Правила за адаптиране към нов екип. Адаптация на работното място: видове, методи, периоди

ВНИМАНИЕ: Разглеждате текстовата част на резюмето, материалът е достъпен чрез натискане на бутона Изтегляне

Характеристики на професионалната адаптация на нов служител в екип.

Периодът на психологическа адаптация, когато новите служители влизат в живота на организацията, е индивидуален за всеки човек и зависи от много причини. За всяка организация е икономически изгодно служителите бързо да се адаптират към позициите си.

Психологическата адаптация играе голяма роля в ситуацията на присъединяване на специалисти от различни възрасти към организация и наличието или липсата на предишен трудов опит.

Социално-психологическа адаптация - адаптиране към нова социална среда, включване в системата на професионалните междуличностни връзки и отношения, усвояване на нови социални роли, норми на поведение, групови норми и ценности, идентифициране на себе си с професионална група. Най-голямата трудност за новите специалисти е усвояването на груповите норми и включването във вече установена система от междуличностни връзки. Груповите норми, дори и в строго регламентирани бизнес отношения, действат като тяхна основа, изпълнявайки регулаторни, оценъчни, санкциониращи и стабилизиращи функции. Нивата на груповите норми зависят от степента, в която се прилагат. Най-важното за новия служител е информацията относно груповите норми, чието спазване е задължително, а нарушаването им е напълно недопустимо.

Известно е, че представянето на нов служител в една организация в началния етап често е малко по-ниско от очакваното. Това се определя от редица причини. Всеки човек трябва да разбере спецификата на служебните задължения, да изучава организационните процеси и да разбира личните характеристики на колегите. Процесът на адаптация изисква определена инвестиция на време от страна на организацията. Адаптацията се разбира като процес на запознаване на служителя с дейностите на организацията и развитие на собственото му поведение в съответствие с изискванията на средата, с други думи, установяването на връзка между служителя и организацията на първия етап. на съвместна служба. Основата на такова взаимодействие, като правило, е, че след като стане служител на конкретен отдел, новодошлият е изправен пред необходимостта да приеме организационните изисквания (време за работа и почивка, редица разпоредби, длъжностни характеристики, заповеди, инструкции и още много). От друга страна, служителят има цял набор от очаквания, изпълнението на които той свързва с конкретна организация. Ако тези очаквания (или част от тях) не бъдат изпълнени, тогава може да възникне неудовлетвореност от работата като цяло или от отделни нейни аспекти.

По този начин адаптацията в този контекст е процесът на адаптиране на индивида към социалната среда на организацията, чиято ефективност се определя от съотношението на неговите професионални качества към нивото на нуждата на организацията от тях.

При постъпване на служба нов служител се включва в системата на вътрешноорганизационни връзки. Във всяка организация има набор от изисквания, норми и правила на поведение, които определят социалната роля на човек в група като служител, колега, подчинен или ръководител. От човек, който заема една, две или повече от тези позиции, се очаква да се държи по съответния начин. Процесът на адаптация ще бъде толкова по-успешен, колкото повече нормите и ценностите на екипа стават норми и ценности на отделния служител. Имайте предвид, че адаптирането е продължение на процедурата за подбор на персонал.

Управлението на процеса на адаптация включва: идентифициране на факторите, влияещи върху успеха на адаптацията; разработване на показатели за ефективност на процеса; определяне на набора от мерки за адаптиране, както и кръга от хора, които ще изпълняват такива програми, и наблюдение на тяхното изпълнение; разграничаване на обхвата на отговорност на звената, включени в процеса.

Процесът на адаптация не може да бъде управляван без планиране. Планирането на адаптацията е списък от целеви дейности, свързани с постепенното потапяне на новодошлия в работния процес при нови или променени условия на работа. Всъщност това е началният етап от внедряването на система за адаптация в една организация, която започва още преди появата на нов служител на работното място. На този етап е необходимо да се изготви програма за адаптиране в съответствие с предложената позиция на кандидата, неговите лични характеристики, както и като се вземе предвид наличието или липсата на практически опит. Тази разпоредба е в основата на първата стъпка от изпълнението на програмата - определяне на вида на необходимата адаптация - първична или вторична. Освен това още в началния етап е необходимо да се състави програма за обучение - както първоначална, така и професионална (в бъдеще).

Критериите за успешна адаптация са нейната нормална продължителност, удовлетвореност на служителите от услугата, изпълнение на изискванията за длъжността, както и признаване от екипа на социалната роля на новия служител.

Видове професионална адаптация.

И така, адаптацията е многостранен процес, поради което се разграничават основните му видове: психофизиологична, социално-психологическа и професионална адаптация. Всеки от изброените видове може да причини свои собствени трудности, трудности и проблеми за новонает служител.

Основните, най-типични причини за затруднения в адаптацията на младите служители, като правило, са:

1. Липса или ненавременно получаване на необходимата официална информация, която позволява да се ориентирате в нова среда и да намерите правилното решение и стил на поведение;
2. Липса на необходимия опит и знания при изпълнение на задълженията по служебната специалност;
3. Необходимостта от решаване на няколко много важни задачи едновременно: изучавайте ситуацията и вземайте решения, установявайте полезни контакти, овладявайте нови елементи на дейност, особено внимателно структурирайте поведението си с висши началници;
4. Недостатъчно разбиране на нормите на поведение в органите на реда и невъзможността да се представи като съвестен техен изпълнител;
5. Необходимостта да се формира положително мнение на другите за себе си, постоянен престой в зоната на оценка и контрол, понякога необходимостта да се промени неблагоприятното мнение на другите за себе си.

Психофизиологичната адаптация е вид адаптация, която означава привикване към нови физически и психофизиологични натоварвания за тялото, режима, темпото и ритъма на работа, санитарно-хигиенните фактори на околната среда, особеностите на организиране на храненето и почивката. Адаптивните реакции към неблагоприятните психофизиологични състояния на служителя причиняват психическо напрежение, което може да придобие характер на стрес и да показва възможността за професионална непригодност в бъдеще. Критериите за успешно преодоляване на синдрома на психофизиологичната адаптация са комфортното емоционално състояние на служителя, неговата адаптация към работния ритъм и работен график, както и установяването на оптимално натоварване.

