σχετίζονται άμεσα με την ανθρώπινη συμπεριφορά σε έναν οργανισμό έχει διευρυνθεί. Μιλάμε για μεθόδους αντίληψης, διδασκαλίας και κατάρτισης, εντοπισμού αναγκών και ανάπτυξης μεθόδων παρακίνησης, βαθμό ικανοποίησης από την εργασία, ψυχολογικές πτυχές των διαδικασιών λήψης αποφάσεων, αξιολόγηση των ενεργειών και των θέσεων των ανθρώπων, τη φύση της οικονομικής επιχειρηματικότητας.

Ερωτήματα που προκύπτουν στη διαδικασία λειτουργίας ενός οργανισμού, για το πώς συμπεριφέρονται τα άτομα σε ομαδικές δραστηριότητες και γιατί συμπεριφέρονται έτσι και όχι διαφορετικά, απαντά ένας σχετικά νέος επιστημονικός κλάδος - η κοινωνική ψυχολογία. Κατά τη μελέτη της διαπροσωπικής συμπεριφοράς, η κύρια κατευθυντήρια γραμμή είναι πώς συμβαίνουν οι αλλαγές, με ποιες μορφές λαμβάνουν χώρα και πώς ξεπερνιούνται τα εμπόδια στην αντίληψή τους. Εξαιρετικής σημασίας για τους οργανισμούς είναι οι μελέτες που είναι αφιερωμένες στην αξιολόγηση και ανάλυση των αλλαγών στις θέσεις, στις μορφές επικοινωνίας και στους τρόπους ικανοποίησης των ατομικών αναγκών σε ομαδικές δραστηριότητες.

Η σύνδεση μεταξύ της θεωρίας του οργανισμού και της οικονομικής επιστήμης καθορίζεται από την αντικειμενική ανάγκη διαμόρφωσης των στόχων και της στρατηγικής των οργανισμών ως βάση για την κατασκευή τους και τη διασφάλιση εσωτερικών και εξωτερικών αλληλεπιδράσεων. Η μελέτη των μεθόδων οικονομικών κινήτρων σχετίζεται άμεσα όχι μόνο με την αποτελεσματική λειτουργία του οργανισμού, αλλά και με την προσαρμογή ενός ατόμου σε αυτόν.

Κάθε οργανισμός έχει μια εσωτερική δομή που καθορίζει τις σχέσεις μεταξύ των μελών του. Εκτός από την επίσημη δομή, κάθε οργανισμός έχει τη δική του κουλτούρα που καθορίζει τους κανόνες συμπεριφοράς των εργαζομένων του.

Έτσι, υπάρχουν διαφορετικές ερμηνείες του όρου «οργάνωση». Σε ορισμένες περιπτώσεις, χρησιμοποιείται για να δηλώσει τη δραστηριότητα της οργάνωσης όλων των στοιχείων ενός συγκεκριμένου αντικειμένου στο χρόνο και στο χώρο. Σε πολλές άλλες περιπτώσεις, ο οργανισμός αντιμετωπίζεται ως ένα αντικείμενο με μια τακτική εσωτερική δομή. Συνδυάζει ποικίλες συνδέσεις (φυσικές, τεχνολογικές, οικονομικές, νομικές) και ανθρώπινες σχέσεις.

Η οργάνωση μελετάται από πολλές διαφορετικές επιστήμες, όπως η οργανωτική θεωρία, η κοινωνιολογία, η ψυχολογία, η διαχείριση, η οικονομία κ.λπ.

Οι οργανώσεις περιβάλλουν έναν σύγχρονο άνθρωπο σε όλη του τη ζωή και καθορίζουν τη σειρά ζωής στην κοινωνία, ελέγχουν την τήρησή της και αποτελούν μέσο έκφρασης των απόψεων και των ενδιαφερόντων μας.

1.2 Εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού

Προβλήματα ανακύπτουν συνεχώς σε έναν οργανισμό που μπορεί να αλλάξει τη θέση του και για να δράσουν όλα αυτά τα στοιχεία και να συντονιστούν έξυπνα, είναι απαραίτητη μια συνεχής ροή πόρων. Ο εξοπλισμός παραγωγής φθείρεται, η τεχνολογία γίνεται ξεπερασμένη, τα υλικά πρέπει να αναπληρωθούν, οι εργαζόμενοι εγκαταλείπουν. Για να εξασφαλιστεί η βιωσιμότητα του οργανισμού, αυτοί οι πόροι πρέπει να αντικατασταθούν από στοιχεία ίσης παραγωγικότητας χωρίς να διακόπτεται η παραγωγική διαδικασία.

Άλλα εσωτερικά προβλήματα προκύπτουν από την έλλειψη επικοινωνίας και συντονισμού μεταξύ των διαφόρων τμημάτων του οργανισμού. Ένας από τους λόγους για τους οποίους οι εργαζόμενοι φεύγουν και οι ιδρυτές του οργανισμού δεν θέλουν να επενδύσουν τις οικονομίες τους είναι ότι η δυσαρέσκεια αυτών των ομάδων με τις συνθήκες εργασίας και την αμοιβή για τη συμμετοχή στον οργανισμό μπορεί να γίνει τόσο έντονη ώστε να απειλείται η ίδια η ύπαρξη του οργανισμού. . Το εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού παρουσιάζεται σχηματικά στο Παράρτημα 2.

Μια σημαντική μεταβλητή κατάστασης είναι η δομή του οργανισμού. Η δομή ενός οργανισμού νοείται ως ο αριθμός και η σύνθεση των τμημάτων και των επιπέδων διαχείρισης σε ένα ενιαίο διασυνδεδεμένο σύστημα. Η δομή δημιουργεί τέτοιες σχέσεις μεταξύ των επιπέδων διοίκησης και των λειτουργικών μονάδων που επιτρέπουν την αποτελεσματικότερη επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Αυτό διευκολύνεται από έναν εξειδικευμένο καταμερισμό εργασίας.

Χαρακτηριστικό γνώρισμα του εξειδικευμένου καταμερισμού εργασίας είναι ότι η εργασία αυτή ανατίθεται σε ειδικούς, δηλαδή σε αυτούς που είναι σε θέση να την εκτελέσουν καλύτερα από άλλους. Έτσι, η εργασία κατανέμεται μεταξύ οικονομολόγων, τεχνολόγων, μηχανικών, ηλεκτρολόγων μηχανικών κ.λπ. Κατά την παραγωγή οποιουδήποτε μηχανισμού, η εργασία χωρίζεται σε πολυάριθμες μικρές εργασίες, οι οποίες αντιπροσωπεύουν επίσης μια συγκεκριμένη εξειδίκευση της εργασίας.

Ο εξειδικευμένος καταμερισμός εργασίας έχει ιστορία χιλιάδων ετών. Το πλεονέκτημά του είναι ότι ο ειδικός εργάζεται πιο παραγωγικά και αποτελεσματικά. Σε όλους τους οργανισμούς (εκτός από τους πολύ μικρούς) υπάρχει εξειδικευμένος καταμερισμός εργασίας. Σε αρκετά μεγάλους οργανισμούς, οι ειδικοί ομαδοποιούνται στις λειτουργίες μεμονωμένων περιοχών (τμήματα, τμήματα). Χάρη στον σωστό οριζόντιο καταμερισμό εργασίας σε έναν οργανισμό, πραγματοποιούνται οι επιτυχημένες δραστηριότητές του, επιτυγχάνεται υψηλή παραγωγικότητα και αποδοτικότητα εργασίας. Ο κάθετος καταμερισμός εργασίας είναι επίσης πολύ σημαντικός από αυτή την άποψη.

Για επιτυχημένη ομαδική εργασία, είναι απαραίτητο να διαχωριστεί η εργασία του συντονισμού από την άμεση εκτέλεση των εργασιών. Με αυτόν τον διαχωρισμό δημιουργείται μια ιεραρχία επιπέδων διαχείρισης, δηλ. τυπική υποταγή σε κάθε επίπεδο. Ένας μάνατζερ σε υψηλότερο επίπεδο διοίκησης μπορεί να έχει αρκετούς διευθυντές χαμηλότερου επιπέδου υφιστάμενους σε αυτόν, και αυτοί, με τη σειρά τους, σε χαμηλότερο επίπεδο, και ούτω καθεξής στο εκτελεστικό προσωπικό.

Κάθε μάνατζερ έχει έναν ορισμένο αριθμό ατόμων που είναι υποταγμένοι σε αυτόν, που αντιπροσωπεύει τη σφαίρα ελέγχου του. Το εύρος του ελέγχου καθορίζει τον τύπο της οργανωτικής δομής. Εάν ένας διευθυντής ελέγχει μεγάλο αριθμό υφισταμένων, τότε αυτό είναι ένα ευρύ πεδίο ελέγχου. Δίνει μια επίπεδη δομή διαχείρισης. Εάν μόνο λίγα άτομα αναφέρουν σε κάθε διευθυντή, τότε αυτό είναι μια στενή σφαίρα ελέγχου, στην οποία λειτουργεί μια πολυεπίπεδη (ή υψηλή) δομή διαχείρισης. Οι ψηλές και επίπεδες κατασκευές μπορούν να αναπτυχθούν σε οργανισμούς διαφορετικών μεγεθών. Οι οργανισμοί με μεγάλο εύρος ελέγχου μπορούν να έχουν μια ψηλή και επίπεδη δομή.

Δεδομένου ότι σε μεγάλους σύγχρονους οργανισμούς η εργασία οριοθετείται σαφώς οριζόντια και κάθετα, υπάρχει επείγουσα ανάγκη να δημιουργηθούν επίσημοι μηχανισμοί για τον συντονισμό των δραστηριοτήτων των μονάδων επιπέδου και της υποταγής. Αυτός ο συντονισμός διασφαλίζει όχι μόνο τα συμφέροντα των τμημάτων, αλλά και την οργάνωση στο σύνολό της.

Μέσω του συντονισμού διατυπώνονται και κοινοποιούνται οι στόχοι του οργανισμού και των μονάδων του.

Μια εσωτερική μεταβλητή σε έναν οργανισμό είναι ο καθορισμός στόχων. Μια εργασία είναι μια προδιαγεγραμμένη εργασία (ομάδα εργασιών ή μέρος εργασίας) που πρέπει να ολοκληρωθεί με προκαθορισμένο τρόπο και εντός καθορισμένου χρονικού πλαισίου. Κατά την ανάπτυξη της δομής ενός οργανισμού, κάθε θέση περιλαμβάνει έναν αριθμό εργασιών που αποτελούν μέρος του συνολικού πεδίου εργασίας για την επίτευξη του στόχου. Έτσι, τα καθήκοντα είναι τα στοιχεία που συνθέτουν μια εργασία. Πιστεύεται ότι εάν μια εργασία εκτελείται σύμφωνα με τον καθιερωμένο τρόπο λειτουργίας, τότε ο οργανισμός λειτουργεί αποτελεσματικά.

Μια άλλη, πιο σημαντική εσωτερική μεταβλητή είναι η τεχνολογία. Η τεχνολογία είναι το μέσο μετατροπής των πρώτων υλών σε επιθυμητά προϊόντα και υπηρεσίες. Περιλαμβάνει τον συνδυασμό ειδικευμένων δεξιοτήτων, εξοπλισμού, υποδομής, εργαλείων και σχετικών τεχνικών γνώσεων που είναι απαραίτητες για να επιφέρουν τις επιθυμητές αλλαγές σε υλικά, πληροφορίες ή ανθρώπους.

Οι άνθρωποι είναι μια ισχυρή εσωτερική μεταβλητή της διοίκησης. Η ανθρώπινη μεταβλητή εξετάζεται στη διοίκηση σε τρεις κατευθύνσεις: τη συμπεριφορά των ανθρώπων (άτομα, άτομα σε ομάδες, ο ηγέτης), ο διευθυντής ως ηγέτης, η επιρροή του διευθυντή στη συμπεριφορά ατόμων και ομάδων.

Πολλοί παράγοντες επηρεάζουν την ατομική συμπεριφορά και τις επιτυχημένες δραστηριότητες. Ανάμεσά τους, την πρωταγωνιστική θέση κατέχουν οι ανάγκες των ανθρώπων, οι ψυχικές και σωματικές τους ικανότητες, οι αξίες, οι απόψεις και οι φιλοδοξίες τους.

Η ανθρώπινη ανάγκη είναι μια εσωτερική φυσιολογική ή ψυχολογική αίσθηση έλλειψης κάτι. Οι βασικές, φυσιολογικές ανάγκες περιλαμβάνουν την ανάγκη για φαγητό, ποτό, ζεστασιά και οι ψυχολογικές ανάγκες περιλαμβάνουν την ανάγκη να ανήκεις σε οποιαδήποτε κοινωνία ή ομάδα ανθρώπων. Άλλες ανάγκες εμφανίζονται μόνο αφού ικανοποιηθούν οι βασικές.

Η προσδοκία έχει μεγάλη επιρροή στη συμπεριφορά των ανθρώπων, δηλαδή πόσο πιθανό είναι να τους συμβεί κάτι σημαντικό. Η αύξηση της πιθανότητας επίτευξης του αναμενόμενου βοηθά στην αύξηση της δραστηριότητάς τους στη θέση τους και στην αποτελεσματικότητα της εργασίας τους.

Η προσδοκία επηρεάζεται έντονα από την αντίληψη, η οποία νοείται ως η διανοητική επίγνωση των ερεθισμάτων. Η αντίδραση ενός ατόμου στο πραγματικό περιβάλλον εξαρτάται από το πώς το αντιλαμβάνεται. Οι άνθρωποι αντιλαμβάνονται το ίδιο φαινόμενο με εντελώς διαφορετικούς τρόπους, επομένως αυτό που συμβαίνει στην πραγματικότητα επηρεάζει τη συμπεριφορά τους στο βαθμό της αντίληψής τους. Ο στόχος δεν μπορεί να επιτευχθεί μόνο ως αποτέλεσμα της δημιουργίας συγκεκριμένων συνθηκών για αυτό. Είναι απαραίτητο οι εργαζόμενοι να αντιληφθούν και να συνειδητοποιήσουν τα οφέλη τους για την επίτευξη αυτού του στόχου. Μόνο τότε θα κάνουν προσπάθειες για αυτό.

Μία από τις διαφορές μεταξύ των ανθρώπων είναι η στάση τους απέναντι σε κάτι. Η στάση ερμηνεύεται ως μια θετική ή αρνητική αντίληψη των πραγμάτων, των ανθρώπων ή οποιωνδήποτε περιβαλλοντικών παραγόντων που επηρεάζουν τη συμπεριφορά τους. Η στάση απέναντι στην εργασία καθορίζει πώς αντιδρούν οι άνθρωποι στις αλλαγές στο εργασιακό περιβάλλον.

Η συμπεριφορά των ανθρώπων επηρεάζεται επίσης από αξίες - κοινές πεποιθήσεις για το τι είναι καλό και τι είναι κακό. Οι άνθρωποι αποκτούν αξίες μέσα από τη μαθησιακή διαδικασία. Από τη γέννησή τους και σε όλη τη διάρκεια της μετέπειτα ζωής τους, περπατώντας στα σκαλιά της κοινωνικής κλίμακας, αντιλαμβάνονται αξίες. Συνήθως, οι αξίες που υπάρχουν στην κουλτούρα μιας δεδομένης κοινωνίας είναι εγγενείς στους οργανισμούς και τους διευθυντές τους. Οι αξίες του ηγέτη γίνονται αντιληπτές από το προσωπικό του οργανισμού. Τα ανώτερα στελέχη, μέσω των εγγενών αξιών τους, ρυθμίζουν την ηθική συμπεριφορά των υφισταμένων ομάδων.

Κάθε οργανισμός όμως αναπτύσσει το δικό του σύστημα αξιών, το οποίο τελικά αποτελεί τον ηθικό του χαρακτήρα: κανόνες, ήθη, έθιμα. Οι αξίες είναι αρκετά σταθερές και χαρακτηρίζουν ένα άτομο και καθορίζουν τη συμπεριφορά του. Ωστόσο, η εμπειρία δείχνει ότι σε διάφορες καταστάσεις η συμπεριφορά ενός ατόμου μπορεί να αλλάξει, επομένως υπάρχει ανάγκη να δημιουργηθεί ένα περιβάλλον στις ομάδες εργασίας που θα υποστήριζε τον τύπο συμπεριφοράς που είναι ωφέλιμος για τον οργανισμό και τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας θα μπορούσαν να εκδηλωθούν με τη μέγιστη αποτελεσματικότητα.

Ο συνδυασμός όλων των μεταβλητών δημιουργεί ένα εργασιακό περιβάλλον που είναι προσαρμοσμένο στις ανάγκες του οργανισμού. Η πολυπαραγοντική φύση των εσωτερικών μεταβλητών καθορίζει την εξαιρετική πολυπλοκότητα αυτού του περιβάλλοντος. Είναι πολύ δύσκολο να προσδιοριστεί η επιρροή του στη συμπεριφορά ενός μεμονωμένου εργαζομένου, αλλά μπορεί να εντοπιστεί η επιρροή ομάδων ανθρώπων και ηγετών.

Οι ομάδες που σχηματίζονται από μόνες τους καθορίζουν τους κανόνες συμπεριφοράς σε συγκεκριμένες συνθήκες. Η συμπεριφορά ενός ατόμου συμπίπτει περισσότερο με τους κανόνες της ομάδας, τόσο περισσότερο εκτιμά τη συμμετοχή του στην ομάδα.

Οι κανόνες της ομάδας μπορούν να διευκολύνουν ή, αντίθετα, να εμποδίσουν την επίτευξη των οργανωτικών στόχων. Το αίσθημα συλλογικότητας στην ομάδα έχει μεγάλη επιρροή στην επίτευξη των στόχων εάν κατευθύνεται προς τα συμφέροντα του οργανισμού.

Οι ηγετικές ιδιότητες του διευθυντή, οι οποίες είναι περισσότερο έμφυτες παρά επίκτητες, έχουν μεγάλη σημασία για την κατεύθυνση της ομάδας προς την επίτευξη των στόχων του οργανισμού.

Η ηγεσία είναι η ποιότητα της πνευματικής δραστηριότητας που επιτρέπει σε κάποιον να επηρεάσει τη συμπεριφορά των ανθρώπων και να κατευθύνει τις δραστηριότητές τους προς τη σωστή κατεύθυνση.

Έτσι, οι εσωτερικές μεταβλητές αναφέρονται σε παράγοντες κατάστασης μέσα σε έναν οργανισμό. Οι κύριες μεταβλητές μέσα σε έναν οργανισμό είναι οι στόχοι, η δομή, οι στόχοι, η τεχνολογία και οι άνθρωποι.

Ένας οργανισμός θεωρείται ως μια ομάδα ανθρώπων με κοινούς στόχους. Ό,τι δεν μπορούσαν να επιτύχουν οι άνθρωποι μεμονωμένα, το πετυχαίνουν σε έναν οργανισμό, ο οποίος μπορεί έτσι να θεωρηθεί ως μέσο για την επίτευξη ενός σκοπού. Όπως γνωρίζετε, οι στόχοι είναι συγκεκριμένες τελικές καταστάσεις ή επιθυμητά αποτελέσματα μιας ομάδας ανθρώπων που οργανώνονται με συγκεκριμένο τρόπο. Τα επιθυμητά τελικά αποτελέσματα καθορίζονται κατά τη διάρκεια της διαδικασίας σχεδιασμού και κοινοποιούνται στους συμμετέχοντες στην παραγωγή, γεγονός που τους επιτρέπει να γνωρίζουν τι να επιδιώξουν. Διαφορετικοί τύποι οργανισμών ορίζουν μια ποικιλία στόχων. Για την επίτευξη του απώτερου στόχου ενός οργανισμού, τίθενται διάφοροι στόχοι στα τμήματα του. Συντονίζονται από τους διευθυντές μέσα σε έναν κοινό στόχο.

Ο ηγέτης πετυχαίνει τον στόχο της κοινής δραστηριότητας πολλαπλασιάζοντας τις φυσικές και πνευματικές του δυνάμεις σε βάρος των συλλογικών δυνάμεων των υφισταμένων του και χρησιμοποιώντας τις σκόπιμα. Αυτό είναι το καθήκον ενός ηγέτη σε οποιοδήποτε διοικητικό επίπεδο.

2. ΓΕΝΙΚΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΠΡΟΣΑΡΜΟΓΗΣ ΚΑΙ ΜΕΘΟΔΟΙ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΗΣ

2.1 Χαρακτηριστικά προσαρμογής

Στη θεωρία και την πράξη της διαχείρισης και διαχείρισης προσωπικού, στην ενότητα που είναι αφιερωμένη στην προσαρμογή του προσωπικού, θεωρείται ως ανεξάρτητο στοιχείο. Φυσικά, αυτή η άποψη δικαιολογείται σε μεγάλο βαθμό όταν τμηματοποιούνται διαδικασίες που συμβαίνουν σε έναν οργανισμό, όταν υπάρχει ανάγκη συστηματοποίησης της διαχείρισης του προσωπικού του οργανισμού.

Η πρόσληψη και η πρόσληψη είναι μια μάλλον χρονοβόρα και δαπανηρή διαδικασία - από την πρώτη ημέρα εργασίας ενός νέου υπαλλήλου, η εταιρεία έχει ήδη ξοδέψει σημαντικά κεφάλαια για αυτόν. Ως εκ τούτου, η εταιρεία ενδιαφέρεται να διασφαλίσει ότι ο μισθωτός υπάλληλος δεν θα παραιτηθεί μετά από λίγους μήνες. Ωστόσο, όπως δείχνουν τα στατιστικά στοιχεία, το μεγαλύτερο ποσοστό των προσληφθέντων εγκαταλείπει τον οργανισμό κατά τους πρώτους τρεις μήνες. Οι κύριοι λόγοι αποχώρησης είναι η ασυμφωνία μεταξύ πραγματικότητας και προσδοκιών και η δυσκολία ένταξης σε έναν νέο οργανισμό. Η βοήθεια ενός εργαζομένου να ενσωματωθεί με επιτυχία σε έναν νέο οργανισμό είναι το πιο σημαντικό καθήκον του διευθυντή του και των ειδικών ανθρώπινου δυναμικού.

Οι διαδικασίες προσαρμογής έχουν σχεδιαστεί για να διευκολύνουν την είσοδο νέων εργαζομένων στον οργανισμό.

Ο όρος «προσαρμογή» είναι εξαιρετικά ευρύς και χρησιμοποιείται σε διάφορους τομείς της επιστήμης. Στην κοινωνιολογία και την ψυχολογία διακρίνεται η κοινωνική και η βιομηχανική προσαρμογή. Από την άποψη της διαχείρισης του προσωπικού, η προσαρμογή της παραγωγής έχει μεγαλύτερο ενδιαφέρον. Ακριβώς αυτό είναι το εργαλείο για την επίλυση ενός τέτοιου προβλήματος όπως η ανάπτυξη του απαιτούμενου επιπέδου παραγωγικότητας και ποιότητας εργασίας σε έναν νέο εργαζόμενο σε συντομότερο χρόνο. Στην πιο γενική της μορφή, η προσαρμογή είναι «η διαδικασία προσαρμογής ενός εργαζομένου στις συνθήκες του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος». Αυτός ο ορισμός τονίζει ότι η προσαρμογή δεν είναι μια μονόδρομη διαδικασία: περιλαμβάνει όχι μόνο την προσαρμογή των νέων εργαζομένων, αλλά και μια αλληλένδετη αλλαγή στον οργανισμό.

Ας σταθούμε στο γεγονός ότι κατά τη διαδικασία προσαρμογής, το προσωπικό έρχεται στον οργανισμό. Με απλοποιημένους όρους, εάν αποτελείται από δύο εργαζόμενους, τότε η προσθήκη νέου υπαλλήλου αυξάνει τον συνολικό αριθμό σε τρεις. Έτσι, ο οργανισμός αύξησε τον αριθμό του προσωπικού σε τρία· κατά συνέπεια, πρέπει να υποστεί αλλαγές στην οργανωτική πραγματικότητα και το σύστημα διαχείρισης, την αλληλεπίδραση με το προσωπικό κ.λπ. Αν γίνει απλή αντικατάσταση υπάρχουσας μονάδας προσωπικού, αλλάζει και η στάση εντός της ομάδας.

Ως αποτέλεσμα αυτού, η οργάνωση αλλάζει, μετατρέπεται σε νέα, δηλ. η εμφάνιση μιας νέας οργάνωσης δεν συνεπάγεται καθόλου την επίσημη καταστροφή ή εκκαθάριση της παλιάς.

Η παρουσίαση του οργανισμού ως μεταβαλλόμενου στη διαδικασία προσαρμογής οφείλεται στο γεγονός ότι μια αλλαγή στις διαπροσωπικές σχέσεις της ομάδας θα αλλάξει έμμεσα τον οργανισμό.

Κατά συνέπεια, η διοίκηση του οργανισμού πρέπει να προβλέπει την ανάγκη μετασχηματισμού του οργανισμού ως αποτέλεσμα της προσαρμογής του προσωπικού. Ταυτόχρονα, αν η διαδικασία προσαρμογής είναι μονόπλευρη, τότε δεν μπορεί παρά να φέρει αποτελέσματα. Η μονομερής συμπεριφορά αναφέρεται στην εμπλοκή αποκλειστικά του οργανισμού ή του νέου υπαλλήλου.