Социално-психологическата адаптация е вид адаптация, която се състои в адаптирането на младите служители към нова социална среда, включването им в системата на професионалните междуличностни връзки и отношения, овладяване на нови социални роли, норми на поведение, групови традиции и ценности и идентифициране на себе си. с групата. Най-голямата трудност за младите служители е усвояването на груповите традиции и ценности, включването в съществуващата система на междуличностни отношения.

Груповите норми, дори и в строго регламентирани бизнес отношения, действат като тяхна основа, изпълнявайки регулаторни, оценъчни, санкциониращи и стабилизиращи функции. Нивата на груповите норми зависят от степента, в която се прилагат.

Най-голямо значение за един млад служител има информацията относно груповите норми и правила, чието спазване е задължително, а нарушаването е напълно недопустимо.

Психологическата подкрепа в този случай означава, че на служителя се помага да овладее нормите на професионално поведение, предупреждавайки за възможните последици от нарушаването им. В някои случаи могат да възникнат конфликтни ситуации поради неспазване на груповите норми на поведение. Тогава е необходима бърза помощ от висш началник за разрешаване на конфликта.

За ефективната адаптация на служителите и изграждането на добри взаимоотношения в екипите са важни:

– удовлетвореност от избраната професия и място на служба;

– страст към работата и ангажираност към отдела.

Доколко служителите са страстни и доволни от обслужването си, значително определя резултатите от работата им, инициативността при решаване на възложените задачи, дисциплината и т.н.

Удовлетворението от избраната професия оказва много силно влияние върху чувствата на служителя по отношение на прякото изпълнение на трудовите му задължения. Степента на удовлетворение от работата зависи от много фактори. Въпреки голямото им разнообразие обаче се открояват няколко характеристики, от които доста последователно зависи степента на удовлетворение от всяка работа:

1. Естеството и съдържанието на работата, извършвана от служителя;
2. Обем на извършената работа;
3. Състояние на работното място и околната среда (шум, осветеност, комфорт, температура на въздуха и др.);
4. Колеги;
5. Висши мениджъри (стил на лидерство, участие в управлението);
6. Възнаграждения (всички форми на компенсации и надбавки);
7. Възможности за бъдещо кариерно развитие;
8. Разпорядъкът, правилата за поведение и др., приети в звеното.

Ангажиментът към единица се състои от следните компоненти.

Първо, служителят трябва да сподели и направи свои собствени целите на отдела и неговите ценности.

Второ, служителят трябва да се стреми да остане в звеното и да поддържа това желание дори когато това може да е неизгодно за него.

Трето, служителят трябва да е готов не само да се опита за отдела, но и, ако е необходимо, да пожертва личните си интереси за колективните интереси.

Ангажиментът към отдела е лична характеристика на всеки отделен служител. Това обаче не означава, че не можете да повлияете на степента, в която служителите са ангажирани с работата си. Има редица техники, които допринасят за това. В отделите, които сериозно се грижат за хармонията на човешките ценности и ценностите на единицата, се обръща сериозно внимание на комбинацията от тези две ценностни системи.

По-специално се работи много за ясното формулиране, обяснение и съобщаване на целия персонал на системата от ценности, която звеното следва. Значително внимание се обръща и на разбирането какви ценности споделят служителите на отдела.

Изброените характеристики са доста общи. Във връзка с всяка отделна реална работа те могат да бъдат уточнявани или допълвани в зависимост от характера на дейността, характеристиките на екипа и др.

Професионалната адаптация е вид адаптация, която се състои в личностно ориентирано обучение и развитие на млади служители в процеса на професионално обучение, като се вземат предвид техният предишен опит, личностни характеристики, спецификата на трудовата дейност и специфичната работна среда.

Формирането на личността на специалиста има два аспекта:

1. професионално-ролева социализация на индивида;
2. професионализацията като определена степен на овладяване на професионалната дейност или специалността на дадено лице.

Формирането на личността на професионалиста се осъществява чрез неговите:

1. професионална социализация,
2. професионализация.

Един от механизмите за такова формиране на личността е нейната професионална адаптация.

Професионалната адаптация е процес на навлизане на човек в професия и хармонизиране на взаимодействието му с професионалната среда.

Професионалната адаптация на специалист се определя от външни и вътрешни обстоятелства.

Външните обстоятелства и фактори, влияещи върху процеса на професионална адаптация на специалист, включват:

– характеристики на целите, организацията, съдържанието, технологиите, средствата за професионална дейност;

– уникалността на социалните и други условия, в които се извършват професионалните дейности.

Вътрешните обстоятелства и фактори на професионалната адаптация на специалиста са нивото на неговия адаптационен потенциал, степента на развитие и адаптивност като качества на индивида и тялото, адекватността на мотивацията за професионална адаптация към неговите изисквания.

В професионалната адаптация на специалист основната, определяща роля играят външни обстоятелства, предметни области и области на професионална адаптация на човек. Те действат като своеобразна професионална сфера, в която специалистът попада.

Професионалната адаптация на специалист се извършва в основните предметни области на неговото професионално взаимодействие с околната среда:

1. в областта на професионалната дейност - адаптиране към професионалната дейност (към нейните цели, съдържание, технологии, средства за изпълнение, режим и интензивност на дейността);
2. в организационно-регулаторната област - приспособяване към изискванията на служебната дисциплина, към организационните норми и правила и др.;
3. в социално-професионалната област - адаптиране към професионално-ролеви социални функции и социално-професионален статус (инспектор GPP, пожарникар, лекар, инженер и др.);
4. в социално-психологическата област - адаптиране към социално-психологически ролеви функции, неофициални норми, правила, ценности, взаимоотношения в работната сила, организация;
5. в социалната област в широк смисъл - адаптиране към социалните обстоятелства, в които се извършва професионалната дейност на специалист (в социално-политическа, етническа, правна, религиозна и друга среда).

Всяка от тези области на професионална адаптация на специалист предполага наличието на определено ниво на неговата подготовка и адаптационен потенциал. Когато човек се адаптира в определени предметни области, се появяват съответно доминиращи тенденции. Адаптирането към професионално-дейностните и организационно-нормативните обстоятелства се осъществява като процес на усвояване на техните изисквания. Това се дължи на факта, че тези предметни области на професионална адаптация не подлежат на корекция и следователно адаптирането към тях става като адаптиране и овладяване на тях.

Успехът или неуспехът на адаптацията на млад специалист в тези области е относително автономен. Тези процеси обаче са взаимосвързани, особено в професионалната дейност, социално-психологическата и други сфери. Социално-психологическата адаптация на специалист значително влияе върху успеха на професионалната и дейностна адаптация и като цяло професионалната адаптация на специалист.

В професионалната адаптация на младите специалисти водеща роля играе успехът на тяхната професионална и дейностна адаптация. Следователно трудностите и противоречията, които възникват за специалист в тази област, действат като източник на неговата дейност при осъществяване на процеса на професионална адаптация. Следователно при обучението на съвременен специалист акцентът трябва да бъде върху формирането на професионална и психологическа готовност за професионална дейност. В същото време значението на неговото организационно-нормативно, социално-професионално и социално (в широк смисъл) обучение не намалява (Професионалната адаптация на млад специалист е постоянен процес и има своя собствена динамика, съдържание и други характеристики ).

Успехът на професионалната адаптация на специалист зависи от редица водещи фактори:

1. специалистът има необходимите вътрешни предпоставки:

– подходяща готовност,

– достатъчно ниво на адаптивност,

– мотивация за професионална дейност,

– ясни представи за съдържанието и условията на тази дейност.

1. специално внимание на самия специалист, ръководителите и персонала на отдела като цяло към процеса на професионална адаптация;
2. осъществяване на процеса на адаптация, като се вземат предвид характеристиките на специалиста, моделите както на самия процес, така и на развитието на социалната среда;

От гледна точка на системния подход тези условия са взаимосвързани и се проявяват в основните предметни области на професионалната адаптация на млад специалист:

– в организационно-регулаторната сфера,

– в професионалната сфера,

– в областите на социално-психологичните ролеви отношения.

Успехът на професионалната адаптация на младия специалист зависи преди всичко от неговите лични и други психологически характеристики. Една от характеристиките е съответствието на представите на специалиста за условията на живот и дейности при извършване на професионални дейности.

Етапи на формиране на професионална адаптация на личността

Процесът на адаптация във всяка организация включва няколко аспекта:

– социално-психологически;

– професионален;

– организационни;

– психофизиологични;

- икономически.

Социално-психологическата адаптация е привеждането на собствените ценности и норми на конкретен човек в съответствие с нормите и ценностите на хората, обслужващи частта, както и организационната култура. С други думи, това е приемането на корпоративни норми. Степента, в която служителят е готов да „пожертва“ своите ценности в полза на организационните, зависи преди всичко от принадлежността на лицето към определена културна група. В този случай влиза в действие система за мотивация, която може да служи като набор от стимули за приемане на организационните норми и желанието те да бъдат поставени над личните убеждения и ценности.

Социално-психологическата адаптация е тясно свързана със социализацията, т.е. непрекъснатият процес на предаване на ключови елементи от културата на организацията на нейните служители, включително както формални (запознаване на новите служители с основните ценности), така и неформални методи (моделиране на роли с помощта на ментори) насочени към формирането на определени нагласи и поведение на служителите. Социализацията е процес на „ориентиране“, предназначен да улесни ефективното организационно представяне.

Важен аспект е професионалната адаптация: процесът на овладяване на характеристиките на дадена дейност, придобиване на практически знания и умения, овладяване на необходимите знания за изпълнение на служебните задължения на високо професионално ниво. Професионалната адаптация се състои в активно овладяване на професията, нейните тънкости, специфики, необходими умения и техники, методи за вземане на решения. В друг случай професионалната адаптация включва промяна или „настройване“ на знанията и уменията на служителите към организационните изисквания. И в двата случая говорим за съпътстваща професионална адаптация с подходяща програма за обучение.

В рамките на професионалната адаптация традиционно се разграничават две направления - първично и вторично. Първичната адаптация е адаптирането на млади служители, които нямат професионален опит, към нови функции (като правило в този случай става дума за завършили образователни институции от различни нива, които нямат трудов стаж). Вторичната адаптация е необходима за служители с професионален опит, тези, които променят предмета на работа или професионалната роля, например при преминаване на ръководна позиция.

Организационната адаптация се основава на разбирането и приемането от страна на служителя на неговия организационен статус, структурата на организацията и съществуващите механизми за управление (запознаване с историята на звеното и неговата структура). Разбирането на служителя за неговата роля и статус в организацията, както и механизма на подчинение, са важни аспекти на организационния компонент. Пренебрегването на този тип адаптация може да доведе до нежелани последствия.

Да предположим, че нов служител не е запознат с ясната йерархична структура на отдела. Това може да доведе до проблеми в комуникацията, когато човек не знае каналите за преминаване на информация и в резултат на това информационните потоци могат да бъдат изкривени както вертикално, така и хоризонтално.

На ниво организационна адаптация е необходимо да се обясни на служителя неговата роля в постигането на целите на звеното, което до известна степен ще бъде показател за участието на лицето в организацията с конкретно определение на неговото място в нея .

Психофизиологичната адаптация е адаптация към нов физически и психологически стрес и физиологични условия на труд. Служителят изпитва въздействието на всички условия, които имат различно влияние върху него, в съвкупност той се адаптира към действието на различни видове натоварвания, нивото на монотонност на работата, санитарните и хигиенните фактори на производството и степента на удобство на работното място. Понякога в рамките на психофизиологичната адаптация се разглежда не само физическият стрес, но и психологическият стрес, като стрес и морален натиск.

Въпреки факта, че икономическата адаптация често не се разглежда като независим аспект, тази област е не по-малко важна. Разбираемо е, че служителят се адаптира към системата от икономически условия, действащи в организацията, например материални стимули (ниво на възнаграждение, времева рамка за изплащане на заплатите, съществуващи бонуси и стимули).

Всички аспекти на адаптацията трябва да бъдат в постоянно взаимодействие и следователно процесът на управление изисква единна система от инструменти за въздействие, за да се гарантира неговата скорост и успех. Правилното разпределение на всички нива на адаптация може да бъде ключът към успешния процес на адаптация като цяло. Изборът на компонента, на който трябва да се обърне най-голямо внимание във всяка конкретна ситуация, зависи главно от конкретната позиция, личностните характеристики на лицето, кандидатстващо за конкретна позиция, неговите културни ценности, норми на поведение, трудов опит и социални характеристики .