Σε περίπτωση αλλαγής της οργανωσιακής πραγματικότητας, είναι απαραίτητο να υποθέσουμε τον βαθμό του περιορισμού της σε χρόνο και ποσότητα. Το αποτέλεσμα της διαδικασίας της οργανωτικής αλλαγής καθορίζεται από την κινητικότητα του οργανισμού, η οποία έχει τα όριά της. Επίσης, ένας νέος υπάλληλος δεν μπορεί να αλλάζει ατελείωτα. Έτσι, η προσωπικότητα οποιουδήποτε ανθρώπου έχει έναν βαθμό δυνατότητας αλλαγής της σε μια συγκεκριμένη χρονική περίοδο. Για παράδειγμα, είναι αδύνατο να μάθετε όλες τις περιγραφές θέσεων εργασίας σε 1 ώρα, αλλά είναι πολύ πιθανό σε 44 ώρες. Αυτή η ικανότητα της ανθρώπινης συνείδησης είναι που καθορίζει το πεπερασμένο της προσαρμογής σε μια ορισμένη χρονική περίοδο. Μια παράλογη αύξηση του βαθμού ικανότητας προσαρμογής της προσωπικότητας μπορεί να προκαλέσει διάφορα είδη ψυχολογικής δυσφορίας, όπως άγχος, ψύχωση, ευερεθιστότητα και, συνολικά, μείωση της απόδοσης.

Κάποιος μπορεί να αναφέρει τον ορισμό της προσαρμογής από τον G. Hesch: «... η διαδικασία της γνώσης των νημάτων της δύναμης, η πρόοδος της επίτευξης των δογμάτων που υιοθετούνται στον οργανισμό, η διαδικασία μάθησης, η επίγνωση του τι είναι σημαντικό σε αυτόν τον οργανισμό ή τα τμήματα του».

Στα πλαίσια των παραπάνω διατυπώνουμε τους ακόλουθους θεμελιώδεις ορισμούς:

Η προσαρμοστική ικανότητα ενός οργανισμού είναι ο μέγιστος όγκος αλλαγών, μετασχηματισμών ενός οργανισμού σε μια ορισμένη χρονική περίοδο που δεν προκαλούν οργανωτικές παθολογίες, που εκφράζονται σε μείωση ή μείωση των κερδών.

Η ικανότητα προσαρμογής ενός εργαζομένου είναι ο μέγιστος αριθμός αλλαγών στην προσωπικότητα ενός εργαζομένου για μια συγκεκριμένη χρονική περίοδο που δεν προκαλούν ψυχολογικές παθολογίες που εκφράζονται σε άγχος, ευερεθιστότητα και, συνολικά, μείωση της απόδοσης.

Όπως δείχνουν οι αναφερόμενοι ορισμοί, η υπέρβαση της προσαρμοστικής ικανότητας προκαλεί αρνητικές αλλαγές, τόσο από την πλευρά του οργανισμού όσο και από τον εργαζόμενο. Ως εκ τούτου, υπάρχει φυσική ανάγκη να ληφθούν υπόψη οι περιοριστικές δυνατότητες αλλαγής, καθώς η υπέρβασή τους θα οδηγήσει σε μείωση της αποτελεσματικότητας ή στον αποκλεισμό των επιτευχθέντων αποτελεσμάτων.

Φυσικά, είναι αρκετά προβληματικό να υπολογιστεί και να προβλεφθεί αυτό το σημείο, μετά το οποίο όλες οι αλλαγές γίνονται αρνητικές. Εδώ είναι απαραίτητο να συμπεριλάβουμε γνώσεις ψυχολογίας, διαχείρισης, θεωρίας οργάνωσης και οργανωσιακής συμπεριφοράς. Σας επιτρέπουν να αξιολογήσετε και να προβλέψετε την εμφάνιση αρνητικών τάσεων ή να τις μετατρέψετε σε θετικές. Ταυτόχρονα, μια από τις προτεραιότητες είναι η αξιοποίηση της εμπειρίας ζωής ενός ειδικού διαχείρισης προσωπικού, του άμεσου προϊσταμένου του εργαζομένου.

Είναι αρκετά προβληματικό να προβλέψουμε το σημείο στο οποίο οι αλλαγές γίνονται αρνητικές, καθώς αυτό δείχνει σε μεγάλο βαθμό το επαγγελματικό επίπεδο ενός ειδικού διαχείρισης προσωπικού, του άμεσου προϊσταμένου του εργαζομένου. Μία από τις προτεινόμενες μεθόδους είναι να κάνετε καθημερινές συζητήσεις με τον νέο υπάλληλο και μερικούς από τους παλιούς υπαλλήλους του. Θα πρέπει να διεξαχθεί με τη μορφή μιας άτυπης συνομιλίας. Είναι απαραίτητο να καθοριστεί με σαφήνεια ο σκοπός του, αφού ο εργαζόμενος μπορεί να το εκλάβει ως προσπάθεια να τον κατηγορήσει για επαγγελματική ανικανότητα, χαμηλή απόδοση κ.λπ. Αυτό θα οδηγήσει σε διαστρέβλωση της πραγματικότητας, δηλαδή μεροληπτική κρίση και αδυναμία χρήσης του εργαζομένου στο μέλλον.

Αυτή η συνομιλία θα πρέπει να διεξάγεται τουλάχιστον μία φορά κάθε 3 ημέρες από έναν ειδικό HR ή τον άμεσο προϊστάμενο του εργαζομένου, κατά προτίμηση στο δεύτερο μισό της εργάσιμης ημέρας, καθώς αυτό θα επιτρέψει επίσης να αξιολογηθεί η κατάσταση του εργαζομένου. Ως μέρος της συνομιλίας, είναι απαραίτητο να υποδεικνύεται ξεκάθαρα ότι στοχεύει στη λήψη πληροφοριών για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας της διαδικασίας προσαρμογής για έναν νέο υπάλληλο και δεν θα επηρεάσει την τελική απόφαση για τη λήξη της δοκιμαστικής περιόδου.

Το παρουσιαζόμενο παράδειγμα μιας συνομιλίας είναι σε μεγάλο βαθμό ψυχολογικής φύσης, αλλά μπορεί να πραγματοποιηθεί από μη ειδικούς στον τομέα της ψυχολογίας. Μπορείτε να εξοικειωθείτε με βασικά εγχειρίδια σε αυτόν τον τομέα, τα οποία θα σας βοηθήσουν να βελτιώσετε το επίπεδο επαγγελματισμού σας. Ταυτόχρονα, διάφορα είδη τεστ χρησιμοποιούνται με μεγάλη ακρίβεια για τον προσδιορισμό της συναισθηματικής και ψυχολογικής κατάστασης ενός ατόμου. Συνολικά, καθιστούν δυνατή τη λήψη πιο αντικειμενικών δεδομένων, αλλά ταυτόχρονα απαιτούν τη συμμετοχή μεγάλου όγκου χρηματοοικονομικών οργανωτικών πόρων. Ως εκ τούτου, συνιστάται η περιοδική χρήση της τεχνολογίας δοκιμών και η πλήρης χρήση της τεχνολογίας της συνομιλίας και της διαπροσωπικής επικοινωνίας.

Τονίζουμε ότι μια εντολή πρόσληψης υπαλλήλου σε έναν οργανισμό δεν είναι λόγος να πιστεύουμε ότι θα παραμείνει ως τέτοιος για αρκετά μεγάλο χρονικό διάστημα. Ο λόγος για αυτό είναι ότι ο εργαζόμενος έχει το δικαίωμα να καθορίζει ανεξάρτητα τις εργασιακές του σχέσεις. Αυτό το δικαίωμα κατοχυρώνεται στον Εργατικό Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας, το οποίο είναι το κύριο νομικό έγγραφο που ρυθμίζει τις εργασιακές σχέσεις, σύμφωνα με το οποίο ένα άτομο έχει το δικαίωμα να συνάψει εργασιακές σχέσεις υπό ορισμένους περιορισμούς που ορίζονται στη σύμβαση εργασίας. Ταυτόχρονα, οι εργασιακές σχέσεις δεν πρέπει να εισάγουν διακρίσεις, δηλ. περιορίζει τα ανθρώπινα δικαιώματα ανεξάρτητα από τις επιθυμίες του εργαζομένου.

Έτσι, ένα άτομο μπορεί είτε να αρνηθεί να εργαστεί στον οργανισμό είτε να συμφωνήσει. Αυτό είναι το θεμελιώδες δικαίωμά του και η οργάνωση δεν πρέπει να τον αναγκάσει άμεσα να κάνει μια επιλογή. Έτσι, ένα άτομο μπορεί να αρνηθεί εντελώς να εργαστεί σε έναν δεδομένο οργανισμό εάν δεν του ταιριάζει.

Φυσικά, έχει την επιθυμία να εργαστεί αρχικά, καθώς ενδιαφέρεται για την προσφορά εργασίας του οργανισμού, που υποδεικνύεται κατά τη διαδικασία επιλογής. Ταυτόχρονα, μπορεί να διαπιστώσει για τον εαυτό του γεγονότα που μπορεί να μην έχουν ληφθεί υπόψη στο παρελθόν από τον ίδιο, αλλά να θεωρούνται ως προτεραιότητα κατά την προσαρμογή. Μια θετική κατάσταση είναι ότι θα επηρεάσουν την απόφαση του εργαζομένου να συνεχίσει τη σχέση εργασίας του με τον οργανισμό. Μπορούν επίσης να έχουν αρνητικό αντίκτυπο, δηλαδή, ο εργαζόμενος θα αποφασίσει να μην συνεχίσει τη σχέση εργασίας του με τον οργανισμό.

Από τη μία πλευρά, ο εργαζόμενος έχει το δικαίωμα να λάβει απόφαση λαμβάνοντας υπόψη τις υποχρεώσεις εκ μέρους του που διατυπώνονται στη σύμβαση εργασίας. Από την άλλη πλευρά, είναι ακατάλληλο για έναν οργανισμό να απολύει έναν υπάλληλο, καθώς δαπανήθηκαν ορισμένοι οικονομικοί και οργανωτικοί πόροι στο στάδιο της επιλογής. Κατά συνέπεια, η απόλυση εργαζομένου συνεπάγεται ορισμένες απώλειες.

Σε αυτή την περίπτωση, μπορούμε να πούμε ότι η αποτελεσματική προσαρμογή φέρνει άμεσο κέρδος στον οργανισμό, για παράδειγμα, μειώνοντας την πιθανότητα απόλυσης ενός υπαλλήλου, αυξάνοντας την αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων του και μειώνοντας την ένταση στην ομάδα. Παρά τα παραπάνω, η στοχευμένη προσαρμογή σπάνια εφαρμόζεται στις πρακτικές δραστηριότητες των εγχώριων οργανισμών.

Έτσι, η προσαρμογή είναι η διαδικασία αλλαγής της εξοικείωσης ενός εργαζομένου με τις δραστηριότητες του οργανισμού και αλλαγής της συμπεριφοράς του σύμφωνα με τις απαιτήσεις του περιβάλλοντος.

Οι διαδικασίες προσαρμογής του προσωπικού έχουν σχεδιαστεί για να διευκολύνουν την είσοδο νέων εργαζομένων στη ζωή του οργανισμού. Κατά κανόνα, ένας νεοεισερχόμενος σε έναν οργανισμό αντιμετωπίζει μεγάλο αριθμό δυσκολιών, το μεγαλύτερο μέρος των οποίων δημιουργείται ακριβώς από την έλλειψη πληροφοριών σχετικά με τη διαδικασία εργασίας, την τοποθεσία, τα χαρακτηριστικά των συναδέλφων κ.λπ. Δηλαδή, μια ειδική διαδικασία για την εισαγωγή ενός νέου υπαλλήλου σε έναν οργανισμό μπορεί να βοηθήσει στην εξάλειψη μεγάλου αριθμού προβλημάτων που προκύπτουν στην αρχή της εργασίας.

Επιπλέον, οι τρόποι ενσωμάτωσης νέων εργαζομένων στη ζωή του οργανισμού μπορούν να ενεργοποιήσουν σημαντικά το δημιουργικό δυναμικό των υπαρχόντων εργαζομένων και να ενισχύσουν την ένταξή τους στην εταιρική κουλτούρα του οργανισμού.

Η προσαρμογή έχει ορισμένους στόχους και στόχους, τόσο από την πλευρά του οργανισμού όσο και από την πλευρά του εργαζομένου. Η επισήμανση των δύο πλευρών της προσαρμογής επιτρέπει όχι μόνο τη δημιουργία αμοιβαία επωφελών σχέσεων και τη διατήρηση των συνθηκών ευπρέπειας, αλλά και την αύξηση της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης του οργανισμού. Με άλλα λόγια, ο κύριος στόχος της προσαρμογής από την πλευρά του οργανισμού είναι η πληρέστερη, γρήγορη και αποτελεσματική προσαρμογή του εργαζομένου στον οργανισμό.

Επιπλέον, άλλοι στόχοι προσαρμογής είναι:

Μείωση του κόστους εκκίνησης, καθώς ενώ ένας νέος εργαζόμενος δεν γνωρίζει καλά τον χώρο εργασίας του, εργάζεται λιγότερο αποτελεσματικά και απαιτεί πρόσθετο κόστος.

Μείωση του άγχους και της αβεβαιότητας μεταξύ των νέων εργαζομένων.

Μείωση του κύκλου εργασιών, καθώς εάν οι νεοεισερχόμενοι αισθάνονται άβολα στη νέα τους δουλειά και είναι περιττοί, μπορεί να αντιδράσουν σε αυτό παραιτώντας.

Εξοικονόμηση χρόνου για τον διευθυντή και τους υπαλλήλους, καθώς η εργασία που εκτελείται σύμφωνα με το πρόγραμμα βοηθά στην εξοικονόμηση χρόνου για καθέναν από αυτούς.

Ανάπτυξη θετικής στάσης απέναντι στην εργασία και ικανοποίηση από την εργασία.

Οι τρόποι ενσωμάτωσης νέων εργαζομένων στη ζωή ενός οργανισμού μπορούν να ενεργοποιήσουν σημαντικά το δημιουργικό δυναμικό των υπαρχόντων εργαζομένων και να ενισχύσουν την ένταξή τους στην εταιρική κουλτούρα του οργανισμού.

Για έναν διευθυντή, οι πληροφορίες σχετικά με τον τρόπο οργάνωσης της διαδικασίας προσαρμογής των νέων εργαζομένων στο τμήμα του μπορούν να πουν πολλά για τον βαθμό ανάπτυξης της ομάδας, το επίπεδο συνοχής και εσωτερικής ενσωμάτωσής της.

Σύμφωνα με αυτό, ορίζουμε τις εργασίες προσαρμογής:

αύξηση της αποτελεσματικότητας της εργασίας των εργαζομένων·

αύξηση της αποτελεσματικότητας του οργανισμού·

αύξηση των κερδών.

Ταυτόχρονα, το κύριο επιχείρημα για την προσαρμογή είναι η αύξηση του επιπέδου κέρδους.

Ας εξετάσουμε περαιτέρω την προσαρμογή από την άποψη του προσωπικού. Σε αυτή την περίπτωση, ο κύριος στόχος της προσαρμογής από τη θέση του προσωπικού είναι η πιο ολοκληρωμένη και γρήγορη προσαρμογή στον οργανισμό, η επιθυμία να παραμείνετε μέλος του οργανισμού για μεγάλο χρονικό διάστημα. Επιπλέον, τα καθήκοντα είναι:

Επιθυμία να συνεχιστούν οι εργασιακές σχέσεις με τον οργανισμό.

Κατανόηση των ιδιαιτεροτήτων της εργασίας.

Έναρξη αποτελεσματικής εκτέλεσης εργασιακών καθηκόντων στο συντομότερο δυνατό χρονικό διάστημα.

Μειωμένα επίπεδα στρες.

Μειωμένα επίπεδα άγχους.

Σύναψη κανονικών διαπροσωπικών σχέσεων εντός της ομάδας του οργανισμού.

Δημιουργία συνεργασιών με συναδέλφους.

Διαμόρφωση και αύξηση της αίσθησης ικανοποίησης από τα εργασιακά καθήκοντα που εκτελούνται.

Τα εξεταζόμενα καθήκοντα τόσο του οργανισμού όσο και του εργαζομένου στη διαδικασία είναι υπό όρους και στην πράξη μπορούν να επεκταθούν. Το κύριο καθήκον είναι να διαμορφωθεί ο απαραίτητος στόχος στη διαδικασία προσαρμογής. Αυτό μπορεί να γίνει από έναν ειδικό HR ή από τον άμεσο προϊστάμενο του εργαζομένου με τη μορφή σύντομων σημειώσεων.

Σημειώστε ότι η σύγκριση των στόχων, των στόχων του υπαλλήλου και του οργανισμού δείχνει ότι είναι ουσιαστικά ίδιοι. Παρόλα αυτά, η πρακτική δείχνει ότι κατά τη διάρκεια της διαδικασίας προσαρμογής (περίπου 3 μήνες) του προσωπικού πωλήσεων, περίπου το 50% από αυτούς αποφασίζουν να μην συνεχίσουν τη σχέση εργασίας τους με τον οργανισμό, καθώς ο λόγος είναι οι αρνητικές πτυχές που προέκυψαν κατά τη διαδικασία προσαρμογής.

Η προδιαγραφή της προσαρμογής μας επιτρέπει να διακρίνουμε τους δύο τύπους της: γενικά προσανατολισμένη και ειδικά προσανατολισμένη.

Κατά τη γνώμη μας, οι τύποι προσαρμογής του προσωπικού μπορούν να διατυπωθούν ως εξής:

Γενικά προσανατολισμένη προσαρμογή είναι η διαδικασία προσαρμογής του οργανισμού και του εργαζομένου στο πλαίσιο των διαπροσωπικών, φυσιολογικών σχέσεων, καθώς και όσον αφορά την οργάνωση της εργασίας.

Ειδικά προσανατολισμένη προσαρμογή είναι η διαδικασία προσαρμογής του εργαζομένου και του οργανισμού στο πλαίσιο επαγγελματικών πτυχών.

Η χρήση επιλεγμένων τύπων προσαρμογής θα βελτιώσει την αποτελεσματικότητα της προσαρμογής ως διαδικασίας μέσω ενός σαφούς διαχωρισμού των μεθόδων συμπεριφοράς της.

Πρέπει να σημειωθεί ότι στο πλαίσιο της γενικής προσαρμογής υπάρχει μια διαδικασία προσαρμογής σε άλλους υπαλλήλους του οργανισμού, η οποία περιλαμβάνει όχι μόνο επίσημη γνωριμία, αλλά και τη δημιουργία κανονικών συνεργασιών. Εδώ μπορείτε να παρουσιάσετε τον νέο υπάλληλο σε όλο το προσωπικό, αναφέροντας την ιδιότητα και τη θέση του. Είναι απαραίτητο να ελέγχετε αυτή τη διαδικασία, ελέγχοντας περιοδικά με άλλους υπαλλήλους του οργανισμού για την κατάσταση γύρω από τον νέο υπάλληλο. Επιπλέον, εδώ μπορείτε να χρησιμοποιήσετε πλήρως τέτοιες μεθόδους επικοινωνίας όπως φήμες και κουτσομπολιά. Πολλοί διευθυντές αντιλαμβάνονται αρνητικά όταν υπάρχει κουτσομπολιό στον οργανισμό, καθώς αυτό αποσταθεροποιεί τις σχέσεις στην ομάδα και αποσπά την προσοχή των εργαζομένων από την εκτέλεση των άμεσων εργασιακών τους ευθυνών. Αναγνωρίζοντας την εγκυρότητα αυτής της άποψης, αυτή η μέθοδος επικοινωνίας μπορεί να κατευθυνθεί προς μια κατεύθυνση που είναι χρήσιμη για τον οργανισμό. Η διάδοσή τους δεν πρέπει να ενθαρρύνεται. Αλλά κάνοντας σε οποιονδήποτε εργαζόμενο σε μια ιδιωτική συνομιλία μια ερώτηση όπως "Τι μπορείτε να πείτε για τον νέο μας υπάλληλο;", "Πιστεύετε ότι τα καταφέρνει με τη δουλειά;", θα λάβετε σε σύντομο χρονικό διάστημα επαρκώς αντικειμενικές πληροφορίες για χρήση στη διαδικασία προσαρμογής. Επίσης, διατυπώνοντας και θέτοντας διευκρινιστικές ερωτήσεις, μπορείτε να καθορίσετε τυχόν λεπτομέρειες.

Είναι ιδιαίτερα απαραίτητο να εστιάσουμε σε ένα πρόβλημα όπως η προσαρμογή στις συνθήκες εργασίας. Εδώ εξετάζεται η προσαρμογή στη σειρά των διαλειμμάτων, των διαλειμμάτων καπνού, των γευμάτων κ.λπ.. Ο νέος υπάλληλος δεν πρέπει μόνο να ενημερώνεται για τους κανόνες που υπάρχουν στον οργανισμό σχετικά με τη σχετική εργάσιμη καθημερινότητα, αλλά πρέπει να προσαρμόζεται στις επιθυμίες και τις επιθυμίες και φυσιολογικά χαρακτηριστικά των εργαζομένων.

Ένας ειδικά προσανατολισμένος τύπος προσαρμογής περιλαμβάνει την εξοικείωση ενός νέου υπαλλήλου με τις επαγγελματικές του ευθύνες, καθώς και την προσαρμογή σε αυτές. Εάν ένας νέος υπάλληλος έχει εμπειρία σε παρόμοιο τομέα ή θέση, πρέπει επίσης να πραγματοποιηθεί εξοικείωση και προσαρμογή στη θέση. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι κάθε οργανισμός αναλαμβάνει την παρουσία ορισμένων ιδιαιτεροτήτων των δραστηριοτήτων του. Συχνά στην πράξη, δεν δίνεται επαρκής προσοχή στην προσαρμογή των εργαζομένων με εργασιακή εμπειρία. Όπως είναι φυσικό, διαφέρει σε ένα βαθμό από την προσαρμογή των εργαζομένων που δεν έχουν εργασιακή εμπειρία. Εδώ, εισάγονται συγκεκριμένα χαρακτηριστικά και ορισμένα βασικά σημεία που είναι γνωστά στον εργαζόμενο ενδέχεται να παραληφθούν. Για παράδειγμα, είναι παράλογο ένας σύμβουλος πωλήσεων με εμπειρία σε παρόμοια θέση σε άλλο οργανισμό να μιλάει για το τι είναι μια ποικιλία.

Ας σημειώσουμε τις ιδιαιτερότητες της οργάνωσης ενός ειδικά προσανατολισμένου τύπου προσαρμογής για υπαλλήλους που δεν έχουν εργασιακή εμπειρία. Σε αυτή την περίπτωση, είναι απαραίτητο να πραγματοποιηθεί η πληρέστερη εξοικείωση με τη θέση, καθώς και εκπαίδευση, η οποία μπορεί να υλοποιηθεί με διάφορες μορφές. Ένας τέτοιος υπάλληλος βρίσκεται σε μια πιο δύσκολη κατάσταση, αφού, μαζί με την προσαρμογή στον οργανισμό, πρέπει να κατανοήσει ξεκάθαρα τα βασικά του επαγγέλματος. Ιδιαίτερη προσοχή θα πρέπει να δοθεί σε αυτούς τους υπαλλήλους από ειδικό στη διαχείριση ανθρώπινων πόρων ή άμεσο προϊστάμενο. Για παράδειγμα, ως μέθοδος προσαρμογής κατά την πρόσληψη μεγάλου αριθμού συμβούλων πωλήσεων, μπορείτε να πραγματοποιήσετε ομαδική εκπαίδευση. Λόγω της μαζικής φύσης, οι απαραίτητοι οργανωτικοί και οικονομικοί πόροι ενδέχεται να μειωθούν.

1) σύμφωνα με τη σχέση υποκειμένου-αντικειμένου:

Ενεργός - όταν ένα άτομο επιδιώκει να επηρεάσει το περιβάλλον για να το αλλάξει (συμπεριλαμβανομένων εκείνων των κανόνων, αξιών, μορφών αλληλεπίδρασης και δραστηριότητας που πρέπει να κυριαρχήσει).

Παθητικό - όταν δεν προσπαθεί για τέτοια επιρροή και αλλαγή.

2) για τις επιπτώσεις στον εργαζόμενο:

Προοδευτική - έχει ευεργετική επίδραση στον εργαζόμενο.

Παθητική - παθητική προσαρμογή σε περιβάλλον με αρνητικό περιεχόμενο (για παράδειγμα, με χαμηλή εργασιακή πειθαρχία).

3) κατά επίπεδο:

Πρωτοβάθμια - όταν ένα άτομο εντάσσεται για πρώτη φορά σε μόνιμη εργασία σε μια συγκεκριμένη επιχείρηση.

Δευτερεύουσα - με επακόλουθη αλλαγή εργασίας. Ορισμένοι συγγραφείς διακρίνουν επίσης δύο ακόμη τύπους προσαρμογής:

Προσαρμογή εργαζομένου σε νέα θέση.

Προσαρμογή υπαλλήλου στον υποβιβασμό.

Προσαρμογή μετά την απόλυση (υποστήριξη απολυμένων εργαζομένων).

4) προς τις κατευθύνσεις:

Παραγωγή;

Οχι αποδοτικός.

Η επαγγελματική προσαρμογή συνίσταται στην ενεργή κατάκτηση του επαγγέλματος, των περιπλοκών, των ιδιαιτεροτήτων, των απαραίτητων δεξιοτήτων, τεχνικών και μεθόδων λήψης αποφάσεων, ξεκινώντας από τυπικές καταστάσεις. Ξεκινά με το γεγονός ότι μετά τον προσδιορισμό της εμπειρίας, της γνώσης και του χαρακτήρα του νεοεισερχόμενου, καθορίζεται η πιο αποδεκτή μορφή εκπαίδευσης για αυτόν, για παράδειγμα, στέλνεται σε μαθήματα ή του ανατίθεται μέντορας.

Η πολυπλοκότητα της επαγγελματικής προσαρμογής εξαρτάται από το εύρος και την ποικιλομορφία της δραστηριότητας, το ενδιαφέρον για αυτήν, το περιεχόμενο της εργασίας, την επιρροή του επαγγελματικού περιβάλλοντος και τις ατομικές ψυχολογικές ιδιότητες του ατόμου.

Η ψυχοφυσιολογική προσαρμογή είναι η προσαρμογή στην εργασιακή δραστηριότητα στο επίπεδο του σώματος του εργαζομένου στο σύνολό του, η οποία έχει ως αποτέλεσμα μικρότερες αλλαγές στη λειτουργική του κατάσταση (λιγότερη κόπωση, προσαρμογή σε υψηλή σωματική δραστηριότητα κ.λπ.).

Η ψυχοφυσιολογική προσαρμογή δεν παρουσιάζει ιδιαίτερες δυσκολίες· προχωρά αρκετά γρήγορα και εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την υγεία του ατόμου, τις φυσικές του αντιδράσεις και τα χαρακτηριστικά αυτών των ίδιων των καταστάσεων. Ωστόσο, τα περισσότερα ατυχήματα συμβαίνουν τις πρώτες μέρες της δουλειάς ακριβώς λόγω έλλειψης εργασίας.

Κοινωνικο-ψυχολογική προσαρμογή ενός ατόμου στην παραγωγική δραστηριότητα - προσαρμογή στο άμεσο κοινωνικό περιβάλλον της ομάδας, στις παραδόσεις και στα άγραφα πρότυπα της ομάδας, στο στυλ εργασίας των διευθυντών, στις ιδιαιτερότητες των διαπροσωπικών σχέσεων που έχουν αναπτυχθεί στην ομάδα . Σημαίνει την ένταξη του εργαζομένου στην ομάδα ως ισότιμο, αποδεκτό από όλα τα μέλη της.

Η διαδικασία κοινωνικο-ψυχολογικής προσαρμογής των νέων ειδικών στις συνθήκες παραγωγής (σε μια κατάσταση εργασίας), σε μια συγκεκριμένη ομάδα εργασίας πραγματοποιείται αρκετά ικανοποιητικά μέσα σε έξι μήνες. Ωστόσο, όπως δείχνει το εμπειρικό υλικό, η επιχείρηση δίνει σαφώς ανεπαρκή προσοχή σε αυτή τη διαδικασία. Και, ως συνέπεια αυτού, η απαξίωση της ευθύνης των νέων ειδικών στην παραγωγή.

Γενικά, πολλά εξαρτώνται από τον ίδιο τον εργαζόμενο. Έτσι, η προσαρμογή των νεοφερμένων που δεν έχουν πρακτική εμπειρία (πρωτογενής προσαρμογή νέων ειδικών) έχει τις δικές της ιδιαιτερότητες. Νέοι ειδικοί έρχονται στην παραγωγή με καλή γνώση και παντελή έλλειψη πρακτικής εμπειρίας. Ως εκ τούτου, η επαγγελματική προσαρμογή έρχεται στο προσκήνιο. Εκφράζεται στην κυριαρχία του επαγγέλματος από έναν αρχάριο, η ανάδυση ενός αισθήματος ικανοποίησης με αυτό το είδος δραστηριότητας. Αυτό, κατά κανόνα, εκφράζεται σε σταθερή εκπλήρωση των καθιερωμένων προτύπων παραγωγής με υψηλή ποιότητα και κανονική κόπωση. Αυτό σημαίνει ότι ορισμένοι από τους χθεσινούς απόφοιτους πανεπιστημίου γίνονται μάνατζερ στο κατώτερο επίπεδο, πράγμα που σημαίνει ότι θα πρέπει να γίνουν οργανωτές παραγωγής και να επιτελούν εκπαιδευτικές λειτουργίες. Όλα αυτά περιπλέκουν τη διαδικασία προσαρμογής.

Το επόμενο, όχι λιγότερο πιεστικό ζήτημα είναι τα επίπεδα στα οποία συμβαίνει η προσαρμογή του προσωπικού. Εντοπίζονται τα ακόλουθα επίπεδα στα οποία λαμβάνει χώρα η διαδικασία προσαρμογής του προσωπικού πωλήσεων.

Αξίες των εργαζομένων. Στη θεωρία της ψυχολογίας, υπάρχουν διάφορες προσεγγίσεις για τον καθορισμό και τη μελέτη των αξιών. Σε σχέση με τη διαχείριση του προσωπικού πωλήσεων, κατά τη γνώμη μας, οι αξίες ενός υπαλλήλου είναι ένα σύνολο προτεραιοτήτων που είναι οι πιο σημαντικές για ένα άτομο. Για παράδειγμα, μια προσωπική αξία που έχει προτεραιότητα για το προσωπικό μιας αλυσίδας καταστημάτων είναι η αποστροφή στην κλοπή στις διάφορες μορφές της. Σε αυτή την περίπτωση, αυτό που τονίζεται είναι μια αξία, αφού το άτομο τη χρησιμοποιεί ως βάση για την άσκηση των δραστηριοτήτων του. Ας σημειώσουμε ότι οι προσωπικές αξίες έχουν περιορισμένο όγκο σε ποσοτικούς όρους, που αποτελεί και τη βάση για τον προσδιορισμό τους.

Στην πράξη, ο προσδιορισμός των αξιών είναι αρκετά προβληματικός και μπορεί να πραγματοποιηθεί επαγγελματικά από ψυχολόγους. Ταυτόχρονα, με πιο λεπτομερή παρατήρηση, τόσο ο ειδικός ανθρώπινου δυναμικού όσο και ο άμεσος προϊστάμενος μπορούν να προσδιορίσουν πλήρως τις αξίες του εργαζομένου.

Σημειώστε ότι οι αξίες του εργαζομένου υπόκεινται επίσης σε μετασχηματισμό κατά τη διαδικασία προσαρμογής. Ως εκ τούτου, είναι σκόπιμο να πραγματοποιηθεί ένας κεντρικός αντίκτυπος σε αυτά. Για παράδειγμα, εάν ένα άτομο δεν είναι αρκετά προσεκτικό, ο άμεσος προϊστάμενος μπορεί πολλές φορές, τονίζοντας αυτό, να προφέρει τη φράση: «Είναι συνήθεια το προσωπικό να πλένει τα χέρια του αμέσως πριν από την εργασία με το προϊόν». Έχοντας κάνει μια τέτοια παρατήρηση, ο άμεσος προϊστάμενος θα μπορεί να κάνει ψυχοδιόρθωση (αλλαγή προσωπικότητας με απλουστευμένη έννοια) αξίας όπως η καθαριότητα.

Σε αυτήν την περίπτωση, οι θεμελιώδεις, θεμελιώδεις αξίες συχνά σπάνια προσαρμόζονται και οι μικρότερες υφίστανται πιο ενεργό μετασχηματισμό. Η ανάγκη να ληφθούν υπόψη οι αξίες εξηγείται από την άμεση επιρροή τους στην επαγγελματική δραστηριότητα του υποψηφίου και ως εκ τούτου πρέπει να υπάρχει στοχευμένη προσαρμογή τους.

Αξίες της ομάδας. Στην περίπτωση αυτή συνεπάγεται η μεταφορά (εφαρμογή) των παραπάνω σε ομαδικό επίπεδο. Εδώ μπορούμε να μιλήσουμε για μια αλληλένδετη αλλαγή στις αξίες της ομάδας και του υπαλλήλου. Ένα παράδειγμα αλληλένδετης αλλαγής θα μπορούσε να είναι η μεταφορά της αξίας «αποστροφή στην κλοπή» στις δραστηριότητες της ομάδας μιας αλυσίδας καταστημάτων. Έτσι, εάν αρκετοί νέοι υπάλληλοι σε μια ομάδα το τηρούν, αυτό θα μειώσει τον βαθμό κλοπής από το προσωπικό

Έτσι, δεν σκιαγραφήθηκε μόνο το επόμενο επίπεδο προσαρμογής, αλλά και η σημασία της διαχείρισής του. Για παράδειγμα, σύμφωνα με αυτήν, εάν ένας υπάλληλος ανακαλυφθεί να κλέβει από μια αλυσίδα καταστημάτων, θα πρέπει να απολυθεί αμέσως.

Φυσιολογία εργαζομένων. Στην περίπτωση αυτή λαμβάνονται υπόψη οι καθαρά φυσιολογικές πτυχές του εργαζομένου. Αυτά περιλαμβάνουν υγεία, καθεστώς κ.λπ. Εδώ η έμφαση μετατοπίζεται στις αλλαγές στη φυσιολογία του εργαζομένου ανάλογα με τις οργανωτικές δραστηριότητες. Για παράδειγμα, σε έναν οργανισμό, τα γεύματα ρυθμίζονται και καθορίζονται από ένα σαφές χρονικό διάστημα και σύμφωνα με αυτό, ο εργαζόμενος πρέπει να προσαρμόσει τις ανάγκες του. Επίσης, ο χρόνος για το κάπνισμα, εάν αναγράφεται στο πρόγραμμα του οργανισμού, πρέπει να λαμβάνεται υπόψη από τον υποψήφιο, γιατί είναι υποχρεωμένος να αλλάξει το συνηθισμένο του καθεστώς καπνίσματος.

Ο ειδικός ανθρώπινου δυναμικού και ο άμεσος προϊστάμενος πρέπει να συζητήσουν ξεκάθαρα αυτά τα θέματα με τον υποψήφιο με την πιο σωστή μορφή. Για παράδειγμα, με τις λέξεις "Είναι αποδεκτό στον οργανισμό μας", "Δεν είναι αποδεκτό στον οργανισμό μας", "Είναι προτιμότερο αν εσείς." Ταυτόχρονα, δεν πρέπει να υποτιμά κανείς τη σημασία και την προτεραιότητα της προσαρμογής σε αυτό το επίπεδο, αφού οι νέες συνθήκες προκαλούν ένταση και δυσφορία στον εργαζόμενο. Συγκρούσεις μπορεί επίσης να προκύψουν εάν, για παράδειγμα, ένας υπάλληλος, λόγω έλλειψης ενημέρωσης, άρχισε να καπνίζει σε μέρος διαφορετικό από τον καθορισμένο χώρο.

Μαζί με τον δηλωτικό χαρακτήρα της ενημέρωσης ενός εργαζομένου για τις συνθήκες εργασίας, είναι δυνατό να συζητηθούν με τον εργαζόμενο και να διευκρινιστούν οι προτιμήσεις του. Ένα παράδειγμα είναι μια κατάσταση όπου ένας εργαζόμενος, λόγω φυσιολογικών χαρακτηριστικών, χρειάζεται να τρώει συχνά, με αποτέλεσμα να αλλάξουν οι κανόνες και ο χρόνος που χρησιμοποιείται για τα γεύματα να θεωρείται απλήρωτος. Ως αποτέλεσμα της προσαρμογής σε φυσιολογικό επίπεδο, επιτυγχάνεται μια αμοιβαία επωφελής συμφωνία.

Συνοψίζοντας, σημειώνουμε ότι η προσαρμογή σε φυσιολογικό επίπεδο θα πρέπει να περιλαμβάνει όχι μόνο πληροφορίες, αλλά και αλλαγή των υφιστάμενων κανόνων σε τομείς όπως:

χρόνος και περίοδος λήψης τροφής·

Χρόνος, περίοδος και συχνότητα καπνίσματος, με ένδειξη της τοποθεσίας της καθορισμένης περιοχής.

Πρόγραμμα εργασίας: βάρδια, εξαήμερη εβδομάδα κ.λπ. Λαμβάνοντας υπόψη τη μεγαλύτερη παραγωγικότητα ενός εργαζομένου ανάλογα με την ώρα της ημέρας, είναι δυνατό να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα της εργασιακής του δραστηριότητας.

Φυσιολογία του συλλογικού. Παράλληλα με τη φυσιολογία του εργαζομένου προσαρμόζεται και η φυσιολογία της ομάδας. Για παράδειγμα, σε μια ομάδα υπάρχει ένα συγκεκριμένο πρόγραμμα για τα διαλείμματα (μεσημεριανό γεύμα, τσάι) και ο νέος υπάλληλος πρέπει να συμπεριληφθεί σε αυτά. Αντίστοιχα, προκύπτει αμοιβαία προσαρμογή.

Επικοινωνία εργαζομένων. Η επικοινωνία είναι η επικοινωνία μεταξύ των ανθρώπων. Σύμφωνα με αυτό, στο επίπεδο της προσαρμογής της επικοινωνίας, εμφανίζεται ένας μετασχηματισμός της φύσης της επικοινωνίας του εργαζομένου. Αυτό περιλαμβάνει λεξιλόγιο, χροιά, μοτίβα ομιλίας, τρόπο επικοινωνίας, ταχύτητα ομιλίας, ένταση (λεκτικότητα, λακωνικότητα).

Από την άποψη της διαχείρισης προσαρμογής σε επίπεδο επικοινωνίας, σημειώνουμε τη σημασία της διδασκαλίας από τον άμεσο επόπτη, έναν ειδικό στη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού, σχετικά με τον τρόπο επικοινωνίας με πελάτες και συναδέλφους. Εδώ δεν εννοούμε μόνο τη δυνατότητα ή την αναγκαιότητα, αλλά το είδος της επικοινωνίας, ένα σύνολο φράσεων και λεξιλόγιο. Πρέπει να τονιστεί ότι η χρήση βωμολοχιών είναι απαράδεκτη και είναι απαραίτητη η λεπτή και σωστή επικοινωνία με τους πελάτες.

Είναι πιθανό εντός του οργανισμού ή από τη θέση του άμεσου διευθυντή να υπάρχει ένα όραμα σωστής επικοινωνίας με τον πελάτη, το οποίο πρέπει να εξηγηθεί ξεκάθαρα στον νέο υπάλληλο. Ως εκ τούτου, παρουσιάσαμε αυτό το επίπεδο επικοινωνίας, αλλά δεν το εξετάσαμε λεπτομερέστερα.

Ομαδική επικοινωνία. Σε αυτή την περίπτωση, είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθούν οι βασικές διατάξεις του επιπέδου επικοινωνίας των εργαζομένων που συζητήθηκε προηγουμένως, αλλά με έμφαση στην ομάδα. Ας θυμίσουμε ότι η διαδικασία προσαρμογής σε επίπεδο επικοινωνίας ομάδας και εργαζομένου δεν είναι μονόπλευρη, δηλ. υπάρχει μια αμοιβαία διαδικασία μεταμόρφωσης, τρόπος, μέθοδος, σύνολο φράσεων και λέξεων επικοινωνίας. Για παράδειγμα, η ομάδα δανείζεται μερικές λέξεις από έναν νέο υπάλληλο.

Συμπεριφορά εργαζομένων. Το επίπεδο αυτό καλύπτει τη συμπεριφορά του εργαζόμενου και περιλαμβάνει την εμφάνισή του, τον τρόπο ντυσίματος, τις κινήσεις του κ.λπ. Είναι γνωστό ότι υπάρχουν γενικά αποδεκτά πρότυπα συμπεριφοράς που είναι χαρακτηριστικά της κοινωνίας στο σύνολό της, αλλά όχι χαρακτηριστικά άλλων υποψηφίων. Ένα παράδειγμα είναι η αδυναμία ορισμένων γυναικών να κάνουν όμορφα μακιγιάζ και η αδιαφορία πολλών ανδρών για τα ακάθαρτα παπούτσια. Σε αυτή την περίπτωση, για να αποφευχθούν αρνητικές καταστάσεις, ο ειδικός ανθρώπινου δυναμικού και ο άμεσος διευθυντής πρέπει να απαιτήσουν ορισμένες αρχές συμπεριφοράς στον οργανισμό τους, καθώς και να επισημάνουν τις υπάρχουσες ελλείψεις. Αυτό θα πρέπει να γίνει με διακριτικό και σωστό τρόπο για να αποφευχθεί μια αρνητική αντίδραση από τον εργαζόμενο. Για παράδειγμα, με αυτόν τον τρόπο: «Θα μπορούσατε να πάτε στο κομμωτήριο, αφού μια πιο ελκυστική εμφάνιση θα αυξήσει το επίπεδο των πωλήσεων στον οργανισμό μας».

Συχνά στην πράξη, η προσαρμογή στο επίπεδο της συμπεριφοράς των εργαζομένων δεν πραγματοποιείται ή εμφανίζεται με εσφαλμένη μορφή. Επομένως, είναι απαραίτητο να εστιάσουμε σε αυτό το επίπεδο προσαρμογής, γιατί η εμφάνιση του προσωπικού πωλήσεων καθορίζει το επίπεδο των πωλήσεων του οργανισμού.

Ομαδική συμπεριφορά. Η ανάλυσή του είναι εντελώς παρόμοια με την ανάλυση της συμπεριφοράς των εργαζομένων που εξετάζεται στο επίπεδο της προσαρμογής. Εδώ η διαδικασία προσαρμογής παίρνει πιο διαδεδομένο χαρακτήρα, αφού υπάρχει σχετικός δανεισμός στοιχείων συμπεριφοράς. Για παράδειγμα, ως πιο ενδεικτικό παράδειγμα, ας εξετάσουμε την προσαρμογή σε μια γυναικεία ομάδα. Έτσι, εάν ένας από τους υπαλλήλους έρθει στη δουλειά με μια νέα μπλούζα και η κατάστασή της δεν αμφισβητηθεί, τότε και οι υπόλοιποι υπάλληλοι προσπαθούν να αγοράσουν ένα νέο πράγμα. Αυτό είναι ένα παράδειγμα προσαρμογής σε αυτό το επίπεδο - το μοντέλο μαζικής συμπεριφοράς είναι χαρακτηριστικό της ρωσικής νοοτροπίας. Επομένως, εάν ο ίδιος ο διαχειριστής μπορεί να δημιουργήσει ένα πρότυπο εταιρικής συμπεριφοράς, τότε θα μπορεί να παραμείνει αμετάβλητο για μεγάλο χρονικό διάστημα. Ως μία από τις μεθόδους για τη διαμόρφωση ενός εταιρικού προτύπου συμπεριφοράς, μπορεί να προταθεί η πρόσκληση των αρχηγών ομάδων να τηρήσουν ένα συγκεκριμένο πρότυπο, το οποίο στη συνέχεια θα εξαπλωθεί οργανικά σε όλα τα μέλη της.

Ψυχή των εργαζομένων. Περιλαμβάνει εξέταση της διαδικασίας προσαρμογής της ψυχής του εργαζομένου. Όπως και σε άλλα επίπεδα, ένας νέος εργαζόμενος αναγκάζεται να προσαρμοστεί στις νέες συνθήκες εργασίας και στην ομάδα. Αξίζει να τονιστεί η οργανική φύση αυτής της προσαρμογής, η οποία εξαρτάται πλήρως από τον επαγγελματισμό του άμεσου προϊσταμένου, ενός ειδικού διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού. Συνιστάται να ανατρέξετε στη θεωρία της ψυχολογίας για να υποδείξετε την ουσία της. Σημειώστε ότι οι συνεχείς ψυχικές διεργασίες ενός νέου υπαλλήλου μπορούν να ελεγχθούν μέσω τακτικών συνομιλιών μαζί του. Είναι απαραίτητο να παρακολουθείτε τις αναδυόμενες αρνητικές εκδηλώσεις της ψυχής, να ανταποκρίνεστε σε αυτές έγκαιρα και, εάν είναι δυνατόν, να τις εξαλείψετε.

Ψυχή της συλλογικότητας. Το μοτίβο προσαρμογής που συζητήθηκε ισχύει εδώ στο επίπεδο της ψυχής του εργαζομένου, αλλά λαμβάνοντας υπόψη τα δικά του χαρακτηριστικά. Στη διαδικασία της αλληλεπίδρασης μεταξύ μιας ομάδας ανθρώπων, ο ψυχισμός τους υφίσταται ορισμένες αλλαγές και διαφέρει από το άτομο.

Επαγγελματικός χώρος του εργαζομένου. Αυτός είναι ο πιο σημαντικός τύπος προσαρμογής, καθώς έχει στοχευμένο αντίκτυπο στην τελική αποτελεσματικότητα της εργασίας του εργαζομένου. Η ανάγκη και η ουσία της προσαρμογής σε αυτό το επίπεδο αντικατοπτρίστηκαν νωρίτερα. Ας ορίσουμε τις μεθόδους για την εφαρμογή του, και συγκεκριμένα:

ομαδική εκπαίδευση?

ατομική εκπαίδευση?

εκπαίδευση;

επισκόπηση ιστορίας ή διάλεξης.

εξοικείωση με την κανονιστική τεκμηρίωση που ρυθμίζει τις δραστηριότητες του οργανισμού.

Η προσαρμογή σε επαγγελματικό επίπεδο είναι αρκετά προβληματική στη διαχείριση, καθώς πραγματοποιείται σε μεγαλύτερο χρονικό διάστημα και συνδέεται με ένα σύνολο συγκεκριμένων γνώσεων και δεξιοτήτων.

Επαγγελματική προσαρμογή της ομάδας. Μαζί με έναν νέο υπάλληλο που αυξάνει το επίπεδο επαγγελματισμού του, η ίδια διαδικασία συμβαίνει και από την πλευρά της ομάδας. Αυτό είναι φυσικό και λογικό, αφού ο επαγγελματισμός, εκτός των άλλων, μπορεί να εκτιμηθεί και από την παράμετρο της δεκτικότητας σε νέες γνώσεις και δεξιότητες.

Έτσι, τα κύρια επίπεδα προσαρμογής προσδιορίστηκαν ως μια διαδικασία που περιλαμβάνει τη συμμετοχή τόσο του οργανισμού όσο και του εργαζομένου. Αυτή η ταξινόμηση θα βελτιώσει την αποτελεσματικότητα της προσαρμογής μέσω της συστηματοποίησης και της πληρέστερης κάλυψης των συστατικών της στοιχείων.

Ας σημειώσουμε τις ιδιαιτερότητες της προσαρμογής ανάλογα με την ηλικία του υποψηφίου. Έτσι, τα άτομα άνω των 35 ετών έχουν μεγαλύτερη ανάγκη προσαρμογής. Η ιδιαιτερότητά του είναι η ανάγκη για αίσθηση του ανήκειν, κοινωνική σημασία και ασφάλεια. Όπως δείχνει η πρακτική, στους εμπορικούς οργανισμούς οι εκπρόσωποι αυτής της ομάδας προσωπικού είναι οι πιο υπεύθυνοι.

Οι νέοι κάτω των 35 ετών έχουν διαφορετικές ανάγκες από την ομάδα που συζητήθηκε προηγουμένως. Μεταξύ αυτών θα αναφέρουμε την ανάγκη για κοινωνικοποίηση και επαγγελματική ανάπτυξη. Οι νέοι επικεντρώνονται περισσότερο στο να λαμβάνουν συνεχώς αυξανόμενα κέρδη και λόγω της κινητικότητας και της προσαρμοστικότητας, αλλάζουν συχνά δουλειά. Κατά την πρόσληψη νέων, στο στάδιο της προσαρμογής, είναι σκόπιμο να προβλεφθεί αυτή η ιδιαιτερότητα και να υποτεθεί η περαιτέρω ανάπτυξη της σταδιοδρομίας του εργαζομένου εντός του οργανισμού. Σε αντίθετη περίπτωση, θα αναγκαστούν να παραιτηθούν λόγω μετάβασης σε θέση υψηλότερης θέσης ή εργασία με υψηλότερο μισθό.

Έτσι, η διαδικασία προσαρμογής του προσωπικού θεωρήθηκε ως αναπόσπαστο μέρος της επιλογής.

Εκτός από τα αναφερόμενα επίπεδα προσαρμογής, υπάρχουν ορισμένα στάδια προσαρμογής. Συμβατικά, η διαδικασία προσαρμογής μπορεί να χωριστεί σε τέσσερα στάδια:

Στάδιο 1: Η αξιολόγηση του επιπέδου ετοιμότητας του νεοφερμένου είναι απαραίτητη για την ανάπτυξη του πιο αποτελεσματικού προγράμματος προσαρμογής. Εάν ένας εργαζόμενος έχει όχι μόνο ειδική εκπαίδευση, αλλά και εμπειρία εργασίας σε παρόμοια τμήματα άλλων εταιρειών, η περίοδος προσαρμογής του θα είναι ελάχιστη. Ωστόσο, θα πρέπει να θυμόμαστε ότι ακόμη και σε αυτές τις περιπτώσεις, ο οργανισμός μπορεί να έχει ασυνήθιστες επιλογές για την επίλυση προβλημάτων που είναι ήδη γνωστά σε αυτόν. Δεδομένου ότι η οργανωτική δομή εξαρτάται από μια σειρά παραμέτρων, όπως η τεχνολογία λειτουργίας, η εξωτερική υποδομή και το προσωπικό, ο νεοφερμένος βρίσκεται αναπόφευκτα σε κάποιο βαθμό άγνωστης κατάστασης. Η προσαρμογή θα πρέπει να περιλαμβάνει εξοικείωση με τα χαρακτηριστικά παραγωγής και ένταξη σε δίκτυα επικοινωνίας, εξοικείωση με το προσωπικό, χαρακτηριστικά εταιρικής επικοινωνίας, κανόνες συμπεριφοράς κ.λπ.

Στάδιο 2: προσανατολισμός είναι η πρακτική γνωριμία ενός νέου υπαλλήλου με τις ευθύνες και τις απαιτήσεις του που του επιβάλλονται από τον οργανισμό. Μεγάλη προσοχή, για παράδειγμα, στις αμερικανικές εταιρείες, δίνεται στην προσαρμογή ενός νεοφερμένου στις συνθήκες του οργανισμού. Στο έργο αυτό συμμετέχουν τόσο οι άμεσοι προϊστάμενοι των νεοεισερχόμενων όσο και οι υπάλληλοι των υπηρεσιών διαχείρισης προσωπικού.

Συνήθως, το πρόγραμμα προσανατολισμού περιλαμβάνει μια σειρά από μικρές διαλέξεις, εκδρομές και εργαστήρια (εργασία σε μεμονωμένους χώρους εργασίας ή με συγκεκριμένο εξοπλισμό).