В някои ситуации трябва да се обърне повече внимание на организационната адаптация - като правило, за служители, които преминават през процес на първоначална адаптация и за които това е първото място на работа, особено ако става дума за голяма компания с голям брой на служителите. Обикновено хората, които нямат трудов стаж, нямат опит в организационното поведение. Липсват им комуникативни умения и нямат опит в работата с документи. Непознаването на вътрешните правила за комуникация между служителите, например начина на обръщане един към друг (по собствено име или по собствено име и бащино име), може да постави човек в трудна ситуация още в първия работен ден, което ще причини му дискомфорт и в най-добрия случай неразбиране сред бъдещите му колеги, а в най-лошия – негативно отношение.

Ако говорим за адаптацията като интегрален процес в една организация, тогава всички нейни компоненти - организационни, психофизиологични, икономически, социално-психологически и професионални - трябва да се извършват едновременно и паралелно един на друг. С други думи, един ефективен модел за управление на адаптацията трябва да съдържа механизми, които позволяват всичките пет аспекта на адаптацията да бъдат включени едновременно.

Важна характеристика на процеса на адаптация е неговата продължителност. Зависи от много фактори. Минималният период, през който ръководството се убеждава в професионалната квалификация на нов служител и се убеждава, че съдържанието на социално-психологическите, психофизиологичните и организационните условия отговаря на неговите очаквания, за различните категории служители варира от шест месеца до една година . Все пак критичният период на адаптация е първата година и половина работа.

Ако в резултат на процеса на адаптация организацията бързо получи мотивирани служители, които служат в съответствие не само с личните си цели (например паричния фактор), но и с целите на звеното, тогава можем да кажем, че механизмът за адаптация е правилно разработен, внедрен, управляван и следователно ефективен. По този начин нов служител се включва в работната сила още в началния етап на работа и дейността му започва да оказва положително влияние върху конкурентоспособността на отдела.

МЕНТОРСКИ РОЛИ

В зависимост от вида на проблемите, които съпътстват професионалната дейност на младия служител, се избира опитен ментор. Грешка при избора на роля може да доведе до факта, че целта на менторската помощ няма да бъде постигната.

Като се вземат предвид професионалните нужди на младия служител, могат да се разграничат следните роли на наставниците.

1. 1. "ДИРИГЕНТ". Осигурява на спонсорираното лице запознаване със системата на организацията „отвътре“. Такъв наставник може да обясни принципите на работа на всички структурни подразделения на отдела. Менторът ще помогне на младия служител да разбере своето място в организационната система и ще даде насоки стъпка по стъпка за работните му дейности. Приносът на наставника за професионалното развитие на млад служител е повече от 80%.
2. "ЗАЩИТНИК НА ИНТЕРЕСИ." Може да помогне при разрешаването на конфликтни ситуации, възникнали по време на кариерата на млад служител; организира атмосфера на взаимопомощ и сътрудничество около трудовата дейност на младия служител; помага на спонсорираното лице да осъзнае значимостта и важността на работата си; със своя авторитет предпазва спонсорираното лице от възможни проблеми от междуличностно естество. Наставникът може да преговаря от името на млад служител за участието му в различни събития, свързани с ръководството. Приносът на ментора за професионалното развитие на млад служител е 60–80%.
3. "ИДОЛ". Това е пример за подражание, това е много мощен критерий за ефективността на менторската подкрепа. Наставникът, с всичките си лични и професионални постижения, социален статус, стил на работа и общуване, може да стимулира професионалното самоусъвършенстване на младия служител. Наставляваният записва и възприема модели на поведение, подходи за организиране на професионални дейности и стил на общуване на ментора. Приносът на ментора за професионалното развитие на младия служител е 40–60%.
4. "КОНСУЛТАНТ". Благосъстоянието на личността на младия служител се приема като основа за тези взаимоотношения. Тази роля изпълнява функцията за поддръжка. Практически няма търсене от страна на наставника. Наставляваният получава точно толкова помощ, колкото има нужда и когато я поиска. Приносът на наставника за професионалното развитие на млад служител е 30–40%.

СТИЛОВЕ НА НАСТАВЯНЕ

В зависимост от нивото на обучение на новия служител и сложността на задачата, наставникът избира стил на взаимодействие с него.

■ Брифинг -Това е стил, при който наставникът дава ясни инструкции стъпка по стъпка на стажанта или го приканва да копира собствените си действия. В същото време той не обяснява защо е необходимо да се направи по този начин, а не по друг начин - наставникът има готов правилен отговор. Недостатъците на този метод са очевидни: често сляпото следване на инструкциите води до обратния на желания резултат.

■ Обяснение- стил, в който наставникът показва как правилно да изпълнява тази или онази работа и обяснява подробно всяка стъпка, дава обосновка на своите действия. Той има обяснение кой алгоритъм работи правилно и защо. Съзнателността и валидността на действията гарантират успех на ментора.

■ Развитие- това е стил, при който наставникът просто задава въпроси на ученика и го кани да обясни какво, как и защо ще направи.

Таблица 1. Предимства и ограничения на менторските методи

Метод	Предимства	Ограничения
Инструктаж - ясни инструкции, предоставящи алгоритъм на действия. Използва се в стандартни ситуации и при форсмажорни обстоятелства, когато не можете да се колебаете.	■ Яснота, яснота на инструкциите. ■ Предсказуемост на резултата. ■ Скорост на трансфер на информация. ■ Способността лесно да проверявате точка по точка как ученикът е разбрал задачата.	■ Натиск върху обучавания. ■ Ниска мотивация на обучавания, т.к мнението му не се иска. ■ Неспособността на обучаемия да действа правилно в нестандартни ситуации. ■ Необходимостта от създаване на алгоритъм за всяка ситуация. ■ Вероятността в случай на неуспех обучаемият да прехвърли отговорността върху ментора.
Обяснение - обосновка за всяка стъпка от алгоритъма.	■ Обосновка за всяка стъпка, повишаване на осведомеността за дейността. ■ Повишена мотивация на учениците. ■ Споделяне на отговорността между наставник и ученик.	■ Увеличено време, прекарано от ментора със стажанта. ■ Вероятността ученикът да се отклони от темата и да задава ненужни въпроси. ■ Показване на нетърпение от ученици с високо самочувствие.
Развитието е „висш пилотаж“. Наставникът не дава готови отговори, той само го тласка да решава проблеми и кани ученика сам да разбере. Ученикът трябва да има високо ниво на развитие и достатъчна мотивация.	■ Повишена мотивация, дължаща се на съзнанието за равноправна комуникация. ■ Разбирането на ученика за значението на извършваните операции. ■ По-високо качество на обучението. ■ По-голяма вероятност за нови начини за правене на нещата, нови решения. ■ По-добро взаимно разбирателство между ученик и ментор в бъдеще.	■ Увеличено време за ментор. ■ Вероятността от стрес поради отговорност и страх у обучавания. ■ Възможен отказ на ученика да решава проблеми в случай на неуспех, преминаване към ниво на обучение. ■ Повишена отговорност и риск за ментора.