Τα ακόλουθα ζητήματα αντιμετωπίζονται συχνά κατά τη διάρκεια ενός προγράμματος προσανατολισμού:

Γενική ιδέα της εταιρείας: στόχοι, προτεραιότητες, προβλήματα. παραδόσεις, κανόνες, πρότυπα. προϊόντα και τους καταναλωτές τους, στάδια παράδοσης προϊόντων στον καταναλωτή· ποικιλία δραστηριοτήτων· οργανωτική δομή, εταιρικές σχέσεις. πληροφορίες σχετικά με τους διαχειριστές·

Οργανωτική πολιτική: αρχές της πολιτικής προσωπικού; αρχές επιλογής προσωπικού· τομείς επαγγελματικής κατάρτισης και προχωρημένης κατάρτισης· βοήθεια στους εργαζόμενους εάν προσαχθούν στη δικαιοσύνη· κανόνες για τη χρήση του τηλεφώνου εντός της επιχείρησης· κανόνες για τη χρήση διαφορετικών ωρών εργασίας· κανόνες για την προστασία των εμπορικών μυστικών και της τεχνικής τεκμηρίωσης·

Αμοιβές: κανόνες και μορφές αμοιβών και κατάταξης των εργαζομένων. πληρωμή για ρεπό, υπερωρίες.

Πρόσθετα οφέλη: ασφάλιση, αρχείο εργασιακής εμπειρίας. υποστήριξη σε περίπτωση απόλυσης ή συνταξιοδότησης· παροχές μητρότητας· δοκιμασία; διαχείριση εργασίας? ενημέρωση για αποτυχίες στην εργασία και καθυστέρηση στη δουλειά. δικαιώματα και υποχρεώσεις των εργαζομένων· δικαιώματα διαχειριστή· οργανώσεις εργαζομένων· αξιολόγηση της απόδοσης της εργασίας· πειθαρχία και ποινές· υποβολή καταγγελιών·

Οικιακή εξυπηρέτηση: τροφοδοσία; διαθεσιμότητα εισόδων υπηρεσίας· συνθήκες στάθμευσης ιδιωτικών αυτοκινήτων·

Οικονομικοί παράγοντες: κόστος εργασίας; κόστος εξοπλισμού? βλάβη από απουσία και καθυστέρηση.

Μετά την ολοκλήρωση του προγράμματος γενικού προσανατολισμού, μπορεί να πραγματοποιηθεί ένα ειδικό πρόγραμμα, το οποίο πραγματοποιείται τόσο με τη μορφή ειδικών συνομιλιών με έναν υπάλληλο του τμήματος στο οποίο ήρθε ο νεοφερμένος όσο και με συνεντεύξεις με τον διευθυντή. Συνήθως, ένα ειδικό πρόγραμμα αντιμετωπίζει τα ακόλουθα ζητήματα:

1) λειτουργίες της μονάδας:

Στόχοι και προτεραιότητες, οργάνωση και δομή.

Δραστηριότητες;

Σχέσεις με άλλα τμήματα.

Σχέσεις εντός του τμήματος.

2) θέσεις εργασίας και ευθύνες:

Λεπτομερής περιγραφή της τρέχουσας εργασίας και αναμενόμενα αποτελέσματα.

Εξηγώντας τη σημασία αυτής της εργασίας, πώς σχετίζεται με άλλους στο τμήμα και στην επιχείρηση στο σύνολό της.

Πρότυπα για την ποιότητα της εργασίας που εκτελείται και τη βάση για την αξιολόγηση της απόδοσης·

Ώρες και ωράριο εργασίας.

Πρόσθετες προσδοκίες (για παράδειγμα, αντικατάσταση υπαλλήλου που απουσιάζει).

3) απαιτούμενη αναφορά:

Τύποι βοήθειας που μπορούν να παρασχεθούν, πότε και πώς να τη ζητήσετε.

Σχέσεις με τοπικές και εθνικές επιθεωρήσεις.

4) διαδικασίες, κανόνες, κανονισμοί:

Κανόνες που αφορούν μόνο αυτόν τον τύπο εργασίας ή αυτήν τη μονάδα.

Συμπεριφορά σε περίπτωση ατυχήματος, κανόνες ασφαλείας.

Αναφορά ατυχημάτων και κινδύνων.

Πρότυπα υγιεινής;

Ασφάλεια και προβλήματα που σχετίζονται με κλοπή.

Σχέσεις με υπαλλήλους που δεν ανήκουν σε αυτή τη μονάδα.

Κανόνες συμπεριφοράς στο χώρο εργασίας.

Αφαίρεση αντικειμένων από τη μονάδα.

Έλεγχος παραβιάσεων.

Διαλείμματα (διαλείμματα καπνού, μεσημεριανό)

Τηλεφωνικές συνομιλίες προσωπικού χαρακτήρα κατά τις εργάσιμες ώρες.

Χρήση εξοπλισμού;

Παρακολούθηση και αξιολόγηση της απόδοσης.

Παρουσίαση υπαλλήλων του τμήματος.

Αυτά τα προγράμματα μπορούν να χρησιμοποιηθούν τόσο για πρωτογενή όσο και για δευτερεύουσα προσαρμογή. Δεδομένου ότι η προσαρμογή των νέων εργαζομένων που δεν έχουν ακόμη επαγγελματική εμπειρία είναι διαφορετική στο ότι συνίσταται όχι μόνο στην αφομοίωση των πληροφοριών για τον οργανισμό, αλλά και στην εκμάθηση της ίδιας της εργασίας, επομένως το πρόγραμμα προσαρμογής πρέπει απαραίτητα να περιλαμβάνει εκπαίδευση.

Οι ηλικιωμένοι εργαζόμενοι έχουν ειδικές ανάγκες προσαρμογής. Χρειάζονται επίσης εκπαίδευση και οι ανάγκες τους είναι κάπως παρόμοιες με εκείνες των νεότερων εργαζομένων και συχνά είναι πιο δύσκολο για αυτούς να χωρέσουν στην ομάδα. Η προσαρμογή των ατόμων με αναπηρία και των εργαζομένων που επιστρέφουν μετά την ολοκλήρωση των μαθημάτων κατάρτισης έχει τα δικά της χαρακτηριστικά.

Ιδιαίτερα αξιοσημείωτη είναι η προσαρμογή των γυναικών που επιστρέφουν στην εργασία μετά την άδεια μητρότητας. Όσο περισσότερο μένει στο σπίτι, τόσο πιο δύσκολο είναι να μπει στον ρυθμό της δουλειάς. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι, πρώτον, μετά την έναρξη της εργασίας, ανακαλύπτεται συνήθως ένα μεγάλο κενό στη γνώση (σε τρία χρόνια, πολλά μπορούν να αλλάξουν, για παράδειγμα, θα εμφανιστούν νέο λογισμικό ή νέες τεχνολογίες). Δεύτερον, ο ρυθμός της ζωής διαταράσσεται: κατά τη διάρκεια των διακοπών, η γυναίκα σχεδίαζε τον χρόνο της η ίδια, αλλά όταν πήγε στη δουλειά, αναγκάστηκε να περάσει τον απαιτούμενο χρόνο σε ένα μέρος. Τρίτον, δημιουργείται ένα ψυχολογικό εμπόδιο στο οποίο μια γυναίκα πρέπει να αποδεχθεί ξανά την ιδιότητα του υφισταμένου.

Όλα αυτά δεν μπορούν να αγνοηθούν και πρέπει να ληφθούν υπόψη κατά την κατάρτιση προγραμμάτων προσαρμογής.

Στάδιο 3. Αποτελεσματική προσαρμογή. Αυτό το στάδιο αποτελείται από την πραγματική προσαρμογή του νεοφερμένου στην κατάστασή του και καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από τη συμπερίληψή του στις διαπροσωπικές σχέσεις με τους συναδέλφους. Ως μέρος αυτού του σταδίου, είναι απαραίτητο να δοθεί η ευκαιρία στον νεοφερμένο να ενεργήσει ενεργά σε διάφορους τομείς, δοκιμάζοντας τον εαυτό του και δοκιμάζοντας τις γνώσεις που έχει αποκτήσει για τον οργανισμό. Σε αυτό το στάδιο, είναι σημαντικό να παρέχεται η μέγιστη υποστήριξη στον νέο υπάλληλο και να αξιολογούνται τακτικά οι δραστηριότητες και τα χαρακτηριστικά της αλληλεπίδρασης με τους συναδέλφους.

Στάδιο 4. Λειτουργία. Αυτό το στάδιο ολοκληρώνει τη διαδικασία προσαρμογής· χαρακτηρίζεται από τη σταδιακή υπέρβαση των παραγωγικών και διαπροσωπικών προβλημάτων και τη μετάβαση στη σταθερή εργασία. Κατά κανόνα, με την αυθόρμητη ανάπτυξη της διαδικασίας προσαρμογής, αυτό το στάδιο εμφανίζεται μετά από 1-1,5 χρόνο εργασίας. Εάν η διαδικασία προσαρμογής ρυθμιστεί, τότε το στάδιο της αποτελεσματικής λειτουργίας μπορεί να συμβεί μέσα σε λίγους μήνες. Μια τέτοια μείωση της περιόδου προσαρμογής μπορεί να αποφέρει σημαντικά οικονομικά οφέλη, ειδικά εάν ο οργανισμός απασχολεί μεγάλο αριθμό προσωπικού.

Θα πρέπει να σκεφτείτε πώς να βοηθήσετε έναν νεοφερμένο να προσαρμοστεί με επιτυχία από τα πρώτα κιόλας βήματα της εισόδου σε μια θέση. Αξιοσημείωτη είναι η εμπειρία των επιχειρήσεων που έχουν αναπτύξει ένα «Υπόμνημα για νέους υπαλλήλους», το οποίο παρέχει σύντομες πληροφορίες για την ιστορία της επιχείρησης, τους «ήρωες» της, δηλαδή τους υπαλλήλους που έχουν κάνει πολλά για την επιχείρηση και έχουν επιτύχει εξαιρετικά αποτελέσματα. Για έναν νέο εργαζόμενο είναι πολύ σημαντικό πώς περνάει η πρώτη του μέρα εργασίας. Ο επικεφαλής του τμήματος θα πρέπει να συστήσει τον νέο υπάλληλο στους συναδέλφους του, να του δώσει προσοχή στο τέλος της εργάσιμης ημέρας και να πει ότι ο υπάλληλος μπορεί να βασιστεί στη βοήθεια και την υποστήριξη του διευθυντή.

Σταδιακά, ένας νέος υπάλληλος θα πρέπει να εισαχθεί στο σύστημα των άτυπων σχέσεων, να του ανατεθούν εφάπαξ κοινωνικές εργασίες, οι οποίες διευκολύνουν τη δημιουργία διαπροσωπικών επαφών και τον βοηθούν να προσαρμοστεί σε μια νέα κοινωνία.

Πολλές σύγχρονες εταιρείες δίνουν μεγάλη σημασία στη διαμόρφωση της εταιρικής κουλτούρας. Η εταιρική κουλτούρα υποδεικνύει πώς πρέπει να συμπεριφέρονται οι εργαζόμενοι, ανεξάρτητα από τη θέση και την κατάστασή τους, σύμφωνα με την εικόνα της εταιρείας. Η κύρια λειτουργία του είναι να δημιουργεί μια εικόνα του συλλογικού «εμείς» και να ταυτίζει τον εργαζόμενο με τον οργανισμό. Φυσικά, μια καλά μελετημένη εταιρική κουλτούρα βοηθά τη διαδικασία προσαρμογής των εργαζομένων. Καθώς ένας υπάλληλος κατέχει τις επαγγελματικές του λειτουργίες, οι ανάγκες του για αυτοπραγμάτωση των ικανοτήτων του και συμμετοχή στην επίλυση προβλημάτων που αντιμετωπίζει το τμήμα αυξάνονται. Σε αυτό το στάδιο προσαρμογής, είναι απαραίτητο να εμπλακούν οι εργαζόμενοι στη συζήτηση των προβλημάτων και στη διαδικασία ανάπτυξης εναλλακτικών επιλογών για την επίλυσή τους, να τους αναθέσουν περισσότερη εξουσία και ευθύνη και να προωθήσουν την ανάπτυξη δημιουργικής δραστηριότητας. Η επιτυχία της προσαρμογής εξαρτάται επίσης από το σύστημα εργασιακών κινήτρων, την αντικειμενική αξιολόγηση της εργασίας των εργαζομένων και τη διαχείριση της επαγγελματικής τους σταδιοδρομίας στην επιχείρηση. Το πρόβλημα της προσαρμογής των εργαζομένων είναι πολύ σημαντικό, η επιτυχής επίλυσή του είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με μια ολοκληρωμένη προσέγγιση για τη διαμόρφωση της πολιτικής προσωπικού στην επιχείρηση.

Οι διαδικασίες προσαρμογής του προσωπικού έχουν σχεδιαστεί για να διευκολύνουν την είσοδο νέων εργαζομένων στη ζωή του οργανισμού. Η πρακτική δείχνει ότι το 90% των ατόμων που εγκατέλειψαν τη δουλειά τους κατά τη διάρκεια του πρώτου έτους πήραν αυτήν την απόφαση την πρώτη ημέρα της παραμονής τους στον νέο οργανισμό. Κατά κανόνα, ένας νεοεισερχόμενος σε έναν οργανισμό αντιμετωπίζει μεγάλο αριθμό δυσκολιών, το μεγαλύτερο μέρος των οποίων δημιουργείται ακριβώς από την έλλειψη πληροφοριών σχετικά με τη διαδικασία εργασίας, την τοποθεσία, τα χαρακτηριστικά των συναδέλφων κ.λπ.

Ιδιαίτερη προσοχή πρέπει να δοθεί στον ρόλο του άμεσου επόπτη στην εφαρμογή του προγράμματος προσαρμογής νεοεισερχομένων. Είπαμε ήδη παραπάνω ότι ο διευθυντής είναι η ενσάρκωση της εταιρικής κουλτούρας για τους υπαλλήλους· από τα χαρακτηριστικά της συμπεριφοράς του, οι υφιστάμενοι διευκρινίζουν μόνοι τους τις αξίες, τους κανόνες και τους κανόνες συμπεριφοράς που είναι χαρακτηριστικά ενός συγκεκριμένου οργανισμού. Επομένως, η αξιολόγηση του διευθυντή για την εργασία του νεοεισερχόμενου στην πρώτη περίοδο είναι ο μηχανισμός ανάδρασης που θα επιτρέψει στον εργαζόμενο να ξεκινήσει τη διαδικασία «απογραφής» των εταιρικών αξιών. Είναι πολύ σημαντικό ο διευθυντής να εξηγεί στον νέο εργαζόμενο τους κανόνες του προγράμματος αξιολόγησης της εργασίας, τη διαδικασία ενδο-οργανωτικής επικοινωνίας, τις αρχές οργάνωσης της εργασίας και άλλες παραμέτρους που είναι σημαντικές ώστε το νέο άτομο να μην αισθάνεται άβολα λόγω παράβαση τους. Καλό είναι να πάρετε συνέντευξη από έναν νεοφερμένο κατά την πρώτη εβδομάδα και στο τέλος του πρώτου μήνα εργασίας, για να αναλύσετε τα προβλήματα που προκύπτουν κατά τη διάρκεια της εργασίας του.

Έτσι, διάφορες επιστήμες μελετούν την προσαρμογή: κοινωνιολογία, ψυχολογία, διαχείριση. Στην κοινωνιολογία, την ψυχολογία και τη διαχείριση, η κοινωνική και η βιομηχανική προσαρμογή διακρίνονται.

Εργασίες προσαρμογής:

μείωση της πιθανότητας απόλυσης εργαζομένων ·

ανάπτυξη της πίστης των εργαζομένων στον οργανισμό·

μείωση του άγχους των εργαζομένων.

Δημιουργία αίσθησης εργασιακής ικανοποίησης στον εργαζόμενο.

αύξηση των κερδών.

Ο κύριος στόχος της προσαρμογής από τη θέση του προσωπικού είναι η πληρέστερη και ταχύτερη προσαρμογή στον οργανισμό

Οι ηλικιωμένοι έχουν ειδικές ανάγκες προσαρμογής.

Γενικά, η προσαρμογή είναι ένα απαραίτητο στάδιο στη ζωή κάθε ανθρώπου.

2.2 Μέθοδοι προσαρμογής

Έχοντας εξετάσει λεπτομερώς τα στάδια προσαρμογής, είναι επίσης απαραίτητο να εξεταστούν λεπτομερώς οι μέθοδοι (τεχνολογίες) προσαρμογής του προσωπικού πωλήσεων.

Από θεωρητική άποψη, μια μέθοδος είναι ένας τρόπος να γίνει κάτι που περιλαμβάνει το συνδυασμό ενός συγκεκριμένου αριθμού τεχνολογιών. Σύμφωνα με όσα αναφέρθηκαν, η τεχνολογία είναι ένα σύνολο πρακτικών εργαλείων για να κάνεις κάτι.

Τα παραπάνω είναι μια γενική θεωρητική πρόταση που καθορίζει την περαιτέρω λογική του συλλογισμού σχετικά με τη διαδικασία προσαρμογής. Αυτό εγείρει το ερώτημα πώς και με ποια μέσα και μεθόδους να πραγματοποιηθεί μια αποτελεσματική διαδικασία προσαρμογής του προσωπικού πωλήσεων. Από πολλές απόψεις, αυτό το ερώτημα είναι ένα από τα πιο πιεστικά, καθώς πολλές θεωρητικές έννοιες δεν συνεπάγονται μεθοδολογία για την εφαρμογή τους. Τα παραπάνω μας επιτρέπουν να προσδιορίσουμε ότι:

1) η μέθοδος προσαρμογής του προσωπικού πωλήσεων είναι μια γενικευμένη μέθοδος, τεχνολογία που καθιστά δυνατή την εφαρμογή της προσαρμογής του προσωπικού πωλήσεων.

2) Η τεχνολογία προσαρμογής του προσωπικού πωλήσεων είναι ένας σαφώς εντοπισμένος τρόπος εφαρμογής της προσαρμογής του προσωπικού πωλήσεων.

Επιπλέον, η μέθοδος είναι κεντρική και περιλαμβάνει τεχνολογίες προσαρμογής του προσωπικού πωλήσεων.

Ας δούμε πώς ένας ειδικός στη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού και ένας άμεσος διευθυντής μπορεί να αναπτύξει τεχνολογίες προσαρμογής. Συχνά υπάρχει ήδη ένα σύνολο από αυτά και πρέπει να τεθούν ξεκάθαρα οι ακόλουθες ερωτήσεις:

Οτι χρειάζεται να γίνει. Καθορίζεται το αντικείμενο επιρροής και η επιθυμητή του κατάσταση.

Πώς μπορεί να εφαρμοστεί; Τίθεται το ερώτημα, με ποια μέσα θα επιτευχθεί η επιθυμητή κατάσταση, δηλ. έχει υλοποιηθεί η απαιτούμενη δράση·

Πόση ώρα θα πάρει? Καθορίζεται η χρονική περίοδος εφαρμογής των επιλεγμένων μεθόδων, καθώς και η επίτευξη της αναμενόμενης τελικής κατάστασης του προσβεβλημένου αντικειμένου.

Πόσο κοστίζει. Υπολογίζονται οι απαραίτητοι οικονομικοί και οργανωτικοί πόροι για την υλοποίηση των εντοπιζόμενων θεμάτων. Επιπλέον, οι οργανωτικοί πόροι θα πρέπει να μεταφραστούν σε οικονομικούς όρους.

Είναι αυτό απαραίτητο για τον δεδομένο χρόνο και κόστος; Το τελικό αποτέλεσμα συγκρίνεται με το κόστος. Σε αυτήν την περίπτωση, η οικονομική έκφραση των πόρων χρησιμοποιείται για τη μέθοδο σύγκρισης.

Θα εφαρμοστεί αυτό; Λαμβάνεται τελική απόφαση σχετικά με την εφαρμογή και την εφαρμογή της επιλεγμένης μεθόδου για την επίτευξη της επιθυμητής κατάστασης του αντικειμένου.

Απαντώντας στις προτεινόμενες μεθόδους βήμα προς βήμα, θα αναπτύξετε την τεχνολογία. Φυσικά, θα πρέπει να μετασχηματιστεί ανάλογα με τις ιδιαιτερότητες της ψυχικής δραστηριότητας ενός ειδικού διαχείρισης προσωπικού ή του άμεσου προϊσταμένου. Στην πράξη επιτρέπει την ανάπτυξη της τεχνολογίας, δηλ. η μέθοδος επίτευξης, ελέγχει τη νοητική δραστηριότητα προς την απαιτούμενη κατεύθυνση.

1) σχεδιασμός της προσαρμογής του προσωπικού πωλήσεων.

2) έλεγχος της προσαρμογής του προσωπικού πωλήσεων.

3) κίνητρο για προσαρμογή του προσωπικού πωλήσεων.

4) οργάνωση προσαρμογής του προσωπικού πωλήσεων.

Έτσι, η προσαρμογή του προσωπικού πωλήσεων γίνεται αντικειμενική διαδικασία. Στη συνέχεια, είναι σκόπιμο να τα εξετάσετε με περισσότερες λεπτομέρειες, συμπεριλαμβανομένων παραδειγμάτων των τεχνολογιών που χρησιμοποιούνται.

Η μέθοδος σχεδιασμού της προσαρμογής του προσωπικού πωλήσεων περιλαμβάνει γενίκευση του σχεδιασμού αυτής της διαδικασίας. Η ανάγκη για προγραμματισμό δραστηριοτήτων εκφράζεται στη θεωρία διαχείρισης, στη θεωρία οργάνωσης και σε πολλές άλλες. Επομένως, η σκοπιμότητα χρήσης του παραμένει αδιαμφισβήτητη, αλλά όσον αφορά τη διαδικασία προσαρμογής, στην πράξη υπάρχει μια αντίθετη αρνητική κατάσταση, δηλ. δεν χρησιμοποιείται στο μέγιστο των δυνατοτήτων του. Ταυτόχρονα, με τη διεξαγωγή σαφούς προγραμματισμού δραστηριοτήτων, είναι δυνατό να μειωθεί η ένταση των πόρων, να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα της διαδικασίας, καθώς και το τελικό αποτέλεσμα. Ο σχεδιασμός για την προσαρμογή του προσωπικού πωλήσεων πρέπει να ξεκινήσει (να ξεκινήσει) κατά τη στιγμή της τελικής επιλογής του υποψηφίου. Επιπλέον, ο καθορισμός του χρόνου υλοποίησης της όλης διαδικασίας και των συστατικών στοιχείων της φέρνει θετικά αποτελέσματα. Επομένως, είναι φυσικό να ορίζεται με σαφήνεια ο χρόνος έναρξης της προσαρμογής, η ολοκλήρωσή της και η υλοποίηση καθενός από τα στάδια.

Μία από τις κοινές τεχνολογίες στη μέθοδο προσαρμογής είναι η κατάρτιση ενός σχεδίου προσαρμογής εργαζομένων. Με τη βοήθειά του διατυπώνονται και περιγράφονται τα στάδια προσαρμογής, ο χρόνος εφαρμογής τους, οι απαραίτητοι πόροι, οι υπεύθυνοι και η μορφή του τελικού ελέγχου.

Η μέθοδος παρακολούθησης της προσαρμογής του προσωπικού πωλήσεων περιλαμβάνει τεχνολογίες που επιτρέπουν την εφαρμογή του ελέγχου αυτής της διαδικασίας. Μπορεί να παραχθεί σε διάφορες μορφές. Υπάρχουν επίσημοι τύποι ελέγχου που απαιτούν επίσημη απάντηση, τεκμηρίωση και ανεπίσημοι που δεν απαιτούν παρουσίαση σε έκθεση, για παράδειγμα, συμπεράσματα στα οποία κατέληξε ένας ειδικός διαχείρισης προσωπικού, αλλά δεν έκρινε σκόπιμο να τα καταγράψει.

Μία από τις τεχνολογίες ελέγχου μπορεί να είναι η καθαρή καταγραφή πληροφοριών σε χαρτί ή ηλεκτρονικά μέσα. Αυτό οδηγεί στη συστηματοποίηση των ενεργειών που γίνονται, δηλαδή στη δυνατότητα επαλήθευσης και σύγκρισής τους.

Η μέθοδος παρακίνησης για την προσαρμογή του προσωπικού πωλήσεων βασίζεται στην ανάγκη αύξησης της αποτελεσματικότητας της διαδικασίας προσαρμογής, για παράδειγμα, μέσω των κινήτρων της. Είναι απαραίτητο να επισημανθούν υλικά και μη κίνητρα για τη διαδικασία προσαρμογής. Το υλικό συστατικό χρησιμοποιεί έναν οικονομικό πόρο. Ένα παράδειγμα χρήσης της τεχνολογίας υλικών κινήτρων είναι η ανάθεση μπόνους για επιτυχή προσαρμογή. Κατά τη γνώμη μας, στο πλαίσιο της προσαρμογής, η εφαρμογή υλικών κινήτρων είναι ακατάλληλη, καθώς η προσοχή του υποψηφίου θα επικεντρωθεί στην επίτευξη ιδιοτελών προσωπικών συμφερόντων και όχι στον πραγματικό στόχο της προσαρμογής στον οργανισμό.

Η πιο αποτελεσματική είναι η χρήση μη υλικών τεχνολογιών προσαρμογής, το χαρακτηριστικό γνώρισμα των οποίων είναι η εξάρτησή τους από μη οικονομικούς, προσωπικούς εγωιστικούς στόχους. Ως παραδείγματα τεχνολογιών μη υλικών κινήτρων, δίνουμε τα ακόλουθα:

1) διαφήμιση των επιτευγμάτων των εργαζομένων. Εδώ, σε διάφορες μορφές, για παράδειγμα, στις σελίδες μιας εταιρικής εφημερίδας, ενημερωτικό φυλλάδιο, αφίσα, θα πρέπει να εκπροσωπούνται ευρέως οι εργαζόμενοι που έχουν επιτύχει μεγαλύτερα αποτελέσματα απόδοσης σε σύγκριση με άλλους εργαζόμενους. Η ψυχολογική μέθοδος που χρησιμοποιείται εδώ είναι ο αγώνας για ηγεσία, ο οποίος συνίσταται στη φυσική επιθυμία ενός ατόμου να είναι πρώτος, να επιτύχει καλύτερα αποτελέσματα σε σύγκριση με άλλους. Δημοσιοποιώντας τα επιτεύγματα των καλύτερων εργαζομένων, ο διευθυντής ενθαρρύνει τους άλλους να προσπαθήσουν να πλησιάσουν τα ίδια αποτελέσματα.

2) συγχαρητήρια για διάφορες ειδικές εκδηλώσεις σημαντικές για τον υποψήφιο.

3) ενημέρωση για υπαλλήλους που είναι αναποτελεσματικοί στις εργασιακές τους δραστηριότητες.

4) συμβολικά μεταβιβάσιμα διακριτικά για τον καλύτερο υπάλληλο.

5) έπαινος, για παράδειγμα προφορικός ή γραπτός, που πραγματοποιείται σε δημόσιες εκδηλώσεις ή σε προσωπική επαφή με έναν υπάλληλο.

Η μέθοδος οργάνωσης της προσαρμογής του προσωπικού πωλήσεων περιλαμβάνει τη χρήση τεχνολογιών άμεσης οργανωτικής επιρροής στη διαδικασία προσαρμογής.

Ένα παράδειγμα τεχνολογίας για την οργάνωση της διαδικασίας προσαρμογής είναι ο διορισμός ενός μέντορα. Ως «μέντορας» νοείται ένας υπάλληλος που έχει μεγάλη εμπειρία στην εργασία σε έναν οργανισμό και ο οποίος διαχειρίζεται άμεσα τη λειτουργική διαχείριση της προσαρμογής ενός νέου υπαλλήλου. Αυτό επιτρέπει την πιο ολοκληρωμένη και αποτελεσματική μεταφορά επαγγελματικών, προσωπικών γνώσεων και δεξιοτήτων που είναι ειδικά για έναν συγκεκριμένο οργανισμό. Φυσικά, ο υπάλληλος που παρέχει καθοδήγηση πρέπει να ενημερωθεί εκ των προτέρων σχετικά και να λάβει τη συγκατάθεσή του για συμμετοχή σε αυτή τη διαδικασία.

Η εξεταζόμενη μεθοδολογική και τεχνολογική διαίρεση προέρχεται από την πρακτική εμπορικών οργανώσεων και θεωριών. Λόγω του περιορισμένου πεδίου αυτής της δημοσίευσης, παρουσιάζεται σε στενή, εννοιολογική μορφή, που δεν αποκλείει τη δυνατότητα πρακτικής εφαρμογής. Θεωρείται ότι στο πλαίσιο του, ένας ειδικός ανθρώπινου δυναμικού ή άμεσος επόπτης έχει πραγματοποιήσει ανεξάρτητες προσθήκες, τροποποιήσεις ή εξελίξεις. Όλα τα παραπάνω θα μας επιτρέψουν να συστηματοποιήσουμε τη διαδικασία προσαρμογής, καθώς και να αναπτύξουμε μια αποτελεσματική μεθοδολογία για τη διαχείρισή της.

Η διαδικασία προσαρμογής προϋποθέτει το πεπερασμένο και, κατά συνέπεια, την ανάγκη αξιολόγησης της απόδοσης. Ορισμένα κριτήρια που θα σας βοηθήσουν να κατανοήσετε ότι η διαδικασία προσαρμογής ήταν αποτελεσματική περιλαμβάνουν:

Η εργασιακή δραστηριότητα ενός νέου υπαλλήλου, η οποία είναι φυσική και φυσιολογική για αυτόν, δηλαδή μείωση της νευρικότητας και της αμφιβολίας για τον εαυτό του.

Απόκτηση από τον νέο υπάλληλο του απαραίτητου όγκου γνώσεων και δεξιοτήτων για την αποτελεσματική εκτέλεση εργασιακών καθηκόντων.

Συμμόρφωση του νέου υπαλλήλου με όλους τους κανόνες και τα πρότυπα συμπεριφοράς που έχουν θεσπιστεί στον οργανισμό.

Παρακίνηση νέου υπαλλήλου για επαγγελματική και προσωπική ανάπτυξη.

Αίσθημα ηθικής ικανοποίησης από την απόδοση της εργασίας του εργαζομένου.

Πλήρης αφομοίωση του νέου υπαλλήλου με την ομάδα, καθώς... κανονικές σχέσεις με όλους τους εργαζόμενους.

Έτσι, κατά τη διάρκεια ολόκληρης της περιόδου προσαρμογής, ο διευθυντής πρέπει να συζητά ανεπίσημα με τον υπάλληλο τη σχέση του με την ομάδα του τμήματος, τον βαθμό προσαρμογής του και να παρακολουθεί την εφαρμογή του ατομικού σχεδίου.

Περιοδικά (τουλάχιστον δύο φορές τον πρώτο μήνα και μία φορά τους επόμενους μήνες) η διαδικασία προσαρμογής θα πρέπει να παρακολουθείται από ειδικό στο ανθρώπινο δυναμικό.

Εάν ένας υπάλληλος απολυθεί κατά τη διάρκεια της περιόδου προσαρμογής, ο διευθυντής υποχρεούται να τον στείλει στην υπηρεσία ανθρώπινου δυναμικού για συνέντευξη εντός δύο εβδομάδων.

Η υπηρεσία ανθρώπινου δυναμικού συλλέγει και αναλύει σχετικές πληροφορίες για να προσδιορίσει τους πραγματικούς λόγους απόλυσης. Παράλληλα, αξιολογείται η αποτελεσματικότητα της επιλογής προσωπικού.

Η επιτυχία της προσαρμογής εξαρτάται από τα χαρακτηριστικά του εργασιακού περιβάλλοντος και του ίδιου του εργαζομένου. Όσο πιο περίπλοκο είναι το περιβάλλον, όσο πιο διαφορετικό είναι από το συνηθισμένο περιβάλλον στον προηγούμενο χώρο εργασίας, όσο περισσότερες αλλαγές σχετίζονται με αυτό, τόσο πιο δύσκολη είναι η διαδικασία προσαρμογής.

Η προσαρμογή ως διαδικασία χαρακτηρίζεται από μια ορισμένη διάρκεια, και ως εκ τούτου έχει την αρχή και το τέλος της. Εάν δεν προκύψουν ερωτήσεις σχετικά με την έναρξη της προσαρμογής (αυτή είναι η αρχή της δραστηριότητας του εργαζομένου σε νέες συνθήκες), τότε είναι πολύ δύσκολο να προσδιοριστεί το τέλος της. Το γεγονός είναι ότι η προσαρμογή είναι μια διαδικασία που συμβαίνει συνεχώς ως απάντηση σε αλλαγές παραγόντων στο εξωτερικό περιβάλλον της εργασιακής δραστηριότητας του εργαζομένου και σε αλλαγές στο ίδιο το άτομο. Επομένως, η προσαρμογή ισχύει και για ένα άτομο που δεν έχει αλλάξει δουλειά.

Από τη σκοπιά της διαχείρισης του προσωπικού, του σχηματισμού εργατικού δυναμικού και του προσδιορισμού του χρόνου προσαρμογής, είναι πολύ σημαντικό να διευκρινιστεί μια τέτοια έννοια όπως το όριο προσαρμογής.

Κατά τον καθορισμό του χρόνου προσαρμογής (και μαζί με την πιθανή ζημιά) ως το όριο της ή το σημείο εκκίνησης για την ολοκλήρωσή της ως διαδικασία, μπορούν να χρησιμοποιηθούν ορισμένοι ποσοτικοί δείκτες που χαρακτηρίζουν μεμονωμένες πτυχές της προσαρμογής ή ένα σύστημα δεικτών. Ειδικότερα, μπορούμε να επισημάνουμε:

Αντικειμενικοί δείκτες - το επίπεδο και η σταθερότητα των ποσοτικών δεικτών εργασίας.

Υποκειμενικοί δείκτες - επίπεδο ικανοποίησης από το επάγγελμα, τις συνθήκες εργασίας, την ομάδα κ.λπ.

Οι αναφερόμενοι δείκτες σχετίζονται με τα άμεσα αποτελέσματα της εργασίας, ενώ συχνά είναι απαραίτητο να αναλυθεί η συγκεκριμένη εργασία κάθε μονάδας που εμπλέκεται στην προσαρμογή. Σε αυτή την περίπτωση, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη οι ακόλουθοι δείκτες: κατάρτιση προγραμμάτων προσαρμογής. διεξαγωγή διαλέξεων, σεμιναρίων. εργασία για τη νεολαία? κατάρτιση προγραμμάτων προσαρμογής· γνωριμία με την επιχείρηση · εξοικείωση με τον χώρο εργασίας· επεξήγηση καθηκόντων, απαιτήσεις εργασίας. εισαγωγή στην ομάδα· ενθάρρυνση των μεντόρων να βοηθήσουν τους νεοφερμένους· κατάρτιση νέων εργαζομένων.

Μια άλλη προσέγγιση για την αξιολόγηση της βιομηχανικής προσαρμογής βασίζεται στα χαρακτηριστικά και τα αποτελέσματα κάθε μιας από τις πτυχές της.

Έτσι, για τον χαρακτηρισμό της ψυχοφυσιολογικής προσαρμογής, ειδικά σε εργασίες με μεγάλο σωματικό στρες (για παράδειγμα, για την αξιολόγηση του βαθμού φυσικής κατάστασης ως ένα από τα αποτελέσματα της προσαρμογής), χρησιμοποιούνται δείκτες παραγωγής και κατανάλωσης ενέργειας, καθώς και δείκτες της κατάστασης το καρδιαγγειακό σύστημα, η κυκλοφορική λειτουργία, η αναπνοή, ο ρυθμός αποκατάστασης κ.λπ. .Π.

Η επαγγελματική προσαρμογή, ως πλήρης και επιτυχής κατάκτηση ενός επαγγέλματος, χαρακτηρίζεται από δείκτες όπως ο βαθμός κυριαρχίας των προτύπων χρόνου (εφαρμογή τους, επίτευξη του μέσου ποσοστού που καθιερώθηκε στην ομάδα), φθάνοντας στο μέσο επίπεδο των ελαττωμάτων του προϊόντος λόγω πταίσμα του εργαζομένου κ.λπ. Οι δείκτες που χαρακτηρίζουν την κοινωνική ψυχολογική προσαρμογή περιλαμβάνουν το επίπεδο ψυχολογικής ικανοποίησης με το νέο περιβάλλον παραγωγής για ένα άτομο στο σύνολό του και τα πιο σημαντικά συστατικά του για αυτόν, τη φύση των σχέσεων με τους συντρόφους, τη διοίκηση, την ικανοποίηση με τον θέση στην ομάδα, το επίπεδο ικανοποίησης των φιλοδοξιών ζωής κ.λπ.

Μια ποικιλία ερωτηματολογίων που θα πρέπει να παρουσιαστούν στον εργαζόμενο μετά την αναμενόμενη ολοκλήρωση της περιόδου προσαρμογής μπορούν να βοηθήσουν στη λήψη σχολίων από τον εργαζόμενο για πολλά από αυτά τα ζητήματα. Ένα δείγμα ερωτηματολογίου παρουσιάζεται στο Παράρτημα 3.

Έτσι, η προσαρμογή είναι μια τεχνολογία, δηλαδή μια αυστηρή ακολουθία ορισμένων ενεργειών που στοχεύουν στην επίτευξη ενός συγκεκριμένου αποτελέσματος.

Για να κατανοήσουμε πώς είναι η διαδικασία προσαρμογής σε άλλες χώρες, είναι απαραίτητο να εξετάσουμε και να αναλύσουμε αυτήν τη διαδικασία χρησιμοποιώντας το παράδειγμα των πιο ανεπτυγμένων χωρών στον κόσμο και να τις συγκρίνετε με τη ρωσική εμπειρία προσαρμογής προσωπικού. Η ιαπωνική εμπειρία είναι ενδιαφέρουσα όσον αφορά την προσαρμογή. Το σύστημα εκπαίδευσης προσωπικού εδώ είναι πολύ συγκεκριμένο. Οι μαθητές ιαπωνικών σχολείων, πριν μεταβούν στο δεύτερο στάδιο της δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης (τάξεις 10-12), πρακτικά δεν μπορούν να λάβουν επαγγελματική κατάρτιση, δηλαδή, η πλειοψηφία των Ιάπωνων νέων, έχοντας δευτεροβάθμια εκπαίδευση, εισέρχεται στην αγορά εργασίας, αν όχι στην όλοι επαγγελματικά απροετοίμαστοι, λοιπόν, σε κάθε περίπτωση, χωρίς κανένα πιστοποιητικό προσόντων.

Αυτό, ωστόσο, δεν ενοχλεί ιδιαίτερα τη διοίκηση των ιαπωνικών εταιρειών. Η επαγγελματική κατάρτιση σε εταιρείες αποτελεί αναπόσπαστο μέρος του ιαπωνικού συστήματος διαχείρισης προσωπικού. Η διοίκηση της εταιρείας προσπαθεί να προσελκύσει τους νέους απευθείας από το σχολείο, επειδή η απουσία οποιωνδήποτε δεξιοτήτων στην εργασία υποδηλώνει μη διαφθορά, απουσία εξωτερικής επιρροής, ετοιμότητα αποδοχής των κανόνων συμπεριφοράς, αποδοχή σε αυτήν την εταιρεία. Οι εισερχόμενοι νέοι περνούν υποχρεωτικό μάθημα αρχικής εκπαίδευσης - προσαρμογής. Αυτό συμβαίνει σε μια σχετικά σύντομη περίοδο δύο μηνών.

Ιδιαίτερη προσοχή στην κοινωνική και επαγγελματική προσαρμογή στις ιαπωνικές εταιρείες δίνεται σε προγράμματα για την καλλιέργεια της εταιρικής κουλτούρας του οργανισμού, την εικόνα του και την ενστάλαξη υπερηφάνειας για την εταιρεία και την εταιρεία. Αυτό είναι το λεγόμενο «εταιρικό πνεύμα» μιας εταιρείας ή εταιρείας. Ανατρέφεται μέσω του συστήματος εισαγωγής του εργαζομένου στις υποθέσεις της εταιρείας, στην ατμόσφαιρα, τα καθήκοντα και την αποστολή της. Κάθε εταιρεία έχει τη δική της στολή εργασίας, σύνθημα και συχνά ύμνο. Εισάγονται συνεχώς σκόπιμες τελετουργίες, κάθε είδους συναντήσεις και συνέδρια. Οι βετεράνοι της εταιρείας, οι τεχνίτες και οι εκπαιδευτικοί παίζουν σημαντικό ρόλο σε αυτό. Στην Ιαπωνία, κατά τη διάρκεια της προσαρμογής, οι περισσότεροι νέοι εργαζόμενοι και εργαζόμενοι υποβάλλονται σε αρκετούς μήνες εκπαίδευσης σύμφωνα με ένα πρόγραμμα που έχει αναπτυχθεί ειδικά από την εταιρεία. Η εκπαίδευση είναι δομημένη με τέτοιο τρόπο ώστε να αναπτύσσεται ένα ισχυρό εταιρικό πνεύμα ήδη στο στάδιο της ειδικής εκπαίδευσης και να συμμετέχει στη συζήτηση των προβλημάτων και των καθηκόντων της μονάδας. Επιπλέον, πολλοί νέοι εργαζόμενοι και εργαζόμενοι ζουν σε κοιτώνες της εταιρείας για αρκετά χρόνια μετά την έναρξη της εργασίας.

Σε μεσαίες και μεγάλες επιχειρήσεις των ΗΠΑ χρησιμοποιούνται σε βάθος προγράμματα προσαρμογής των εργαζομένων. Τόσο οι διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού όσο και οι διευθυντές γραμμής συμμετέχουν στη διαδικασία διεξαγωγής τους. Στις μικρές επιχειρήσεις, το πρόγραμμα προσαρμογής εκτελείται από έναν πρακτικό διευθυντή, μερικές φορές με τη συμπερίληψη ενός συνδικαλιστικού υπαλλήλου, και χρησιμοποιούνται διάφορα προγράμματα - από προγράμματα που παρέχουν κυρίως προφορικές πληροφορίες έως επίσημες διαδικασίες που συνδέουν τις προφορικές παρουσιάσεις με γραπτές και γραφικές οδηγίες. Τα επίσημα προγράμματα ενσωμάτωσης χρησιμοποιούν συχνά εξοπλισμό, διαφάνειες και φωτογραφίες.

Στη Γερμανία, υπάρχει νόμος για το νομικό καθεστώς μιας επιχείρησης, ο οποίος απαιτεί από τον εργοδότη να εξοικειώσει τον νέο εργαζόμενο με τις συνθήκες εργασίας και το μελλοντικό πεδίο της δραστηριότητάς του, καθώς και να τον συστήσει σε μελλοντικούς συναδέλφους. Ο εργαζόμενος πρέπει να γνωρίζει τις ώρες και τις συνθήκες εργασίας και τις ευθύνες του. Για αυτό χρησιμοποιούνται συνεντεύξεις. Αρχάριος για να εξοικειωθείτε με τους κανόνες και τις διαδικασίες. Λαμβάνει καθοδήγηση από ηλικιωμένους και άλλους.

Για σύγκριση, ας δούμε τη ρωσική εμπειρία προσαρμογής προσωπικού. Ο επαγγελματικός προσανατολισμός και η προσαρμογή θα πρέπει να διευκολύνουν τις γρήγορες διαρθρωτικές αλλαγές στην απασχόληση, διατηρώντας παράλληλα την ανεργία όσο το δυνατόν χαμηλότερα. Ωστόσο, η πρακτική λύση σε αυτό το πρόβλημα παρεμποδίζεται από την υπανάπτυξη της αγοράς εργασίας.

Η δημόσια υπηρεσία απασχόλησης δεν είναι ακόμη σε θέση να διαχειριστεί αποτελεσματικά την προσαρμογή. Η μηχανική πλήρωση κενών θέσεων εργασίας, που κληρονομήθηκε από την οργανωμένη υπηρεσία απασχόλησης, λειτουργεί άσχημα, αφού ελάχιστοι θα συμφωνήσουν σε οποιαδήποτε δουλειά. Ο λόγος εδώ δεν είναι μόνο το παλιό βάρος των στερεοτύπων, αλλά και η έλλειψη γνώσης για το περιεχόμενο της προσαρμογής, τις μορφές και τις δυνατότητές της στις συνθήκες της αγοράς.

Σε συνθήκες εκτεταμένης ανάπτυξης, διαθεσιμότητας δωρεάν εργατικού δυναμικού και σχετικά χαμηλών απαιτήσεων για τα προσόντα των εργαζομένων, δεν υπήρχε επείγουσα ανάγκη για ένα ενιαίο σύστημα πληροφόρησης και απασχόλησης προσωπικού. Αποτέλεσμα αυτής της πρακτικής ήταν η χρόνια και εκτεταμένη έλλειψη εργαζομένων, η υποαπασχόληση και η παράλογη απασχόληση και η υποτίμηση των απαιτήσεων για το επίπεδο της εκπαίδευσής τους. Οι υπηρεσίες επαγγελματικού προσανατολισμού, που λειτουργούσαν σε μεμονωμένα σχολεία, μεγάλες επιχειρήσεις και διοικητικές περιφέρειες, λειτουργούσαν συχνά ως σημεία στρατολόγησης και προπαγάνδας.

Ως αποτέλεσμα, μόνο το 15-20% των αποφοίτων σχολείων επέλεξε ένα επάγγελμα που σχετίζεται με τις δεξιότητες που απέκτησαν στο σχολείο. Τώρα έχουν δημιουργηθεί αυτοφερόμενα κέντρα για την απασχόληση, την επανεκπαίδευση και την προσαρμογή του προσωπικού σε δημοκρατίες, εδάφη, περιφέρειες και μεγάλες πόλεις.

Όπως έχει δείξει η εμπειρία των εγχώριων οργανισμών, η χώρα δεν δίνει επαρκή προσοχή στο πρόβλημα της προσαρμογής του προσωπικού. Δυστυχώς, οι εργαζόμενοι στη διοίκηση δεν κατανοούν πλήρως τη σημασία της προσαρμογής ως μεθόδων ρύθμισης της προσφοράς εργασίας σε έναν οργανισμό. Επιπλέον, πλέον ο διαχειριστικός δεσμός σε εθνικό οικονομικό και βιομηχανικό επίπεδο έχει αποδυναμωθεί σε οργανωτικό και μεθοδολογικό επίπεδο, γεγονός που οδήγησε στη συγκρότηση πολλών διοικητικών οργάνων στην περιοχή (κέντρα επαγγελματικού προσανατολισμού και απασχόλησης, γραφεία επαγγελματικού προσανατολισμού σε σχολεία, ειδική εκπαίδευση ιδρύματα και οργανισμούς) χωρίς επαρκή ρύθμιση των αρμοδιοτήτων τους.

Η στενή τμηματοποίηση εμποδίζει την ανάπτυξη άμεσων συνδέσεων μεταξύ των φορέων διαχείρισης προσαρμογής. Και αυτό δεν μας επιτρέπει να εξαλείψουμε τις οργανωτικές ελλείψεις στην πρακτική της προσαρμογής, εμβαθύνοντάς τις σε κάθε επόμενο επίπεδο διαχείρισης.

Έτσι, η προσαρμογή είναι ένα απαραίτητο στάδιο στη ζωή ενός ατόμου, το οποίο αποτελεί τη βάση του οργανισμού, την ουσία του και τον κύριο πλούτο του. Σε κάθε οργανισμό, ένα άτομο εργάζεται περιτριγυρισμένο από συναδέλφους και συνεργάτες. Είναι μέλος επίσημων και άτυπων ομάδων. Επομένως, ένας οργανισμός θεωρείται ως μια ομάδα ανθρώπων με κοινούς στόχους. Ό,τι δεν μπορούσαν να επιτύχουν οι άνθρωποι μεμονωμένα, το πετυχαίνουν σε έναν οργανισμό.

Ένα άτομο μπορεί να επιτύχει ταχεία προσαρμογή σε έναν οργανισμό μέσω της προσαρμογής.

Εργασίες προσαρμογής:

αύξηση της αποτελεσματικότητας της οργάνωσης και των εργασιακών δραστηριοτήτων του εργαζομένου·

μείωση της πιθανότητας απόλυσης εργαζομένων ·

ανάπτυξη της πίστης των εργαζομένων στον οργανισμό·

μείωση του άγχους των εργαζομένων.

Δημιουργία αίσθησης εργασιακής ικανοποίησης στον εργαζόμενο.

αύξηση των κερδών.

Οι διαδικασίες ενσωμάτωσης έχουν σχεδιαστεί για να διευκολύνουν την είσοδο νέων εργαζομένων στον οργανισμό.

Μέθοδοι προσαρμογής: προγραμματισμός; έλεγχος; κίνητρο.

Για την επιτυχία της ανθρώπινης προσαρμογής, είναι απαραίτητο να γίνει ακριβής διάγνωση του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος και να επιλεγεί προσωπικό που μπορεί να ταιριάξει με επιτυχία σε αυτές τις συνθήκες.

Όπως έχει δείξει η εμπειρία των εγχώριων οργανισμών, η χώρα δεν δίνει επαρκή προσοχή στο πρόβλημα της προσαρμογής του προσωπικού. Η στενή τμηματοποίηση αντιτίθεται στην ανάπτυξη άμεσων συνδέσεων μεταξύ των φορέων διαχείρισης προσαρμογής και δεν επιτρέπει την εξάλειψη των οργανωτικών ελλείψεων στην πρακτική της προσαρμογής, εμβαθύνοντάς τις σε κάθε επόμενο επίπεδο διαχείρισης.

3. ΜΕΘΟΔΟΙ ΠΡΟΣΩΠΙΚΗΣ ΠΡΟΣΑΡΜΟΓΗΣ ΣΤΟ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

3.1 Χαρακτηριστικά των δραστηριοτήτων του καφέ Poncho

Το Cafe "Poncho" είναι μια επιχείρηση τροφοδοσίας που προορίζεται για την παραγωγή και πώληση πιάτων σε περιορισμένη ποικιλία, καθώς και ποικιλία από κρύα ποτά, αλεύρι και προϊόντα ζαχαροπλαστικής και γλυκά πιάτα

Σκοπός του καφέ Poncho είναι η παροχή υπηρεσιών και το κέρδος καλύπτοντας δημόσιες ανάγκες.

Εκτός από την κύρια δραστηριότητα, το καφέ παρέχει μια σειρά από πρόσθετες υπηρεσίες - συνοδεύοντας τον πελάτη στο αυτοκίνητο, καλώντας ταξί, εξυπηρέτηση προπαραγγελιών και πώληση σχετικών προϊόντων.

Το καφέ βρίσκεται στη διεύθυνση: Izhevsk, περιοχή Oktyabrsky, K. Marks street, 272 B.

Ο κύριος τομέας δραστηριότητας του καφέ είναι το κέντρο της πόλης, όπου περνούν οι διαδρομές των δημόσιων μεταφορών (τραμ αρ. 1,2,4,7, λεωφορείο αριθ. 14, καροτσάκι αριθ. 6 και 9).

Δίπλα στο καφενείο υπάρχει κατοικημένη γειτονιά και διοικητικά κτίρια. Από αυτό μπορούμε να συμπεράνουμε ότι η υπάρχουσα συνεχής ροή δυνητικών επισκεπτών μας επιτρέπει να αυξήσουμε σημαντικά τον εμπορικό τζίρο.