Опасно е да се заблуждаваме, като мислим, че ако една техника е била ефективна при един трениращ, то тя ще бъде ефективна и при друг.

Менторът определя стила на общуване с ученика индивидуално. Професионалната позиция на наставника зависи от нивото на ученика и ситуацията.

ЕТАПИ НА ОБУЧЕНИЕ

В зависимост от избрания стил на наставничество могат да се разграничат следните етапи на обучение:

1. „Ще ти кажа, а ти слушай, аз ще ти покажа, а ти погледни.“ Наставникът показва как правилно да изпълнява тази или онази работа и обяснява подробно всяка стъпка, като обосновава действията си. Той има обяснение кой алгоритъм работи правилно и защо.
2. „Нека го направим заедно“, „направи го сам и аз ще гледам“. Менторът дава ясни инструкции стъпка по стъпка на ученика или го кани да копира собствените си действия. Това са практически занятия, упражняване на придобитите умения.
3. — Направи го сам и ми кажи какво направи. Менторът поставя задачи на ученика и го кани да обясни какво, как и защо ще прави. Така го тласка към творчество и постоянно развитие. Най-важната задача на наставника е да създаде у ученика постоянна нужда от развитие.

ГОТОВНОСТ ЗА РАБОТА НА МЛАД СЛУЖИТЕЛ

Ситуация 1: „Не мога – не искам“. Човекът няма умения и освен това не е мотивиран. За да го включите в дадено занимание, първо трябва да го мотивирате. В противен случай ще се сблъскате с непреодолима защитна бариера.

Ситуация 2: „Не мога, искам“. Човек е мотивиран, следователно е отворен за придобиване на нови знания, той е в състояние на учене. Тук е важно да се изгради стъпка по стъпка схема за работа със служител. Как и на какво ще го научиш.

Ситуация 3: „Мога - искам“. Ситуация, в която е разумно да се развива хоризонтална кариера на служител. Той вече има необходимите знания и умения. Той трябва да вдигне „летвата на целите“ и да разшири областите си на майсторство.

Ситуация 4: „Мога – не искам“. Човекът е в състояние на протест, вид саботаж. Необходимо е да се установи каква е причината за демотивацията. Може би е необходимо да се даде нов смисъл на работата.

ПРАВИЛА ЗА ОБЩУВАНЕ С МЛАДИ СЛУЖИТЕЛИ

За да бъде взаимодействието с младите служители конструктивно и да доведе до желания ефект, наставникът трябва да помни правилата за комуникация, които трябва да се спазват.

1. Не поръчвайте.Наставникът трябва да помни, че фраза, съдържаща ангажимент от всякакъв вид, подлежи на протест. В процеса на общуване с млади служители трябва да изоставите фрази като „трябва“, „имате нужда“, „имате нужда“ и т.н.
2. Не заплашвайте.Всяка заплаха е признак на слабост. Заплахата от ментор също е знак за провал и некомпетентност от страна на ментора. Заплахи или ултиматум от наставник провокират конфликт. „Ако не се съобразите с моите изисквания, тогава...“ - такива забележки показват неспособността на ментора да аргументира позицията си, липсата на разбиране на ситуацията и липсата на необходимите комуникационни умения. Тази техника не допринася за установяването на отношения на сътрудничество и взаимно разбирателство между наставника и наставлявания.
3. Не правете присъди.Изказвания на наставника като „Ти трябва да смениш работата си“, „Нищо не можеш да направиш“ най-често срещат съпротива и протест от младите служители, дори и в случаите, когато са абсолютно справедливи.
4. Не си поставяйте "диагноза".„Не можете да служите в руското Министерство на извънредните ситуации, вие сте твърде емоционален“ - такава фраза от ментор със сигурност ще предупреди млад служител и ще го настрои срещу неговия ментор.

Имате късмет - наети сте! Интервюто мина успешно, поздравиха те и утре е първият ти работен ден на новото ти място. Как да се държим с нови служители, как бързо и лесно да се присъединим към екипа: няколко полезни съвета за започващите работа.

Дори за общителен и неконфликтен човек често е доста трудно да се огледа и да се адаптира към нов екип. Може да се окаже, че атмосферата като цяло е доста приятелска.

Но няма да е лесно за новодошъл, ако екипът е разделен на отделни групи, които периодично организират битки помежду си. По правило нов член на екипа планира да се докаже пред началниците си, опитвайки се да покаже цялата си ефективност и умения, както и да установи добри отношения с новия екип.

Следователно не би било лошо за новодошъл да има известни познания за това как да се държи в началото, на какво да обърне внимание, за да премине един вид „тест за сила“ от нови колеги.

1. Преди всичко не забравяйте, че сте дошли на ново място, за да не участвате в различни кавги и клюки. Покажете, че се интересувате преди всичко от успеха на компанията и производствените дела.

Бъдете лош събеседник за клюкарите: превключете разговора на друга тема или замълчете. Ако клюките ви засягат, сведете до минимум комуникацията с този човек, опитайте се да останете спокойни и външно приятелски настроени - нека всички лоши неща бъдат на неговата съвест.

2. Трябва ясно да знаете своите отговорности. Свържете се с HR или директно с началниците си за това. Те или сами ще ви информират, или ще ви посочат към кого да се обърнете с този въпрос.