Με αρκετά σκληρό ανταγωνισμό, το καφέ διατηρεί μέσες τιμές, που με τη σειρά του προσελκύει περισσότερους επισκέπτες. Κατά συνέπεια, η εμπορική πολιτική του καφενείου στοχεύει στην κατάκτηση της αγοράς, κυρίως μέσω του εύρους της ποικιλίας του και στη διατήρηση των μέσων τιμών για τα προσφερόμενα προϊόντα.

Το καφέ «Poncho» ανήκει στην πρώτη κατηγορία. Η αίθουσα του έχει σχεδιαστεί για να εξυπηρετεί ταυτόχρονα 25 άτομα.

Ώρες λειτουργίας καφέ: καθημερινά, από τις 10.00 έως τις 23.00. όχι μεσημεριανό.

Χρησιμοποιείται υπηρεσία σερβιτόρου.

Οργανωτική δομή διαχείρισης

Η διαχείριση μιας επιχείρησης είναι μια πολύπλοκη διαδικασία. Πρέπει να διασφαλίζει την ενότητα δράσης και τη σκοπιμότητα της εργασίας των ομάδων όλων των τμημάτων της επιχείρησης, την αποτελεσματική χρήση διάφορου εξοπλισμού στην εργασιακή διαδικασία, τη διασύνδεση και τις συντονισμένες δραστηριότητες των εργαζομένων. Κατά συνέπεια, η διαχείριση μπορεί να οριστεί ως μια διαδικασία σκόπιμης επιρροής στην παραγωγή για την αποτελεσματική εφαρμογή της.

Το κύριο καθήκον της διοίκησης επιχείρησης είναι να εξασφαλίσει το μέγιστο κέρδος.

Η οργανωτική δομή της διοίκησης του καφέ Poncho παρουσιάζεται στο Παράρτημα 4.

Το καφέ έχει λειτουργική δομή διαχείρισης. Αυτή η δομή διασφαλίζει την ενότητα διοίκησης στο σύστημα διαχείρισης.

Η διαχείριση των τρεχουσών δραστηριοτήτων του καφενείου ασκείται από τον εκτελεστικό διευθυντή, ο οποίος διορίζεται και παύεται από το Συμβούλιο Ιδρυτών του καφέ Poncho.

Ο διευθυντής του καφενείου καθορίζει ανεξάρτητα τη διαδικασία πρόσληψης και απόλυσης υπαλλήλων. Οι μορφές, τα συστήματα και το ύψος των αποδοχών, οι ώρες εργασίας, η διαδικασία χορήγησης ρεπό και αδειών στους εργαζομένους καθορίζονται από τον διευθυντή σύμφωνα με τις αρμοδιότητές του.

Όλα τα θέματα οριοθέτησης των λειτουργιών, των δικαιωμάτων και των ευθυνών μεταξύ των εργαζομένων αντικατοπτρίζονται στις περιγραφές θέσεων εργασίας των εργαζομένων.

Ας δούμε τα χαρακτηριστικά των εργασιών του σεφ:

Ο χώρος εργασίας διαθέτει ένα πλήρες σετ εξοπλισμού, υλικού συσκευασίας, το οποίο βρίσκεται σε ένα συγκεκριμένο μέρος.

Στο χώρο εργασίας παρέχεται δωρεάν πρόσβαση σε κάθε πιάτο.

Ο χώρος εργασίας είναι εξοπλισμένος λαμβάνοντας υπόψη τις εργονομικές απαιτήσεις.

Ο φωτισμός είναι ομοιόμορφος, αρκετά έντονος, αλλά όχι εκτυφλωτικός.

Οι ιδιαιτερότητες της οργάνωσης του χώρου εργασίας ενός σεφ εξαρτώνται από τη γκάμα των πιάτων που πωλούνται και τη φύση των εργασιών που εκτελούνται.

Κατά την οργάνωση του χώρου εργασίας για μάγειρες, έχει δημιουργηθεί μέγιστη άνεση. Αυτό συμβάλλει σε:

Ορθολογική χρήση του χώρου παραγωγής.

Αποτελεσματική χρήση εξοπλισμού.

Διασφάλιση υψηλής κουλτούρας εξυπηρέτησης.

Ως προς την ποικιλία του, το καφέ μπορεί να χαρακτηριστεί ως καφέ με μέση ποικιλία. Έχει περίπου 80 είδη πιάτων και ποτών κατά τη διάρκεια της ημέρας και 60 είδη τη νύχτα.

Κρίνοντας από τη γκάμα των πιάτων, μπορούμε να πούμε ότι είναι αρκετά ευρύ και περιλαμβάνει προϊόντα διατροφής από ημικατεργασμένα προϊόντα μέχρι τελικά προϊόντα.

Τα γενικά χαρακτηριστικά του καφέ παρουσιάζονται στο Παράρτημα 5.

Έχοντας αναλύσει τα γενικά χαρακτηριστικά του καφέ Poncho, μπορεί να σημειωθεί ότι η οργάνωση βασίζεται στις επιθυμίες και τις ανάγκες των καταναλωτών, ως το πιο σημαντικό αντικείμενο στο σύστημα της αγοράς.

Σήμερα, το καφέ «Poncho» είναι ένας σταθερός, βιώσιμος, δυναμικά αναπτυσσόμενος οργανισμός.

Ο κύριος στόχος του καφέ είναι να παρέχει υψηλής ποιότητας φαγητό.

Σύμφωνα με την κύρια αποστολή που βασίζεται στην επιχειρηματική δραστηριότητα, το καφέ οργανώνει και παρέχει τις ακόλουθες υπηρεσίες:

Υπηρεσίες Φαγητό;

Υπηρεσίες για την παραγωγή προϊόντων μαγειρικής και προϊόντων ζαχαροπλαστικής.

Υπηρεσίες οργάνωσης κατανάλωσης και συντήρησης.

Υπηρεσίες για την πώληση προϊόντων μαγειρικής.

Υπηρεσίες αναψυχής;

Αλλες υπηρεσίες.

Καμία επιχείρηση δεν μπορεί να λειτουργήσει χωρίς προσωπικό.

Η δομή του πληθυσμού των καφενείων παρουσιάζεται στο Παράρτημα 6.

Με βάση τη δομή του πληθυσμού, μπορούμε να πούμε τα εξής:

Βασικοί εργάτες (μάγειρες, αρτοποιοί, ξεκοκαλιάρηδες).

Εργάτες υποστήριξης (κόφτες, συσκευαστές, ρυθμιστής ψυκτικού εξοπλισμού, ηλεκτρολόγος, φορτωτής, πλυντήριο).

Ειδικοί - τεχνολόγος, λογιστής, λογιστής-υπολογιστής.

Διευθυντές - σκηνοθέτης, διευθυντής παραγωγής.

Γενικά, σε διάστημα δύο ετών ο αριθμός του προσωπικού αυξήθηκε κατά 3 άτομα. Ο αριθμός του προσωπικού αυξήθηκε πρακτικά σε όλες τις κατηγορίες, εκτός από τη διοίκηση.

Οι ειδικοί εργάζονται με ένα τυπικό πρόγραμμα - 8 ώρες την εβδομάδα με δύο ημέρες ρεπό, οι κύριοι εργαζόμενοι και το προσωπικό υποστήριξης εργάζονται με πρόγραμμα βάρδιων, σε ομάδες, κάθε δεύτερη εβδομάδα για 11-12 ώρες την ημέρα. Υπάρχει ένα διάλειμμα ανάπαυσης στη μέση της εργάσιμης ημέρας.

Τα αποτελέσματα της ανάλυσης της παραγωγικότητας της εργασίας των εργαζομένων σε καφετέριες παρουσιάζονται στο Παράρτημα 7.

Η παραγωγικότητα της εργασίας των εργαζομένων σε καφετέριες το 2006 αυξήθηκε κατά 69% σε σύγκριση με το 2005, συμπ. λόγω αύξησης του συνολικού αριθμού προσωπικού κατά 11%.

Η αλλαγή στην παραγωγικότητα της εργασίας των εργαζομένων της επιχείρησης επηρεάστηκε από εσωτερικούς παράγοντες (πληρότητα, βεβαιότητα και αντικειμενικότητα της έρευνας μάρκετινγκ, βελτίωση της εμπορικής οργάνωσης, βελτίωση του τεχνικού εξοπλισμού των εργαζομένων, χρήση μορφών εξυπηρέτησης κατάλληλων για τον πληθυσμό κ. .).

Η αύξηση της αποδοτικότητας της εργασίας διευκολύνεται από: την αυστηρή καταγραφή του πραγματικού χρόνου εργασίας και την εισαγωγή ορθολογικών προγραμμάτων εργασίας και ανάπαυσης για τους εργαζόμενους. υποχρεωτική παρουσία σε κάθε χώρο εργασίας των χρονοδιαγραμμάτων εργασίας και των χρονοδιαγραμμάτων του πραγματικού χρόνου εργασίας· έγκαιρη αναθεώρηση των τιμολογίων και των κατηγοριών εργαζομένων· η παρουσία στην επιχείρηση εγκεκριμένων εργασιακών αρμοδιοτήτων κατά κατηγορία εργαζομένων κ.λπ.

Σήμερα, η αποτελεσματικότητα του τρέχοντος συστήματος κινήτρων είναι πονοκέφαλος για τις περισσότερες ρωσικές επιχειρήσεις. Καθώς η επιχείρηση αναπτύσσεται γρήγορα και ο αριθμός των εργαζομένων αυξάνεται, γίνεται όλο και πιο δύσκολο να ελεγχθεί και να ενδιαφερθεί το προσωπικό για τα αποτελέσματα της εργασίας του. Υπό αυτές τις συνθήκες, το σύστημα κινήτρων θα πρέπει να εκτελεί τις λειτουργίες ενός αόρατου ελεγκτή, όταν ένας μεμονωμένος υπάλληλος ή τμήμα ενθαρρύνεται αντικειμενικά, μέσω του υπάρχοντος μηχανισμού πληρωμής στην επιχείρηση, να ενεργεί προς το συμφέρον της εταιρείας στο σύνολό της.

Η οργάνωση εργασιακών κινήτρων για το προσωπικό των καφενείων ρυθμίζεται από εσωτερικές τοπικές πράξεις - Διαταγές και Κανονισμοί.

Το κύριο έγγραφο που ρυθμίζει τις αποδοχές του προσωπικού είναι ο «Κανονισμός για τις αποδοχές των εργαζομένων σε καφετέριες.

Κατά την είσοδό τους στην εργασία, όλοι οι εργαζόμενοι της επιχείρησης εξοικειώνονται με τον Εσωτερικό Κανονισμό Εργασίας, τον οποίο τηρεί ο διευθυντής.

Οι εσωτερικοί κανονισμοί εργασίας έχουν σκοπό να συμβάλουν στην ενίσχυση της εργασιακής πειθαρχίας, στην ορθολογική χρήση του χρόνου εργασίας, στην αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας και στην αποδοτικότητα της παραγωγής.

Κάθε εργαζόμενος έχει μια περιγραφή θέσης εργασίας που καθορίζει τα καθήκοντα, τα δικαιώματα και τις ευθύνες του εργαζομένου.

Βασικές ευθύνες των εργαζομένων:

Συμμορφωθείτε με τους εσωτερικούς κανονισμούς εργασίας και άλλους τοπικούς κανονισμούς που εγκρίθηκαν από τον οργανισμό με τον προβλεπόμενο τρόπο.

Εργαστείτε ευσυνείδητα, τηρήστε την εργασιακή πειθαρχία - τη βάση της τάξης στην παραγωγή, εκτελέστε έγκαιρα και με ακρίβεια τις εντολές του εργοδότη, χρησιμοποιήστε όλο το χρόνο εργασίας για παραγωγική εργασία, απέχετε από ενέργειες που εμποδίζουν άλλους εργαζόμενους να εκπληρώσουν τα εργασιακά τους καθήκοντα.

Συμμόρφωση με τα καθιερωμένα πρότυπα εργασίας, αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας, επιτυγχάνοντας υπέρβαση αυτών των προτύπων.

Βελτίωση της ποιότητας της εργασίας, αποφυγή παραλείψεων στην εργασία.

Να συμμορφώνονται με τις απαιτήσεις για την προστασία της εργασίας και την επαγγελματική ασφάλεια, βιομηχανική υγιεινή, επαγγελματική υγιεινή και πυροπροστασία, που ορίζονται από τους σχετικούς κανόνες και οδηγίες, να εργάζονται με την εκδοθείσα προστατευτική ενδυμασία, παπούτσια ασφαλείας και να χρησιμοποιούν τον απαραίτητο ατομικό προστατευτικό εξοπλισμό.

Λήψη μέτρων για την άμεση εξάλειψη των αιτιών και των συνθηκών που εμποδίζουν ή περιπλέκουν την κανονική παραγωγή εργασίας (διακοπή λειτουργίας, ατύχημα) και αναφέρετε αμέσως το περιστατικό στον εργοδότη.

Ενημερώστε αμέσως τον άμεσο προϊστάμενο ή άλλους εκπροσώπους του εργοδότη για την εμφάνιση κατάστασης που θέτει σε κίνδυνο τη ζωή και την υγεία των ανθρώπων, την ασφάλεια της περιουσίας της Εταιρείας.

Διασφάλιση της ασφάλειας της εμπιστευμένης περιουσίας, αποτελεσματική χρήση μηχανών και λοιπού εξοπλισμού, φροντίδα εργαλείων, οργάνων μέτρησης, ενδύματα εργασίας και άλλων αντικειμένων που εκδίδονται για χρήση των εργαζομένων, οικονομική και ορθολογική χρήση πρώτων υλών, υλικών, ενέργειας, καυσίμων και άλλων υλικών πόρων.

Μην αποκαλύπτετε πληροφορίες που συνιστούν εμπορικά και επίσημα μυστικά και εμπιστευτικές πληροφορίες σχετικά με τις δραστηριότητες του καφέ.

Συμπεριφερθείτε σωστά και με αξιοπρέπεια, χωρίς να επιτρέπετε αποκλίσεις από τους αναγνωρισμένους κανόνες επιχειρηματικής επικοινωνίας που είναι αποδεκτοί στην Εταιρεία.

Ο κατάλογος των καθηκόντων (εργασιών) που εκτελεί ο κάθε εργαζόμενος ανάλογα με τη θέση, την ειδικότητα, το επάγγελμά του καθορίζεται από περιγραφές θέσεων εργασίας.

Οι υπάλληλοι των καφενείων ευθύνονται για τη διάπραξη πειθαρχικών παραπτωμάτων, δηλαδή παράλειψης ή πλημμελούς εκτέλεσης των καθηκόντων που τους έχουν ανατεθεί από υπαιτιότητα του υπαλλήλου.

Για τη διάπραξη πειθαρχικού παραπτώματος, ο εργοδότης επιβάλλει τις ακόλουθες πειθαρχικές κυρώσεις:

Σχόλιο;

Επίπληξη;

Απόλυση για κατάλληλους λόγους.

Το Cafe "Poncho", ως οργανωτική δομή, βρίσκεται στα σπάργανα, επεκτείνεται συνεχώς λόγω της επέκτασης των ανατεθέντων καθηκόντων και ως εκ τούτου, υπάρχουν ορισμένα προβλήματα που σχετίζονται με τη διαχείριση του προσωπικού, ιδίως το σύστημα κινήτρων εργασίας.

Το σύστημα κινήτρων προσωπικού, στη σύνθεση και τις μορφές του, είναι εξωτερικά αρκετά πειστικό, αλλά ως προς την ποιότητά του δεν είναι αρκετά αποτελεσματικό. Αυτό ισχύει τόσο για υλική όσο και για μη υλική (ηθική) διέγερση.

Η βάση των υλικών κινήτρων είναι οι μισθοί

Η μισθολογική δομή των εργαζομένων του καφέ "Poncho" αποτελείται από τα ακόλουθα μέρη:

Βασικοί μισθοί σύμφωνα με τους μισθούς και τους δασμολογικούς συντελεστές.

Μπόνους;

Υλική βοήθεια.

Δεν ισχύουν προσωπικά επιδόματα και προσαυξήσεις. Τα εφάπαξ μπόνους εφαρμόζονται σε μεμονωμένες περιπτώσεις.

Ο ρυθμός αύξησης των μισθών ανά εργαζόμενο για την περίοδο 2005-2006. ανήλθε σε 21%. [Παράρτημα 7]

Δεν υπάρχει κανένα μη υλικό κίνητρο· όσον αφορά τους μισθούς, επί του παρόντος ρυθμίζονται από το κύριο εσωτερικό έγγραφο - "Κανονισμοί για τις αμοιβές και τα μπόνους για τους υπαλλήλους του καφέ Poncho", ο οποίος ισχύει για το μεγαλύτερο μέρος του προσωπικού του οργανισμού.

Μέθοδοι διαχείρισης προσωπικού που χρησιμοποιούνται από τη διοίκηση του καφέ:

1) διοικητικές μέθοδοι.

2) οικονομικές μέθοδοι?

3) κοινωνικο-ψυχολογικές μέθοδοι.

Οργανωτικές και διοικητικές μέθοδοι διαχείρισης: ρύθμιση των σχέσεων των εργαζομένων μέσω κανονισμών για διαρθρωτικά τμήματα και περιγραφές θέσεων εργασίας. τη χρήση μηχανισμών διαχείρισης ισχύος (έκδοση εντολών, οδηγιών, οδηγιών) στη διαχείριση των τρεχουσών δραστηριοτήτων του οργανισμού.

Ο έλεγχος της εκτέλεσης των παραγγελιών τους ανατίθεται στον διαχειριστή της αίθουσας.

Το κίνητρο για την πραγματοποίηση διοικητικών ενεργειών είναι η πειθαρχική ευθύνη.

Ένα από τα προβλήματα προετοιμασίας πιάτων υψηλής ποιότητας είναι η αδυναμία παρακολούθησης των δραστηριοτήτων κάθε υπαλλήλου. Ένας εργάτης μπορεί να μαγειρεύει τέλεια το ένα πιάτο, αλλά το δεύτερο μη ικανοποιητικά. Η διέξοδος από αυτό το πρόβλημα είναι να παρακινηθεί ο εργαζόμενος εσωτερικά να προετοιμάσει πιάτα υψηλής ποιότητας.

Οι βασικοί κανόνες αποδοχών κατοχυρώνονται στους Κανονισμούς για τις αποδοχές των εργαζομένων που εγκρίνονται με εντολή του διευθυντή.

Το μισθολογικό σύστημα βασίζεται σε δύο στοιχεία: βασικούς μισθούς και μπόνους. Ο βασικός μισθός είναι μηνιαίος.

Προκειμένου να αυξηθεί το κίνητρο για εργασία, να διασφαλιστεί το υλικό συμφέρον των εργαζομένων για τη βελτίωση των ποιοτικών και ποσοτικών αποτελεσμάτων της εργασίας, η εταιρεία χρησιμοποιεί ένα σύστημα μπόνους εργασίας. Η απόφαση για την πληρωμή του μπόνους λαμβάνεται από τον διαχειριστή. Το μπόνους συγκεντρώνεται όταν πληρούνται οι προϋποθέσεις του μπόνους - η επιχείρηση λαμβάνει κέρδος.

Οι Κανονισμοί για τα Μπόνους μιλούν για προσωπικά επιδόματα και πρόσθετες πληρωμές, αλλά για κάποιο λόγο η διοίκηση της εταιρείας δεν τα χρησιμοποιεί.

Κάθε εργαζόμενος καταλαμβάνει μια συγκεκριμένη θέση στη διαδικασία της εργασίας, η οποία περιλαμβάνει επικοινωνία με ορισμένα μέλη της ομάδας. Οι σχέσεις μεταξύ εργαζομένων με την ίδια επίσημη θέση (υπάλληλος - υπάλληλος) ονομάζονται οριζόντιες ή ανεπίσημες. μεταξύ υπαλλήλων με διαφορετικές επίσημες θέσεις (αφεντικό - υφιστάμενο) - κάθετο, ή επίσημο.

Σε κάθε ομάδα υπάρχουν μικρές ομάδες με συγκεκριμένο προσανατολισμό, μεταξύ των οποίων γίνεται αγώνας στη διαμόρφωση της κοινής γνώμης. Είναι σημαντικό τι θέση καταλαμβάνουν στην οργάνωση της εργασίας. Το μικροκλίμα διαμορφώνεται ως αποτέλεσμα της κοινής επιρροής της παραγωγής και των προσωπικών παραγόντων· ακόμη και σε μη επίσημα θέματα, η φωνή του υπαλλήλου που κατέχει ηγετική θέση είναι συχνά καθοριστική.

Ως αποτέλεσμα έρευνας σε 10 εργαζόμενους σε καφετέριες, προέκυψε ότι το ένα τρίτο των ερωτηθέντων θεωρεί ότι η ομάδα τους είναι ομόφωνη [Παράρτημα 11].

Ένα άτομο θεωρεί την ατμόσφαιρα ευνοϊκή όταν αισθάνεται φροντίδα και σεβασμό από την ομάδα, είναι ικανοποιημένος με την ηλικία και την εθνική της σύνθεση και είναι σίγουρος για τη βοήθεια των συναδέλφων και της διοίκησης σε δύσκολες καταστάσεις.

Σε ποιο βαθμό, σύμφωνα με τους εργαζόμενους, η ατμόσφαιρα στην ομάδα συμβάλλει στην απόδοση της εργασίας, μαθαίνουμε από το Παράρτημα 12.

Οι περισσότεροι εργαζόμενοι σε καφετέριες σημειώνουν ότι η ατμόσφαιρα στην οποία εργάζονται είναι ευνοϊκή. Οι εργαζόμενοι αισθάνονται τη βοήθεια και την υποστήριξη της ομάδας, πώς νοιάζεται για τις ανάγκες και τα ενδιαφέροντά τους. Από τα δεδομένα που παρουσιάζονται στο Παράρτημα 13, μαθαίνουμε ότι το αφεντικό είναι πάντα έτοιμο να βοηθήσει όλους σε δύσκολες στιγμές.

Χρησιμοποιώντας την παραγοντική ανάλυση, θα προσδιορίσουμε τους κύριους παράγοντες ενός ευνοϊκού μικροκλίματος.

Ο παράγοντας αίσθημα «εμείς» περιλαμβάνει την επιρροή της ομαδικής ατμόσφαιρας στην εργασία. σεβασμός και φροντίδα, βοήθεια και υποστήριξη της ομάδας, κλίμα εμπιστοσύνης σε αυτήν. Επηρεάζει τη διαμόρφωση του μικροκλίματος περισσότερο από άλλα, αλλά εκδηλώνεται μόνο σε συνθήκες αμοιβαίας εμπιστοσύνης, κοινής κατανόησης και ειλικρίνειας. Η δυσπιστία και η καχυποψία τον έρχονται σε αντίθεση.

Ο παράγοντας της διοικητικής εξουσίας αποκαλύπτεται μέσα από την αγένεια των προϊσταμένων στην επικοινωνία με τους υφισταμένους, τη βοήθεια της διοίκησης και της ομάδας σε δύσκολες καταστάσεις. Θα πρέπει να σημειωθεί ότι εάν ένας υπάλληλος έχει πέσει σε δυσμένεια με τους ανωτέρους του, κατά κανόνα λαμβάνει λιγότερη βοήθεια όχι μόνο από πάνω, αλλά και από τους συναδέλφους του.

Ο τρίτος παράγοντας περιλαμβάνει τον ερχομό στη δουλειά με κακή διάθεση και τη σύνθεση του φύλου της ομάδας. Δεδομένου ότι το πρώτο σημάδι δίνει τον τόνο, μπορεί να ονομαστεί παράγοντας κακής διάθεσης. Οι λόγοι για την εμφάνισή του βρίσκονται στον μη εργασιακό τομέα. Η σημασία αυτού του παράγοντα αποκαλύπτει μια σημαντική εξάρτηση του μικροκλίματος από τη διάθεση κάθε εργαζόμενου και τα σημάδια κακής διάθεσης εντείνονται σε αμιγώς γυναικείες ή αμιγώς ανδρικές ομάδες.

Κατά συνέπεια, η σωστή οργάνωση της εργασίας του καφέ Poncho εξαρτάται από την αρμοδιότητα της διοίκησης. Ο διευθυντής πρέπει να γνωρίζει τα δυνατά σημεία κάθε εργαζόμενου και να τα χρησιμοποιεί στη δουλειά του.

3.2 Ανάλυση μεθόδων προσαρμογής για νεοφερμένους στο καφέ Poncho

Η προσαρμογή στο καφέ Poncho αντιπροσωπεύει την ακόλουθη διαδικασία: την είσοδο και την εδραίωση ενός ατόμου σε έναν οργανισμό, τη διαδικασία εκμάθησης ενός συγκεκριμένου τύπου συμπεριφοράς ενός ατόμου και έχει δύο συνιστώσες αυτού του φαινομένου:

Επαγγελματική προσαρμογή, η οποία αντιπροσωπεύει τη διαμόρφωση ενός επαγγελματία σε μια συγκεκριμένη θέση, σε ένα συγκεκριμένο επάγγελμα.

Κοινωνική προσαρμογή σε μια δεδομένη επαγγελματική ομάδα, ένα συγκεκριμένο επαγγελματικό στρώμα.

Η ίδια η προσαρμογή είναι μια κοινωνική τεχνολογία, δηλαδή μια αυστηρή ακολουθία ορισμένων ενεργειών που στοχεύουν στην επίτευξη ενός συγκεκριμένου αποτελέσματος.

Η προσαρμογή ως κοινωνική τεχνολογία έχει πέντε συνιστώσες:

Επαγγελματική προσαρμογή, η οποία είναι η διαδικασία ενοποίησης των εργατικών δεξιοτήτων, η διαμόρφωση μιας ισχυρής θετικής στάσης απέναντι σε ένα συγκεκριμένο επάγγελμα.

Ψυχοφυσιολογική προσαρμογή, η οποία είναι η διαδικασία της «συνήθειας» του εργαζομένου στον οργανισμό, στις συνθήκες διαβίωσης της εργασίας του σε μια συγκεκριμένη επιχείρηση.