Ако очаквате да останете на тази работа на всяка цена или искате да придобиете професионален опит в сродна специалност и сте готови да изпълнявате задължения за колегите си за тази цел, не забравяйте, че ще получавате само собствената си заплата. Но вашите колеги най-вероятно няма да ви оставят на загуба.

Но имайте предвид, че вашите отговорности остават на вашите плещи и неизпълнението им не е добре дошло. Ако новите ви колеги са изненадани от въпросите ви за отговорностите, отговорете, че имате нужда от тях, защото сте точен човек, който приема работата си сериозно.

3. Преди да даде съвет на колегите си, новодошлият трябва особено внимателно да наблюдава живота в екипа, за да разбере всичките му „подводни“ течения. Разберете кой е неформалният лидер, структурата на организацията, доколко новият екип поддържа дисциплина и дистанция от ръководството, как обикновено се държат вашите колеги в различни ситуации, техните интереси и професии.

Не правете заключения въз основа на първите впечатления - те често са измамни. Всеизвестно е, че шефът не винаги е лидер, че ако някой ви се струва глупав, това не винаги е вярно и може би обикновената счетоводителка всъщност е съпругата на собственика на вашата фирма. Не забравяйте, че почти всеки отбор има свои собствени крале и шутове, както и „момчета за бич“.

4. Помнете поговорката: „Не отиваш в манастира на някой друг със собствени правила.“ Дори да ви се струва, че на предишното ви работно място правилата в екипа са били по-добри, ще можете да ги промените само когато станете сто процента свои.

5. Не се страхувайте да изглеждате некомпетентни, когато задавате въпроси относно работата. Ако това е направено спокойно и подходящо, това ще покаже вашия интерес към работата. Не забравяйте обаче, че на вашите колеги не се плаща, за да ви съветват, и не задавайте твърде много въпроси. Но все пак е по-добре да попитате или изясните, отколкото да го направите погрешно: в този случай работата ви ще трябва да бъде преработена от други.

Погледнете по-отблизо предварително към кого трябва да се обърнете с въпроси и към кого не. Някои с удоволствие ще ви посъветват, а други ще останат недоволни. В този случай кажете, че тъй като предишната ви работа се справи с този проблем малко по-различно, искате да поискате съвет от по-опитен специалист. Не трябва да разсейвате колегите си с въпроси по време на извънредни ситуации, предизвиквайки негативна реакция; по-добре е да разберете всичко предварително.

6. За съжаление се случва отборът да бъде разделен на противоположни групи. В този случай останете неутрални, докато не разберете къде се крие коренът на раздора. В никакъв случай не бягайте от една група в друга: в крайна сметка не само няма да бъдете уважавани от никоя страна, но рискувате да бъдете въвлечени в много неприятна игра, за чието съществуване дори не подозирате.

7. Не трябва да започвате запознанството си с колеги с критика. За да се ориентирате в тази насока, оставете по-опитните служители да изразят мнението си и изчакайте с вашите коментари поне докато изтече изпитателният срок.

8. В никакъв случай не се противопоставяйте на екипа, дори да смятате, че сте прави. Не се отделяйте от колегите си, погледнете ги по-отблизо в неформална обстановка, като участвате в корпоративни събития. Намерете извинение да почерпите колегите си, като например да отпразнувате първата си заплата с напитки или десерт. Но не трябва да изглежда като подиграване, така че не прекалявайте. И помнете: в такава неформална обстановка не само вие оценявате, но и вие сте оценени.

9. Не трябва да създавате проблеми за себе си със собствените си ръце: новодошлият не трябва да бъде груб, да закъснява или да клюкарства. Всяко неправилно действие или небрежно изречена дума за начинаещ може да предизвика верижна реакция на намиране на грешки във всичките му начинания.

10. В първите месеци на работа и особено по време на изпитателния период, ако е възможно, не трябва да искате отпуск от работа и да вземете отпуск по болест. Рискувате отново да преминете през изпитателен срок, но на ново място.

11. Помнете, че колегите с проблеми, особено новите, не винаги са добре дошли в екипа. Същото важи и за вашите началници. Затова не бързайте да споделяте с колегите, ако сте се скарали с половинката си или ако някой от семейството ви е болен, а детето ви не се справя добре в училище.

Ако други служители проявяват симпатия към вас и са готови да ви простят грешките в работата ви, това най-вероятно е изключение от правилото. Отнема време колегите ви да станат съпричастни. По принцип те се опитват да се отърват от такива нови служители.

12. Не бъдете загадка за новите си колеги. Възможно е някой да се страхува, че възнамерявате да му заемете топлото място или да кажете нещо ненужно на началниците или общите си познати. Разсейте съмненията на колегите си, като покажете, че не желаете зло на никого и няма да поучавате живота или да ги поставяте на мястото им.

13. Не се опитвайте да демонстрирате превъзходството си над колегите си. Те са склонни да ценят онези, които поддържат „здрав разум“ и не харесват новопостъпилите. Не забравяйте, че в началото зависи много от колегите си. В отговор на действията ви те могат да създадат много недружелюбна среда за вас. За ръководството ще бъде по-лесно да се раздели с един проблемен новодошъл, дори много умен и талантлив, отколкото да допусне срив в работата на добре координиран екип.

Не забравяйте, че когато работите в екип, трябва да вземете предвид мнението на другите. Поддържайте неутрално, приятелско отношение. Това ще ви помогне да се почувствате удобно на новото си работно място съвсем безболезнено. Успех в кариерата!

ВЪВЕДЕНИЕ

1.1 Понятие за организация

2.1 Характеристики на адаптацията

2.2 Методи за адаптиране

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВЪВЕДЕНИЕ

Една организация е сложен организъм. В него се преплитат и съжителстват интереси на индивиди и групи, стимули и ограничения, строги технологии и иновации, безусловна дисциплина и свободно творчество, регулаторни изисквания и неформални инициативи. Организациите имат собствена идентичност, култура, традиции и репутация.

Всеки човек е свързан с организации по един или друг начин през целия си живот. Именно в организациите хората растат, учат, работят, преодоляват болести и влизат в различни взаимоотношения. Няма организации без хора, както няма хора, които да не се занимават с организации.