Οργανωτική, η οποία μπορεί να οριστεί ως η διαδικασία εξοικείωσης με συγκεκριμένες οργανωτικές διαδικασίες, στον τρόπο οργάνωσης της εργασίας σε συγκεκριμένες συνθήκες.

Οικονομική προσαρμογή, η οποία είναι η διαδικασία «συνήθειας» των συνθηκών αμοιβής, του συστήματος κινήτρων και κινήτρων στην επιχείρηση.

Κοινωνική προσαρμογή, η οποία είναι η διαδικασία εισόδου στο κατάλληλο κοινωνικό περιβάλλον, ένα συγκεκριμένο κοινωνικο-ψυχολογικό περιβάλλον.

Μία από τις σημαντικές προϋποθέσεις για την επιτυχή προσαρμογή είναι η προσαρμοστικότητα των εργαζομένων στο καφέ Poncho. Η προσαρμοστικότητα συνήθως νοείται ως η παρουσία ορισμένων ατομικών χαρακτηριστικών που επιτρέπουν σε ένα άτομο να επιλύει πιο γρήγορα και επαρκώς προβληματικές καταστάσεις, ομαλοποιώντας την αλληλεπίδρασή του με το περιβάλλον. Παραδοσιακά, οι προσαρμοστικές ιδιότητες ερμηνεύονται στο πλαίσιο των χαρακτηριστικών της προσωπικότητας ή στο πλαίσιο αποτελεσματικών συμπεριφορών και δεξιοτήτων. Εξετάζει προσωπικές διαθέσεις, στάσεις, χαρακτηριστικά χαρακτήρα, καθώς και δεξιότητες αλληλεπίδρασης με το περιβάλλον και στρατηγικές συμπεριφοράς.

Πιστεύεται ότι οι προσαρμοστικές ιδιότητες είναι σχετικές: οι προσαρμογές που είναι χρήσιμες σε ορισμένες συνθήκες γίνονται άχρηστες ή ακόμη και επιβλαβείς σε άλλες. Στο πλαίσιο της κοινωνικο-ψυχολογικής προσαρμογής, η σχετικότητα των προσαρμοστικών ιδιοτήτων εκδηλώνεται πιο ξεκάθαρα και μπορεί να προσδιοριστεί από τα χαρακτηριστικά προσαρμοστικών διαδικασιών που συμβαίνουν υπό διαφορετικές συνθήκες και επίσης αντικατοπτρίζει τις ιδιαιτερότητες της αλληλεπίδρασης με το κοινωνικό περιβάλλον σε διαφορετικά επίπεδα.

Σημαντικό ρόλο για την ανάπτυξη μιας προσαρμοστικής προσωπικότητας παίζουν χαρακτηριστικά όπως: υψηλές επικοινωνιακές δεξιότητες, συναισθηματική νοημοσύνη. Αυτές οι ιδιότητες σας επιτρέπουν να προσδιορίσετε γρήγορα τα χαρακτηριστικά του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος στην επιχείρηση. Το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα αποτελεί τη βάση για τη διαμόρφωση της εταιρικής κουλτούρας. Η έρευνα που διεξήχθη αποκάλυψε ορισμένες σημαντικές διαφορές στην εταιρική κουλτούρα των εργαζομένων, των ειδικών και των εργαζομένων. Επιπλέον, υπάρχουν μικρές διαφοροποιήσεις στην εταιρική κουλτούρα μεταξύ διαφορετικών επιχειρηματικών μονάδων. Εάν η εταιρική κουλτούρα των εργαζομένων διαμορφώνεται από τους ανώτατους αξιωματούχους του οργανισμού, τότε η οργανωτική κουλτούρα των εργαζομένων στο μπλε γιακά καθορίζεται από άτυπους ηγέτες.

Οι πιο προσαρμοστικοί υπάλληλοι με υψηλό επίπεδο επικοινωνιακών δεξιοτήτων, συναισθηματικής και κοινωνικής νοημοσύνης, που εργάζονται στην επιχείρηση για μεγάλο χρονικό διάστημα, ενεργούν ως άτυποι ηγέτες. Αυτοί οι άνθρωποι καθορίζουν τους βασικούς άτυπους, άγραφους κανόνες συμπεριφοράς σε ένα δεδομένο κοινωνικο-ψυχολογικό περιβάλλον. Η διαδικασία προσαρμογής των άλλων εργαζομένων εξαρτάται από την επιρροή τους.

Για να είναι επιτυχής η προσαρμογή, είναι απαραίτητο να διαγνωστεί με ακρίβεια το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα, η εταιρική κουλτούρα ενός δεδομένου κοινωνικού περιβάλλοντος και να επιλεγεί το προσωπικό που μπορεί να ταιριάζει με επιτυχία σε αυτές τις συνθήκες.

Οι δημιουργημένες συνθήκες για την πρόσληψη εργαζομένων στις περισσότερες από τις επιχειρήσεις που μελετήθηκαν καθιστούν δυνατή την πρόσληψη προσαρμοστικών υπαλλήλων, οι οποίοι, με τη σειρά τους, δημιουργούν ένα θετικό κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα και εταιρική κουλτούρα.

Οι μελέτες που πραγματοποιήθηκαν σχετικά με την προσαρμογή των εργαζομένων στο καφέ Poncho αποκάλυψαν τα ακόλουθα μοτίβα:

Η κυριαρχία των άτυπων σχέσεων μεταξύ των εργαζομένων.

Ακόμη και ελλείψει επίσημων διαδικασιών που ρυθμίζουν τις δραστηριότητες των μεντόρων, υπάρχουν αναγκαστικά άτυποι μέντορες: εργοδηγοί, μέλη της ομάδας, που είναι συνήθως άτυποι ηγέτες.

Μεταξύ των λόγων που επηρεάζουν αρνητικά τη διαδικασία προσαρμογής είναι η κακή οργάνωση της εργασίας και οι χαμηλοί μισθοί.

Έλλειψη μεσαίων στελεχών υψηλής εξειδίκευσης.

Η περίοδος προσαρμογής για τους εργαζόμενους είναι ένας μήνας.

Πραγματοποιήσαμε μια έρευνα για τις μεθόδους προσαρμογής με τη βοήθεια των οποίων οι εργαζόμενοι άρχισαν να αισθάνονται μέλη της ομάδας του καφέ Poncho.

Η μελέτη διεξήχθη σε 15 άτομα που έχουν διαφορετική θέση στον οργανισμό, την ηλικία και την εκπαίδευση.

Για τη μελέτη συντάχθηκε ένα ερωτηματολόγιο. Οι ερωτήσεις της έρευνας παρουσιάζονται στο Παράρτημα 3.

Οι πληροφορίες που συλλέγονται μέσω ενός ερωτηματολογίου απαιτούν περαιτέρω ειδική ανάλυση με χρήση ποσοτικής και ποιοτικής επεξεργασίας.

Αποτελέσματα έρευνας:

1. Στην ερώτηση «Σου αρέσει η δουλειά σου;» απάντησε:

α) μου αρέσει πολύ - 11,72%

β) μάλλον αρέσει - 68,52%?

γ) η εργασία είναι αδιάφορη για μένα - 19,13%.

2. Στην ερώτηση «Θα θέλατε να μετακομίσετε σε άλλη δουλειά;» απάντησε:

α) ναι - 31,48%;

β) όχι -39,5%;

γ) Δεν ξέρω - 30,86%.

3. Στην ερώτηση «Όταν ήρθες σε αυτόν τον οργανισμό την πρώτη σου μέρα, ποιο ήταν το πιο δύσκολο πράγμα για σένα;» απάντησε:

α) επικοινωνία με νέα ομάδα -19,13%.

β) επικοινωνία με τον διαχειριστή του καφέ - 9,25%.

γ) εξοικείωση σε νέο χώρο εργασίας - 69,13%.

4. Στην ερώτηση «Τις πρώτες ημέρες εργασίας, σας εξήγησαν τις γενικές απαιτήσεις για τη δουλειά;» απάντησε:

α) ναι-93,82%;

β) όχι-6,17%.

5. Στην ερώτηση «Ποιος σας βοήθησε να κατακτήσετε νέες επαγγελματικές ευθύνες;» απάντησε:

α) Διαχειριστής καφέ - 19%·

β) μέλη της ομάδας - 75,3%;

γ) κανείς δεν βοήθησε - 7,4%.

6. Στην ερώτηση «Πόσο καιρό σας πήρε για να συνηθίσετε τις νέες επαγγελματικές σας υποχρεώσεις;» απάντησε:

α) έως 1 μήνα - 82,71%.

β) έως 3 μήνες - 14,81%.

γ) άνω των έξι μηνών - 1,2%.

7. Στην ερώτηση «Ήταν δύσκολο να συνηθίσεις τον νέο σου χώρο εργασίας;» απάντησε:

α) ναι - 18,51%;

β) όχι-82,71%.

8. Στην ερώτηση «Τους πρώτους μήνες της δουλειάς, τι είχε μεγαλύτερη σημασία για εσάς;» απάντησε:

α) εγγραφείτε στην ομάδα - 41,97%

β) εργάζονται αποτελεσματικά - 41,35%.

γ) ακούσει την έγκριση της διοίκησης - 8,64%·

δ) η επιλογή απάντησής τους - η πλειοψηφία των ερωτηθέντων υποδεικνύεται σε αυτήν την επιλογή: «μισθοί» - 6,17%.

9. Στην ερώτηση «Αν είχατε πρόβλημα τους πρώτους μήνες εργασίας, σε ποιον απευθυνθήκατε;» απάντησε:

α) στον διαχειριστή του καφέ - 35,18%·

β) στους ανωτέρους σας - 35,18%·

γ) σε υπάλληλο της ομάδας - 14,81%.

δ) σε κανέναν - 1,23%.

10. Στην ερώτηση «Έχει αλλάξει η γνώμη σας για τον οργανισμό από τότε που ξεκινήσατε να εργάζεστε σε αυτόν;» απάντησε:

α) ναι, προς το καλύτερο - 10,49%.

β) ναι, προς το χειρότερο - 37,65%.

γ) όχι, δεν έχει αλλάξει - 50%.

11. Στην ερώτηση «Πόσο καλά, κατά τη γνώμη σας, είναι οργανωμένη η δουλειά σας;» απάντησε:

α) κατά τη γνώμη μου, η δουλειά μας είναι οργανωμένη πολύ καλά - 5,5%.

β) γενικά δεν είναι κακό, αν και υπάρχει περιθώριο βελτίωσης - 48,14%.

γ) δύσκολο να πω - 24,07%;

δ) η εργασία οργανώνεται ανεπαρκώς, χάνεται πολύς χρόνος - 20,98%.

12. Στην ερώτηση «Ποιος πιστεύετε ότι είναι ο λόγος για την απόλυση εργαζομένων από την επιχείρηση;» απάντησε:

α) δύσκολο ψυχολογικό κλίμα - 13,58%.

β) κακή εργατική οργάνωση - 10,49%.

γ) μισθοί - 72,83%;

δ) δική σας επιλογή - 3,08%.

Με βάση την έρευνα που διεξήχθη, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι οι πιο επιτυχημένες μέθοδοι προσαρμογής των εργαζομένων σε μια επιχείρηση είναι:

Σχεδιασμός προσαρμογής προσωπικού. Στην περίπτωση αυτή, η εταιρεία διαθέτει σύστημα επιλογής και τοποθέτησης προσωπικού. Υπάρχει σύστημα εκπαίδευσης προσωπικού.

Έλεγχος προσαρμογής προσωπικού. Η επιχείρηση διεξάγει συνομιλίες, διαβουλεύσεις και έρευνες για κοινωνικοοικονομικά θέματα με τους εργαζόμενους.

Κίνητρο για προσαρμογή προσωπικού. Προς αυτή την κατεύθυνση, είναι απαραίτητο να δοθεί έμφαση από τις ψυχολογικές μεθόδους στις οικονομικές μεθόδους, καθώς οι περισσότεροι εργαζόμενοι εγκαταλείπουν την επιχείρηση δυσαρεστημένοι με το ύψος των μισθών.

Οργάνωση προσαρμογής προσωπικού. Σε αυτόν τον τομέα, η εκπαίδευση διεξάγεται με τους υπαλλήλους 2 φορές την εβδομάδα για 1 ώρα, ένας μέντορας ανατίθεται σε έναν νεαρό υπάλληλο και οι νεοαφιχθέντες υπάλληλοι εκτελούν κοινωνικά καθήκοντα.

Για τη βελτιστοποίηση της τεχνολογίας προσαρμογής για νεοπροσλαμβανόμενους υπαλλήλους, μπορούν να προταθούν οι ακόλουθες δραστηριότητες:

Βελτίωση της κουλτούρας διαχείρισης της μεσαίας διοίκησης.

Η διαδικασία προσαρμογής τελειώνει με μια συνέντευξη βεβαίωσης, στην οποία θα συνοψιστούν τα αποτελέσματα της περιόδου προσαρμογής και θα προγραμματιστούν

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ

Το πρόβλημα της προσαρμογής είναι γνωστό σε πολλούς. Έχει υπογραφεί σύμβαση εργασίας με τον εργαζόμενο και εδώ βρισκόμαστε αντιμέτωποι με το ακόλουθο καθήκον: πώς να βοηθήσουμε ένα άτομο "ήπια" να προσαρμοστεί στις νέες συνθήκες, να ταιριάζει σε ένα άγνωστο περιβάλλον, να μάθει τις ιδιαιτερότητες της επερχόμενης εργασίας όσο το δυνατόν γρηγορότερα και εγγραφείτε σε μια νέα ομάδα.

Όπως δείχνει η πρακτική, οι νεοφερμένοι χρειάζονται βοήθεια και υποστήριξη περισσότερο από όλα κατά τις δύο πρώτες εβδομάδες. Το βαθύτερο αποτύπωμα στο μυαλό ενός εργαζομένου αφήνεται από τις πρώτες μέρες ή ακόμα και ώρες εργασίας σε έναν οργανισμό. Αυτή η αντίληψη επηρεάζει κάθε περαιτέρω εργασία και θέτει τα θεμέλια για πειθαρχία. Με πολλούς τρόπους, η επίτευξη αυτών των βαθιών διαδικασιών διευκολύνεται από τη διαδικασία προσαρμογής για έναν νέο υπάλληλο. Μια επιτυχής λύση στο πρόβλημα της προσαρμογής των εργαζομένων ως αναπόσπαστο μέρος του συνολικού συστήματος ανάπτυξης ανθρώπινου δυναμικού είναι δυνατή με την προϋπόθεση ότι αυτή η εργασία υποστηρίζεται από τη διοίκηση της εταιρείας. Η απλή κατανόηση της σημασίας της προσαρμογής ενός εργαζομένου σε ένα νέο χώρο εργασίας δεν αρκεί. Η επιτυχία μπορεί να επιτευχθεί μόνο εάν αυτή η εργασία προγραμματιστεί, κατευθυνθεί και συντονιστεί σε ολόκληρο τον οργανισμό. Ωστόσο, παρά τις πολλές θετικές πτυχές που έχει η προσαρμογή, οι περισσότεροι εργοδότες εξακολουθούν να μην βλέπουν την ανάγκη της, παραμένοντας πιστοί στην αρχή «από πλοίο σε μπάλα».

Παρά το γεγονός ότι η ίδια η διαδικασία προσαρμογής είναι μονολιθική, εξακολουθεί να είναι προτιμότερο να επισημανθούν δύο κύριες κατευθύνσεις σε αυτήν, οι οποίες καθορίζουν σε μεγάλο βαθμό τις περαιτέρω ενέργειες του εργοδότη. Ο εκπρόσωπος ανθρώπινου δυναμικού θα πρέπει να επικεντρώσει τις κύριες προσπάθειες για την προσαρμογή ενός νέου υπαλλήλου στην ψυχολογική προσαρμογή του εργαζομένου στην ομάδα και στην εισαγωγή του στην εκμάθηση επαγγελματικών μυστικών.

Στη διατριβή πραγματοποιήθηκε πρακτική μελέτη για την προσαρμογή του προσωπικού του καφέ Poncho, με βάση τα αποτελέσματα της οποίας εξήχθησαν ορισμένα συμπεράσματα:

Η προσαρμογή των εργαζομένων του καφέ Poncho στοχεύει στην αμοιβαία προσαρμογή του εργαζομένου και του οργανισμού, με βάση τη συστηματική μελέτη των επαγγελματικών γνώσεων και δεξιοτήτων του εργαζομένου, την κατανόηση των κοινωνικών, οργανωτικών και οικονομικών συνθηκών εργασίας και την εξοικείωση με τις εταιρικές αξίες. του καφενείου.

Η προσαρμογή έχει την αρχή και το τέλος της. Η αρχή της διαδικασίας προσαρμογής είναι η στιγμή που ένα άτομο ενδιαφέρεται για την ευκαιρία να εργαστεί σε ένα καφέ. Η ολοκλήρωση της προσαρμογής είναι η μετάβαση ενός νέου υπαλλήλου σε πλήρεις υπαλλήλους του οργανισμού.

Η διάρκεια της περιόδου προσαρμογής συμπίπτει με τη δοκιμαστική περίοδο. Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, αποκαλύπτονται νέες ιδιότητες των εργαζομένων, νέοι υπάλληλοι εντάσσονται στην ομάδα και οι διευθυντές σε διαφορετικά επίπεδα αλλάζουν.

Ένα σημαντικό στοιχείο προσαρμογής είναι η εισαγωγή στη θέση. Κύριο καθήκον του είναι να βοηθήσει τον εργαζόμενο να προσαρμοστεί σε ένα νέο περιβάλλον και να επιτύχει την απαιτούμενη αποτελεσματικότητα στο συντομότερο δυνατό χρόνο. Αυτή η διαδικασία δεν είναι εκπαίδευση και δεν παρέχει τις απαραίτητες δεξιότητες ή γνώσεις για την εκτέλεση της εργασίας που της έχει ανατεθεί. Μάλλον, είναι εξοικείωση με τους κανόνες που γίνονται δεκτοί στον οργανισμό.

Η διαδικασία εισαγωγής θεσπίζει γενικούς κανόνες και ορίζει ένα σύνολο απαραίτητων ενεργειών. Η πρώτη μέρα εργασίας ενός νέου υπαλλήλου ξεκινά στις 8:00 π.μ. Πρώτα απ 'όλα, ο νεοπροσλαμβανόμενος υπάλληλος συμπληρώνει τα απαραίτητα έγγραφα στον χώρο υποδοχής του διευθυντή· λίγο αργότερα, όλοι οι υπάλληλοι συγκεντρώνονται στον διευθυντή του καφέ, ο οποίος με τη σειρά του παρουσιάζει τον νέο υπάλληλο στην ομάδα. Στη συνέχεια, ο νεοπροσλαμβανόμενος λαμβάνει από τον διαχειριστή τα εργαλεία και τον εξοπλισμό που χρειάζεται για την εργασία του. Και μόνο μετά πηγαίνει, συνοδευόμενος από τον διευθυντή παραγωγής, στο χώρο εργασίας του.

Για τη βελτιστοποίηση της τεχνολογίας προσαρμογής και την αύξηση του επιπέδου πίστης και ελέγχου από τους υπαλλήλους του καφέ Poncho, προτείνονται οι ακόλουθες συστάσεις:

Κατά τη διάρκεια ολόκληρης της διαδικασίας προσαρμογής, είναι απαραίτητο να παρακολουθείται η πρόοδος του εργαζομένου, για την οποία οργανώνονται περιοδικές συναντήσεις με βάση τα αποτελέσματα του εισαγωγικού προγράμματος.

Η διαδικασία προσαρμογής τελειώνει με μια συνέντευξη πιστοποίησης, στην οποία συνοψίζονται τα αποτελέσματα της περιόδου προσαρμογής και προγραμματίζονται περαιτέρω μέτρα για τη βελτίωση της απόδοσης του εργαζομένου.

ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΗΜΕΝΩΝ ΑΝΑΦΟΡΩΝ

1. Aliev V.T., Dokholyan S.V. Οργανωτική συμπεριφορά: Proc. επίδομα. - Makhachkala: IPC Daggosuniversiteta, 2003. - 312 p.

2. Antropov V.A. Οργάνωση διαχείρισης προσωπικού. Ekaterinburg: USTU, 2002 - 308 p.

3. Antropov V.A., Pilichev A.V. Σύγχρονα προβλήματα διαχείρισης προσωπικού επιχειρήσεων. Ekaterinburg: Institute of Economics, 2001.- 47 p.

4. Belchikov Ya.M., Birshtein M.M. Επιχειρηματικά παιχνίδια. Ρήγα: Avots, 1999.- 304 p.

5. Bolshakov B.O. Ψυχοκατάρτιση: Κοινωνιοδυναμική. Γυμνάσια. Παιχνίδια. Αγία Πετρούπολη: Κοινωνικό και Ψυχολογικό Κέντρο, 2000.- 380 σελ.

6. Boulanger M. Ανάπτυξη προσωπικού στην επιχείρηση // Personnel Service, 2000, No. 10.- 28 p.

7. Vesnin V.R. Πρακτική διαχείριση προσωπικού: Εγχειρίδιο για την εργασία προσωπικού. Μ.: Yurist, 2001. - 496 σελ.

8. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Διαχείριση: πρόσωπο, στρατηγική, οργάνωση, διαδικασία: Εγχειρίδιο. - Μ.: Γαρδαρίκα, 2004. - 416 σελ.

9. Volgin A., Mshirko V.I., Modin A.L. Διαχείριση προσωπικού σε μια οικονομία της αγοράς - M.: Delo, 2004. - 178 p.

10. Voronika L. «Κοίτα ποιος ήρθε...» // Personnel Management. - Νο. 1. 2000. - Σελ.63

11. Galenko V.P. Διαχείριση προσωπικού και αποτελεσματικότητα της επιχείρησης. Αγία Πετρούπολη: SPbUEF, 2006 - 244 σελ.

12. Gerasimov B.N., Morozov V.V., Yakovleva N.G. Αξιολόγηση του επαγγελματισμού στη διαδικασία ανάπτυξης ειδικών ικανοτήτων: Μέθοδος, εγχειρίδιο. Samara: ITC, 2002. - 107 p.

13. Gerasimov B.N., Morozov V.V. Εντατικές τεχνολογίες για τη διδασκαλία της επιχειρηματικότητας. Μ.: MGUP, 1999.- 148 σελ.

14. Gerasimov B.N., Morozov V.V., Safronoea G.Ya., Yakovleva N.G. Αξιολόγηση διοικητικού προσωπικού: μοντέλο, δείκτες, οργάνωση. Μέθοδος. επίδομα. Samara: UDC, 1999. - 106 p.

15. Gerasimov B.N., Chumak V.G. Yakovleva N.G. Διοίκηση οργανωτικού προσωπικού: Proc. εγχειρίδιο.- Samara: SSAU, MIR, 2001.- 247 p.

16. Gorushkina S.N. Πολιτισμός του χωριού. Χαρακτηριστικά και προοπτικές ανάπτυξης. Περιφερειακή πρακτική. Τομ. ΙΙ.-Μ., 2003 -160 σελ.

17. Gutgard R.D. Εξέλιξη προσεγγίσεων στο πρόβλημα της διαχείρισης προσωπικού της επιχείρησης // Διαχείριση Προσωπικού. 2002. - Νο. 5.

18. Derkach A.L., Sitnikov A.L. Διαμόρφωση και ανάπτυξη επαγγελματικών δεξιοτήτων του διοικητικού προσωπικού: κοινωνικο-ψυχολογική κατάρτιση και εφαρμοσμένες τεχνολογίες. - M.: Luch, 1999. - 88 p.

19. Dessler G. Διαχείριση προσωπικού. Μ., 2001.- 210 σελ.

20. Dyatlov V.A., Kibanov A.L., Pikhalo V.T. Διαχείριση προσωπικού: Ουχ. χωριό Μ.: ΠΡΟΗΓΟΥΜΕΝΟ, 1998. - 512 σελ.

21. Egorshin A.P. Διαχείριση προσωπικού: Διδακτικό βιβλίο. Nizhny Novgorod: NIMB, 1999. - 624 σελ.

22. Kachalov S.B. Οργανωτικές πτυχές της αυξανόμενης προσαρμογής του προσωπικού στο χώρο εργασίας: Περίληψη. dis. ...κανάλι. οικον. Sci. M.: State University of Education, 2001. - 34 p.

23. Kibanov A.Ya. Βασικές αρχές διαχείρισης προσωπικού σε έναν οργανισμό: Εγχειρίδιο. Μ.: INFRA. 2002. - 304 σελ.

24. Krasovsky Yu.D. Οργανωτική συμπεριφορά: Proc. επίδομα. -Μ.: ΕΝΟΤΗΤΑ, 2005. - 472 σελ.

25. Magura M.L., Kurbatova M.B. Εκτίμηση, προετοιμασία και πιστοποίηση της απόδοσης του προσωπικού. M.: JSC "Business School "Intel-Sintez". 2002.- 176 σελ.

26. Maslov E.V. Διαχείριση προσωπικού επιχείρησης: Διδακτικό βιβλίο, εκδ. P.V. Σεμέτοβα. – M.: INFRA – M; Novosibirsk: NGAEiU, 2000.-312 p.

27. Διαχείριση: Σχολικό βιβλίο / Εκδ. F.M. Rusinova και M.L. Μια φορά. – Μ.: FBK – PRESS, 2004. – 504 σελ.

28. Διοίκηση του οργανισμού. - Φροντιστήριο. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. και άλλα - M.: INFRA - M., 2005.- 432 p.

29. Milner B.Z. Θεωρία οργάνωσης. – M.: INFRA –N., 2006. – 336 p.

30. Morgunov E. Διαχείριση προσωπικού: έρευνα, αξιολόγηση, εκπαίδευση. M.: Business School "Intel-synthesis", 2000. - 264 p.