Когато взаимодейства с организация, човек се интересува от различни аспекти на това взаимодействие, по отношение на това какво трябва да пожертва за интересите на организацията, какво, кога и до каква степен трябва да направи, при какви условия трябва да функционира в организацията, с кого и колко дълго да взаимодейства, какво ще му даде организацията и т.н. Удовлетворението на човек от взаимодействието с организацията, отношението му към организацията и приноса му към дейността на организацията зависят от този и редица други фактори.

Установяването на органична комбинация от тези два аспекта на взаимодействие между човек и организация е една от най-важните задачи на управлението, тъй като осигурява основата за ефективно управление на организацията.

За да се разбере как е структурирано взаимодействието на човек с организация, е необходимо да се разбере каква е същността на проблема за взаимодействието между човек и организация, какви характеристики на личността определят поведението на човека в организацията и какви характеристики на организационната среда влияят върху включването на човек в дейностите на организацията.

Един от основните резултати от взаимодействието между човек и организация е, че човек, анализирайки и оценявайки резултатите от работата си в организацията, разкрива причините за успехите и неуспехите във взаимодействието с организационната среда, анализирайки опита и поведението на неговите колеги, обмисляйки съветите и препоръките на своите началници и колеги, прави определени изводи за себе си, които в една или друга степен засягат поведението му, водят до промяна в поведението му, за да се адаптира към организацията, за да постигне по-добро взаимодействие с организационната среда. Следователно адаптирането на персонала на работното място е необходим елемент от управлението на персонала. За съжаление значението на дейностите по кариерно ориентиране и адаптиране на работниците у нас не се приема достатъчно сериозно от кадровите служби за дълъг период от време. Досега много държавни предприятия и търговски организации нямат дори основни програми за адаптация. В същото време има богат чуждестранен опит в използването на техники за адаптация.

Следователно важността на проблема за адаптирането на човека към организационната среда е много актуална в момента. И всеки успешен и компетентен ръководител на организация трябва умело да използва определени методи за адаптация за по-успешна работа не само на целия екип, но и на самата организация като цяло.

Целта на дипломната работа е да се изследват методите за адаптиране на човека към организационната среда.

Формулираната цел определи следните цели на изследването:

Дефинирайте организацията и опишете ролята на организацията в съвременното общество; характеризират основните характеристики на организацията; вземете предвид вътрешната среда на организацията;

Дайте концепцията за адаптация и методите за нейното прилагане;

Да се ​​анализират методите за адаптация на младите работници, като се използва примерът на кафене Poncho.

Обект на изследване е адаптацията на човека към организационната среда.

Предмет на изследването е изучаването на методите за адаптиране на човека към организационната среда.

Методите на изследването са анализ, сравнение и синтез на данни, публикувани в научната литература и периодични издания; в практическата част са използвани методи за изследване на документи и въпросници.

Анализирайки степента на познаване на темата, можем да кажем, че има малко литература, която разглежда теоретичните аспекти на адаптацията на персонала.

Теоретичната основа на дисертацията бяха научните трудове на V.T.Aliev, S.V. Дохолян “Организационно поведение”, A.L. Вихански, А.И. Наумова „Управление: личност, стратегия, организация, процес”, В.Р. Веснина „Практическо управление на персонала“, A.L. Волгина, В.И. Мширко, А. Л. Модина „Управление на персонала в пазарна икономика“, А. П. Егоршина „Управление на персонала“, А. Я. Кибанова, „Основи на управлението на персонала в организацията“, Е. В. Маслов „Управление на персонала на предприятието“, Ю. Д. Красовски „Организационно поведение“, С.Б. Качалова „Организационни аспекти на повишаване на адаптацията на персонала на работното място“, V.A. Спивак „Организационно поведение и управление на персонала“, А. Павлуцки, О. Алехина „Обучение за действие: нов подход към корпоративното обучение и развитие на персонала“ и практически подходи за адаптиране на човек към организационната среда, провеждане на анкетни проучвания, обсъждани в периодични издания: „ Мениджмънт” списания персонал”, “Проблеми на теорията и практиката на управлението”, “Указател за човешки ресурси”, “Човешки услуги” и др.

Тези автори разглеждат проблемите на адаптацията във връзка с други управленски проблеми, като вземане на управленски решения, управленски функции при планиране и организиране на дейности, както и мотивация на персонала. Творбите на тези автори обхващат широк спектър от въпроси на адаптацията в бизнес организация, работеща в конкурентна пазарна среда, и обсъждат управленски въпроси, свързани с управлението на човек в организация.

Според A.L. Волгина, В.И. Мширко А.Л. Модин, адаптацията на човек към организационната среда може да се изрази чрез система от критерии за успех на организацията като цяло. Концепцията за адаптиране на човека към околната среда е, че „система за адаптиране на персонала, която е конкурентна по отношение на предоставяните услуги, самата организация и работата в нея, се признава за ефективна“. Този подход обаче не позволява да се оцени адаптацията на човека към околната среда.

Близък до разглеждания е подходът за дефиниране на категорията „социално-икономическа ефективност на адаптацията на човека към околната среда” на С.Б. Качалов, който определя ефективността на адаптацията по следния начин: „Социално-икономическата ефективност в областта на адаптирането на персонала на работното място означава постигане на целите на организацията (предоставяне на услуги) чрез използване на персонала на принципа на икономичното разходване на персонала. ограничени средства. ...Социалната ефективност се реализира под формата на задоволяване на очакванията, потребностите и интересите на служителите.” Като механизъм за оценка на ефективността се предлага оценка на степента на постигане на целите. „Постигането на социално-икономическа ефективност на адаптирането на човека към околната среда става възможно при постигане на ясно определени цели - управление на персонала.“

Проблемите с управлението могат да бъдат разрешени чрез дискусии и избор на алтернативи. За да разреши тези проблеми, Ю.Д. Красовски съветва да се използват услугите на „външни“ специалисти по управление.

За да функционира ефективно и да се развива в пазарна и конкурентна среда, С. Б. Качалов съветва организацията непрекъснато да се променя и усъвършенства. В същото време, отбелязва С. Б. Качалов, на всеки четири или пет години са необходими големи промени в организационната структура, промени в технологиите, пускането на нови продукти, работни места и т.н. Значителни промени неизбежно ще засегнат интересите както на новите хора, които се присъединяват екипът и служителите, които са работили дълго време в екип.