31. Orekhov V.D. Χαρακτηριστικά της εκπαίδευσης εταιρικού προσωπικού // Διαχείριση προσωπικού. 2002, αρ. 5. Σ. 31.

32. Pavlutsky A., Alekhina O. "Learning by action": μια νέα προσέγγιση στην εταιρική εκπαίδευση και ανάπτυξη προσωπικού // Διαχείριση Προσωπικού. 2001. Αρ. 5. Σ. 27.

33. Ψυχολογία Προσωπικότητας / Εκδ. Yu.B. Gippenreiter, Α.Α. Φουσκάλες. Μ., 1999.-205 σελ.

34. Pugachev V.P. Διαχείριση προσωπικού οργανισμού: Διδακτικό βιβλίο. – Μ.: Aspect Press, 2004. – 279 σελ.

35. Σύγχρονη ξένη κοινωνική ψυχολογία / Εκδ. Γ.Ν. Andreeva, N.N. Bogomolova, L.A. Πετρόφσκαγια. Μ., 2006 -199 σελ.

36. Spivak V.A. Οργανωτική συμπεριφορά και διαχείριση προσωπικού. – Αγία Πετρούπολη: Εκδοτικός Οίκος “Peter”, 2000.- 416 p.

37. Starobinsky E.E. Τρόπος διαχείρισης προσωπικού / 6η έκδοση, αναθεωρημένη. και επιπλέον - M.: JSC "Business School "Intel-Sintez", 2002.-384 p.

38. Διαχείριση οργανισμών: Σχολικό βιβλίο / Εκδ. Ο Α.Γ. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Σαλοματίνα. – 3η έκδ., αναθεωρημένη. και επιπλέον – Μ.: INFRA – Μ., 2003. – 716 σελ. (Σειρά «Ανώτατη Εκπαίδευση»).

39. Διαχείριση οργανωτικού προσωπικού: Διδακτικό βιβλίο / Εκδ. ΚΑΙ ΕΓΩ. Kibanova.- M.: INFRA- M.-2004.- 638 p.

40. Waterman R. Σε αναζήτηση αποτελεσματικής διαχείρισης. -Μ., 2004.

41. Uri U. Ξεπερνώντας το «όχι», ή Διαπραγματεύσεις με δύσκολους ανθρώπους. - Μ., 2002.

42. Fischer R., Uri U. Ο δρόμος προς τη συμφωνία, ή Διαπραγματεύσεις χωρίς ήττα. - Μ., 2004.

43. Fischer R., Brown S. The Path to Unity, or From Negotiations to Close Relationships. - Μ., 2005.

44. Foster R. Ανανέωση παραγωγής: οι επιθετικοί κερδίζουν. - Μ., 2001.

45. Fromm E. The Human Soul. - M., 2004.

46. ​​Furduy F.I. Στρες και υγεία - Μ., 2003

47. Hesh G. Ανάπτυξη και λήψη διοικητικών αποφάσεων. - Μ., 2005.

48. Horney K. Νεύρωση και προσωπική ανάπτυξη - Αγία Πετρούπολη, 2003.

49. Shibutani T. Κοινωνική ψυχολογία. Ανά. από τα Αγγλικά V. B. Olshansky. – Rostov n/a: “Phoenix”, 2002.

50. Schmidt R. The Art of Communication. - Μ., 2003.

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 1

Σύστημα Οργανωτικών Επιστημών

Επιστημονικοί κλάδοι		Πτυχές που μελετήθηκαν
Θεωρία οργάνωσης		Ουσία, είδη Στόχοι, αποστολή, περιβάλλον Δομές, επικοινωνίες Μηχανισμός λειτουργίας Προσαρμογή, σχεδιασμός Δυναμική του οργανισμού
Θεωρία ελέγχου	Αντικείμενα και αντικείμενα διαχείρισης Τόνωση και κίνητρα Λήψη και εφαρμογή αποφάσεων Εκπαίδευση και ποιότητα στελεχών Διοίκηση Γραμμική και λειτουργική διαχείριση
Ψυχολογία	Εκπαίδευση, κατάρτιση. Κίνητρο Προσωπικότητα, αντίληψη Επαγγελματική ικανοποίηση Αξιολόγηση πράξεων Στάση στην εργασία Μορφή συμπεριφοράς
Κοινωνιολογία	Δυναμική ομάδας Κανόνες, ρόλοι Κατάσταση, εξουσία Συγκρούσεις Γραφειοκρατία Οργανωτική κουλτούρα Κοινωνικοποίηση
Κοινωνική ψυχολογία	Αλλαγή συμπεριφοράς Αλλαγή θέσης Διαδικασίες ομάδας
Ανθρωπολογία	Συγκριτικές αξίες Συγκριτικές νόρμες Συγκριτικές θέσεις Εθνικά χαρακτηριστικά
Οικονομικές Επιστήμες	Κανονισμός Σχέσεις αγοράς Αποτελεσματικότητα Οικονομική στρατηγική
Νομικές επιστήμες	Νομοθετική ρύθμιση Κανόνες και ρυθμίσεις Ευθύνη, κυρώσεις
Επιστήμη των υπολογιστών	Ροές πληροφοριών Αιτιολόγηση των αποφάσεων Τεχνολογίες πληροφοριών Τηλεπικοινωνίες

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 2

Εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 3

Στόχος: να μελετηθεί η διαδικασία προσαρμογής, το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα στο καφέ Poncho.

Θέμα: προσαρμογή.

Υπόθεση: η διαδικασία προσαρμογής βοηθά στη γρήγορη εξοικείωση σε μια νέα δουλειά· οι προσαρμοστικοί άνθρωποι είναι πιο πιστοί και διαχειρίσιμοι.

1. Σου αρέσει η δουλειά σου;

α) μου αρέσει πολύ?

β) Νομίζω ότι μου αρέσει?

γ) Δεν με νοιάζει η δουλειά.

2. Θα θέλατε να μετακομίσετε σε άλλη δουλειά;

γ) Δεν ξέρω.

3. Όταν ήρθατε σε αυτόν τον οργανισμό την πρώτη σας μέρα, ποιο ήταν το πιο δύσκολο πράγμα για εσάς;

α) επικοινωνία με μια νέα ομάδα·

β) επικοινωνία με τον διαχειριστή του καφέ.

γ) εξοικείωση σε νέο χώρο εργασίας.

4. Τις πρώτες ημέρες εργασίας, σας εξήγησαν τις γενικές απαιτήσεις για τη δουλειά;

5. Ποιος σας βοήθησε να κατακτήσετε νέες επαγγελματικές ευθύνες;

α) Διαχειριστής καφέ.

β) μέλη της ομάδας·

γ) κανείς δεν βοήθησε.

6. Πόσο καιρό σας πήρε για να συνηθίσετε τις νέες επαγγελματικές σας υποχρεώσεις;

α) έως 1 μήνα·

β) έως 3 μήνες.

γ) περισσότερο από έξι μήνες.

7. Ήταν δύσκολο για εσάς να συνηθίσετε τον νέο σας χώρο εργασίας;

8. Τους πρώτους μήνες της δουλειάς, τι ήταν πιο σημαντικό για εσάς;

α) εγγραφείτε στην ομάδα·

β) εργάζονται αποτελεσματικά.

γ) ακούσει την έγκριση της διοίκησης.

δ) δική σας απάντηση.

9. Αν είχατε πρόβλημα τους πρώτους μήνες εργασίας, σε ποιον απευθυνθήκατε;

α) στον διαχειριστή του καφέ·

β) στους ανωτέρους σου·

γ) στους υπαλλήλους της ομάδας·

δ) σε κανέναν.

10. Η γνώμη σας για την οργάνωση άλλαξε μετά
Πώς ξεκινήσατε να εργάζεστε εκεί;

α) ναι, προς το καλύτερο?

β) ναι, προς το χειρότερο?

γ) όχι, δεν έχει αλλάξει.

11. Πόσο καλά πιστεύεις ότι είναι οργανωμένη η δουλειά σου;

α) κατά τη γνώμη μου, η δουλειά μας είναι οργανωμένη πολύ καλά.

β) γενικά δεν είναι κακό, αν και υπάρχει περιθώριο βελτίωσης.

γ) δύσκολο να το πω?

δ) η εργασία οργανώνεται ανεπαρκώς, χάνεται πολύς χρόνος.

ε) κατά τη γνώμη μου, η εργασία είναι οργανωμένη πολύ κακώς.

12. Ποιος πιστεύετε ότι είναι ο λόγος για την απόλυση εργαζομένων από την επιχείρηση;

α) Δύσκολο ψυχολογικό κλίμα.

β) κακή οργάνωση εργασίας.

γ) μισθοί.

δ)________ την έκδοσή σας

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 4

Οργανωτική δομή του καφέ "Poncho"

Δομή διαχείρισης καφέ "Poncho"

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 5

Γενικά χαρακτηριστικά του καφέ "Poncho"

Δείκτης	Χαρακτηριστικό γνώρισμα
Πινακίδα αγγελίας	Τακτικός
Διακόσμηση αίθουσας	Η χρήση διακοσμητικών στοιχείων που δημιουργούν ενότητα στυλ
Μικροκλίμα	Σύστημα εξαερισμού που εξασφαλίζει αποδεκτές παραμέτρους θερμοκρασίας και υγρασίας
Επιπλα	Πρότυπο, που αντιστοιχεί στο εσωτερικό των χώρων. τραπέζια με υγιεινό κάλυμμα
Πιατικά και μαχαιροπίρουνα	Μαχαιροπήρουνα – πήλινα και πλαστικά επιτραπέζια σκεύη μιας χρήσης
Επιτραπέζια λευκά είδη	Χαρτοπετσέτες
Μενού	Στα ρωσικά, δακτυλογραφημένο
Εύρος	Ποικιλία από πιάτα
Μέθοδοι Συντήρησης	Υπηρεσία σερβιτόρου
Πανί	Διαθεσιμότητα ειδών υγιεινής

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 6

Κατηγορία εργαζομένων	2005					2006					Εκπαιδευτικό επίπεδο
	Ηλικία			Πάτωμα		Ηλικία			Πάτωμα
Προσωπικό, άνθρωποι	20-30	31-45	46-60	Μ	ΚΑΙ	20-30	31-45	46-60	Μ	ΚΑΙ
Βασικοί εργαζόμενοι	9	-	-	5	4	9	1	-	6	4	Εξειδικευμένη δευτεροβάθμια
Επικουρικοί εργάτες	-	3	1	4	-	-	5	1	4	2	Μέση τιμή
Υπαλλήλους	1	2	-	1	2	1	1	-	1	1	Εξειδικευμένη δευτεροβάθμια
Ειδικοί	-	3	-	1	2	2	2	-	2	2	Δευτεροβάθμια τεχνική/επαγγελματική
Διευθυντές	-	1	-	-	1	-	1	-	-	1	Πιο ψηλά
Σύνολο	10	9	1	11	9	12	10	1	13	10

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 7

Ανάλυση του αριθμού και της παραγωγικότητας της εργασίας των εργαζομένων σε καφετέριες

δείκτες	2005	2006	Αποκλίσεις
			Απόλυτος	σχετίζεται
Κύκλος εργασιών λιανικής, χιλιάδες ρούβλια.	5152,994	9697, 26	+4544,266	+ 88,2
Μέσος αριθμός όλων των εργαζομένων, ατόμων, συμπεριλαμβανομένων:	20	23	+3	+17,6
- μέσος αριθμός βασικών υπαλλήλων, άτομα.	9	10	+1	+11,1
Μερίδιο βασικών υπαλλήλων στο σύνολο του προσωπικού, %	45	43	-2	- 4,44
Έξοδος 1 κύριου υπαλλήλου, χιλιάδες ρούβλια.	573	970	+397	+69
Παραγωγικότητα εργασίας όλων των εργαζομένων, χιλιάδες ρούβλια.	258	422	+164	+64
Ταμείο μηνιαίου μισθού, χιλιάδες ρούβλια.	56000	78200	+22200	+ 40
Μέσος μηνιαίος μισθός 1 υπαλλήλου, χιλιάδες ρούβλια.	2800	3400	+600	+ 21

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 8

Μισθοί που χρησιμοποιούνται στο καφέ Poncho

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 9

Κατανομή ευθυνών μεταξύ των εργαζομένων στις υπηρεσίες διαχείρισης προσωπικού

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 10

Εκτίμηση ομοφωνίας σε θέματα ζωής και εργασίας της ομάδας

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 11

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 12

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 13

Θα σας βοηθήσει το αφεντικό σας σε μια δύσκολη κατάσταση;

Το καλοκαίρι είναι μια παραδοσιακή περίοδος «ησυχίας» στην αγορά εργασίας. Αλλά το φθινόπωρο, χιλιάδες εργαζόμενοι εντάσσονται σε νέες ομάδες: ορισμένοι βρίσκουν την πρώτη τους δουλειά, ενώ άλλοι αλλάζουν εταιρείες ή τομείς δραστηριότητας.

«Οι πρώτοι τρεις μήνες μιας νέας δουλειάς είναι ουσιαστικά μια επέκταση της διαδικασίας συνέντευξης», λέει η Amanda Augustine, ειδικός στο TheLadders, μια υπηρεσία αντιστοίχισης θέσεων εργασίας για επαγγελματίες. «Από την πρώτη μέρα πρέπει να είσαι σε εγρήγορση», εξηγεί.

Έχοντας περάσει πολλά χρόνια σε διαβουλεύσεις με επαγγελματίες υψηλού επιπέδου, η Amanda μοιράζεται ορισμένες παρατηρήσεις σχετικά με το πώς συμπεριφέρονται οι εργαζόμενοι στο χώρο εργασίας, οι οποίοι στη συνέχεια εντάσσονται στην ομάδα και επιτυγχάνουν επιτυχία.

1. Γνωρίστε

Μην περιμένετε να έρθουν οι συνάδελφοί σας για να σας γνωρίσουν - πάρτε την πρωτοβουλία. Πείτε γεια και επικοινωνήστε με νέα άτομα με κάθε ευκαιρία: στο ασανσέρ, στην κουζίνα, στο δωμάτιο καπνιστών. «Οι συνάδελφοι μπορεί να μην έχουν χρόνο για μια μακρά συζήτηση με ένα νέο άτομο», λέει η Amanda. «Ξεκινήστε με τους ανθρώπους που είναι πιο κοντά σας, εκείνους που συνεργάζονται απευθείας μαζί σας». Επιπλέον, οι ίδιοι οι συνάδελφοι ενδιαφέρονται να προσαρμοστείς στη δουλειά στην εταιρεία όσο το δυνατόν γρηγορότερα - άλλωστε, οι δραστηριότητές σου επηρεάζουν το συνολικό αποτέλεσμα.

2. Κάντε φίλους με κάποιον που εργάζεται εδώ για πολύ καιρό και μπορεί να βοηθήσει με συμβουλές.

Μάθετε ποιοι συνάδελφοι εργάζονται για την εταιρεία αρκετό καιρό ώστε να γνωρίζετε όλες τις περιπλοκές της εταιρικής πολιτικής. Βρείτε έναν «βετεράνο» που έχει ήδη μάθει ποιες προσεγγίσεις λειτουργούν και τι όχι και ζητήστε του να σας βοηθήσει να συνηθίσετε στο νέο μέρος. «Κάθε εταιρεία έχει τη δική της αργκό και «εσωτερικά αστεία», ιστορίες από τη ζωή της ομάδας», λέει η Amanda Augustine. «Αντί να προσπαθείτε να κατανοήσετε τις πολιτιστικές λεπτότητες μόνοι σας, βρείτε κάποιον που θα σας βοηθήσει να αποκρυπτογραφήσετε την τοπική «επικοινωνία κώδικες» και σας μυούν σε χαρακτηριστικά των κανόνων συμπεριφοράς».

Επιπλέον, θα χρειαστείτε κάποιον να επικοινωνήσει με ηλίθιες ερωτήσεις: πού να πάρετε ένα μολύβι, ποιος απαντά στις επισκευές υπολογιστή, πότε θα φτάσει το νερό και τα μπισκότα. Είναι παράλογο να πηγαίνεις σε έναν διευθυντή με τέτοια προβλήματα, αλλά το να ρωτάς έναν συνάδελφο για μικρά πράγματα είναι πολύ σωστό.

3. Θέστε προσδοκίες

«Δουλέψτε σύμφωνα με τις προσδοκίες του αφεντικού σας», συμβουλεύει η Amanda. Προσπαθήστε να μάθετε κατά τη διάρκεια της συνέντευξης ποια ακριβώς αποτελέσματα αναμένονται από την εργασία σας και με ποια κριτήρια θα αξιολογηθείτε. Οι πρώτοι 3 μήνες είναι καλύτερο να δαπανηθούν δουλεύοντας για την «κάλυψη των προσδοκιών».

Εάν έχετε αναλάβει ηγετική θέση, βεβαιωθείτε ότι οι νέοι υφισταμένοι σας γνωρίζουν τις απαιτήσεις σας. Η πρώτη εβδομάδα εργασίας μπορεί να καθορίσει την κατεύθυνση και τον τόνο όλων των μελλοντικών επικοινωνιών.

4. Μάθετε ποιος παίζει στην ομάδα σας

Δώστε προσοχή στο πώς αντιδρούν οι συνάδελφοί σας σε εσάς. Είναι πολύ πιθανό να πήρατε τη θέση που στόχευε ένας από τους πιο έμπειρους υπαλλήλους. Μην χαλαρώνετε λοιπόν αμέσως, αλλά δώστε προσοχή στα μη λεκτικά σήματα και τι λένε πίσω από την πλάτη σας. Παράλληλα, θα πρέπει να βοηθάτε τους συναδέλφους σας και γενικά να συμπεριφέρεστε όσο το δυνατόν πιο ευγενικά για να αποφύγετε προσβολές και παρεξηγήσεις, τουλάχιστον τους πρώτους μήνες της δουλειάς.

5. Θυμηθείτε πού είναι ο καφές

Τα καθαρά καθημερινά θέματα μπορούν να καταστρέψουν όχι μόνο μια οικογένεια, αλλά και σχέσεις σε μια ομάδα. Ένας νεοφερμένος, αν και συμπαθητικός και επαγγελματίας, κινεί πάντα τη ζαχαριέρα στην κοινή κουζίνα και είναι απίστευτα ενοχλητικός. Προσπαθήστε λοιπόν στην αρχή να επαναφέρετε τα πράγματα ακριβώς από εκεί που τα πήρατε, μάθετε τις συνήθειες του γραφείου σας και συνηθίστε τις.

6. Ζήστε στο θρύλο

Δεν έχει σημασία πώς καταφέρατε να προσληφθείτε ή τι ακριβώς είπατε για τα ταλέντα και τις δεξιότητές σας κατά τη διάρκεια της συνέντευξης. Είναι σημαντικό τουλάχιστον τις πρώτες εβδομάδες να ανταποκρίνεστε στην εντύπωση που κάνατε στη συνέντευξη.

Εάν έχετε επικεντρωθεί στην ικανότητά σας να εργάζεστε με κοινωνικά δίκτυα ή αναλυτικά ταλέντα, δημιουργήστε έναν εταιρικό λογαριασμό ή ξεκινήστε να ετοιμάζετε συνοπτικές αναφορές για τις εργασίες γραφείου. Είναι σημαντικό αυτή η δραστηριότητα να γίνει αντιληπτή από τη διοίκηση. Στην αρχή της συνεργασίας, θα λάβετε ήδη αρκετή προσοχή - επομένως μην ντρέπεστε να δείξετε τι εργάζεστε. Ετοιμάστε μια πλήρη λίστα με τα καθήκοντα και τις επιτυχίες σας. Εάν δεν το χρειάζεστε τώρα, θα είναι καλό για μελλοντικές επαναπιστοποιήσεις ή ως επιχείρημα για την απαίτησή σας να αυξήσετε τον μισθό σας.

7. Ρωτήστε, ρωτήστε, ρωτήστε

Το χειρότερο πράγμα που μπορείτε να κάνετε την πρώτη εβδομάδα εργασίας είναι να μείνετε σιωπηλοί στη γωνία. Εάν σχεδιάζετε να χτίσετε μια καριέρα σε μια εταιρεία ή να αλλάξετε τον συνηθισμένο τρόπο των πραγμάτων στο γραφείο, καταλάβετε πρώτα πώς λειτουργούν όλα στην πραγματικότητα εδώ. Επιπλέον, η επιθυμία να μάθετε για τον συνηθισμένο ρυθμό της ζωής στο γραφείο θα σας βοηθήσει να κερδίσετε την εύνοια των συναδέλφων. Όπως γνωρίζετε, δεν συνηθίζεται να πηγαίνετε σε ξένο μοναστήρι με τους δικούς του κανόνες. Και έχετε την ευκαιρία να αποδείξετε ότι είστε πρόθυμοι να μάθετε και να προσαρμοστείτε στους άλλους - τουλάχιστον με μικρούς τρόπους.

8. Οργανώστε την εργασία σας

Θα πρέπει να μάθεις πολλές νέες πληροφορίες, ακόμα κι αν ήρθες σε μια δουλειά που κάνεις εδώ και καιρό, αλλά σε διαφορετική εταιρεία. Οργανώστε την εργάσιμη ημέρα σας σοφά και βολικά για να μην δημιουργήσετε περισσότερο χάος.

Η μετάβαση σε μια νέα δουλειά είναι επίσης μια εξαιρετική ευκαιρία για να ξεκινήσετε καλές συνήθειες και να κόψετε τις κακές συνήθειες. Εάν θέλετε να αρχίσετε να χρησιμοποιείτε έναν προγραμματιστή χρόνου εδώ και πολύ καιρό, δεν υπάρχει καλύτερος χρόνος.

9. Δείξτε τον εαυτό σας δημόσια

Προσπαθήστε να «εμφανιστείτε» μπροστά σε όσο το δυνατόν περισσότερους ανθρώπους. Όσο πιο γρήγορα σε θυμούνται και αρχίσουν να σε αναγνωρίζουν, τόσο πιο γρήγορα θα σε συνηθίσουν ως μέρος της ομάδας. Ναι, δεν το βρίσκουν όλοι εύκολο να συμπεριφέρονται χαλαρά σε ένα νέο μέρος. Αλλά μόνο η ελεύθερη επικοινωνία και η απουσία έντασης είναι ένδειξη ότι έχετε γίνει «ένας δικός μας» στην ομάδα.

Αλλά απλώς το "trading face" δεν αρκεί. Μη διστάσετε να μιλήσετε για θέματα στα οποία θεωρείτε τον εαυτό σας ικανό. Αυτό θα σας κερδίσει τον τίτλο του ειδικού σε ορισμένους τομείς. Και αν κάνεις λάθος, ως αρχάριος, θα συγχωρεθεί.

10. Κάντε φίλους με νέους συναδέλφους στα κοινωνικά δίκτυα

Δεν υπάρχουν πολλές ευκαιρίες για άτυπη επικοινωνία στο γραφείο. Χάρη στα κοινωνικά δίκτυα: για να γνωρίσουμε καλύτερα ένα άτομο και να κατανοήσουμε πώς ζει, δεν χρειάζεται πλέον να μελετάμε τις συνήθειές του για χρόνια ή να ρωτάμε κοινούς φίλους. Είναι καλύτερα να ξεκινήσετε την «εικονική ραντεβού» με επαγγελματικά κοινωνικά δίκτυα, για παράδειγμα, με το LinkedIn (το Facebook, και ακόμη περισσότερο το VKontakte, θεωρείται από πολλούς ως ένας αποκλειστικά προσωπικός χώρος, όπου δεν θέλετε να επιτρέπετε «απλώς γνωριμίες») .

11. Γνωρίστε καλύτερα τους συναδέλφους σας από την προηγούμενη δουλειά σας

Μπορεί να ακούγεται αντιπαθητικό, αλλά η μετάβαση σε μια νέα τοποθεσία είναι μια καλή στιγμή για να ξαναγνωριστείτε με άτομα από την προηγούμενη ομάδα σας. Ίσως εκπλαγείτε όταν μάθετε ότι οι πιο ενδιαφέροντες συνάδελφοι δεν είναι αυτοί με τους οποίους δουλέψατε στο ίδιο έργο, αλλά, για παράδειγμα, ένας δυσδιάκριτος δικηγόρος από ένα γειτονικό τμήμα. Τώρα που δεν δεσμεύεστε από αυστηρούς εταιρικούς κανόνες και ο «τζίρος» της εργασίας δεν διαστρεβλώνει την αντίληψη ενός ατόμου, μπορείτε να κάνετε «νέους παλιούς φίλους».

Ένα άλλο πλεονέκτημα από την επικοινωνία με πρώην συναδέλφους είναι ότι αυτή τη στιγμή, όταν δεν ψάχνετε ενεργά για δουλειά, ο ευκολότερος τρόπος για να σας γράψουν μερικές προτάσεις είναι στο LinkedIn.

12. Βρείτε το δρόμο σας για ένα φαρμακείο και ένα κανονικό καφέ

Εξερευνήστε το περιβάλλον σας. Η μετακόμιση σε μια νέα δουλειά είναι σχεδόν σαν να μετακομίζεις σε ένα νέο διαμέρισμα. Λίγοι άνθρωποι δίνουν προσοχή στην υποδομή αμέσως, αλλά όταν είναι απαραίτητο, αποδεικνύεται ότι δεν υπάρχουν "πολύ επειγόντως" πράγματα κοντά. Στο δρόμο για τη δουλειά, λοιπόν, σημειώστε πού βρίσκεται το πλησιέστερο εμπορικό κέντρο, πού μπορείτε να πιείτε ένα σνακ ή να πιείτε καφέ, πού είναι το φαρμακείο έκτακτης ανάγκης και πού είναι πιο βολικό να καλέσετε ταξί. Πιστέψτε με, όλα αυτά τα μικροπράγματα θα σας φανούν πολύ χρήσιμα αν πρόκειται να μείνετε στην παρέα για πολύ καιρό.