Според V.A. Спивак, причините за повишеното напрежение (особено в контекста на организационната реформа) могат да бъдат:

Липса на информираност сред членовете на организацията;

Невярна или изопачена информация, слухове;

Несигурност, несигурност за бъдещето;

Комуникационни ограничения и др.

Изследователите А. Павлуцки и О. Алехина смятат, че следните дейности ще помогнат на човек бързо да се адаптира към ново работно място:

Участие и собственост в делата на организацията;

Максимално възможно делегиране на правомощия отгоре надолу;

Свобода на разпространение на техническа, икономическа и социална информация;

Всестранно развитие на комуникациите.

Я.М. Белчиков, М.М. Birshtein вярва, че бизнес игрите ще помогнат на човек бързо да се адаптира към околния екип.

Най-важното условие за успешната адаптация на новонает служител към екипа смятат В. Т. Алиев, С. В. Дохолян, е организационната култура на предприятието.

Също така при писането на дипломната работа са използвани списанията „Управление на персонала“, „Персонал“, „Услуга за човешки ресурси“. Статиите на практиците в управлението разкриват основните техники, методи и механизми за адаптиране на персонала в съвременните руски и чуждестранни предприятия, обосновават тяхната ефективност и предпоставки за прилагане.

Работата се състои от въведение, три глави, заключение, списък с използвана литература и приложение.

Въведението определя уместността, целта, целите и методите на изследването, прави преглед и анализ на литературата по тази тема и описва структурата на работата.

Първата глава описва общите характеристики на вътрешната среда на организацията като социално-икономическа система.

Втората глава разглежда методите за адаптиране на човека към организационната среда. Тук ще разгледаме общите и характерните черти на адаптацията на работниците в организацията.

Третата глава описва кафене Poncho; беше проведено практическо проучване за изучаване на методите за адаптиране на млади работници в кафене Poncho. Практическата стойност на това проучване е, че ще помогне на мениджъра да създаде единен, целенасочен, приятелски екип.

Накрая са представени общи изводи от изследването.

1. ОБЩА ХАРАКТЕРИСТИКА НА ВЪТРЕШНАТА СРЕДА НА ОРГАНИЗАЦИЯТА

1.1 Понятие за организация

Организацията като обект е цялостен комплекс от взаимосвързани елементи (свойство на организационна сложност) и специално единство с външната среда. Характеризира се с целенасочено функциониране и развитие. Една организация е самоорганизираща се система на всички етапи от своя жизнен цикъл. Именно това разбиране е в основата на теорията на организацията. Организациите не могат да бъдат обект на изучаване само на една наука – теория на организацията. Те трябва да се разглеждат като предмет на интердисциплинарно изследване. Системата от организационни науки е представена в Приложение 1.

Организациите не възникват сами, а се създават от хората като средство за постигане на определени цели. Като правило, по време на създаването на организация, нейните цели, определени от тесен кръг от основатели, са доста прости и могат да бъдат формулирани под формата на няколко изречения. С развитието на организацията те стават по-сложни и в повечето случаи се трансформират.

Промените в организационните цели възникват под влияние на много фактори, като увеличаване на мащаба на организацията, промени във външната среда, развитие на технологиите и технологиите, промени в общественото съзнание и смяна на основателите на организацията. с нови лидери.

Постигането на целите на организацията включва съвместната работа на хората, които са служители на организацията. Всяка организация, било то дружество с ограничена отговорност с пет служители или университет с десетки хиляди служители, трябва да координира това взаимодействие и да установи определен вътрешен ред. Този ред се проявява под формата на организационна структура и организационна култура.

Организационната структура определя връзката (взаимната подчиненост) между функциите, изпълнявани от служителите на организацията. Той се проявява в такива форми като разделение на труда, създаване на специализирани звена/йерархия на длъжности, вътрешноорганизационни процедури и е необходим елемент на ефективна организация, тъй като й придава вътрешна стабилност и й позволява да постигне определен ред в използването на ресурсите.

Традиционно организационната структура се разбира преди всичко като принцип, който е в основата на разделението на труда. Някои организации са изградени на принципа на разделение на отговорностите между функционални звена, отговарящи за една от областите на дейност - производство, финанси, доставки, персонал. Такава организация се нарича функционална.

Организациите традиционно се наричат ​​институции, които обединяват хората за постигане на определени цели. Организациите, които в края на 20-ти век се превърнаха в почти универсална форма на човешкия живот, имат набор от общи характеристики, които са: наличието на цели на съществуване и развитие, вътрешна структура и специална култура, постоянно взаимодействие с външните околната среда, използването на човешки, природни и материални ресурси. Комбинацията от тези характеристики е уникална за всяка организация и определя нейната специфика.

Хората играят специална роля в развитието на организациите. От една страна, те са създатели на организации, определят техните цели и избират методи за постигане на тези цели. От друга страна, хората са най-важният ресурс, използван от всички организации без изключение за постигане на собствените им цели. В това си качество - персоналът на организацията, те се нуждаят от управление.

Наред със структурния подход, който отразява преди всичко статиката на организацията, от ключово значение е поведенческият подход, насочен към идентифициране на динамиката на организацията и поставяне в центъра на изследването на човека, системата на отношения между хората, тяхната компетентност. , способности, мотивация за работа и постигане на поставените цели. Хората се подтикват да се организират и взаимодействат в организациите от физическите и биологични ограничения на всеки индивид и от цели, чието постигане изисква колективни усилия. Като се допълват взаимно, хората обединяват усилията си и влияят върху поведението на организацията като цяло, за да подобрят нейната ефективност.

Науката за управление играе решаваща роля в осигуряването на жизнеспособността на организациите и постигането на техните цели. Въпросът за разграничаването на теорията на организацията от науката за управление в текущи изследвания и публикувани трудове е решен нееднозначно. В някои трудове (и има много от тях) теорията на организацията се разглежда като неразделна част от науката за управление. Това се мотивира от факта, че контролът като целенасочена дейност за привеждане на обект в желано състояние не може да се разглежда изолирано от природата и свойствата на контролирания обект. Редица трудове по теория на управлението формулират основните категории, модели, принципи и типология на организационните системи, но не правят строго разграничение към кой клон на общата теория - организация или управление - принадлежи този или онзи постулат.

Има и голям брой трудове, които подчертават организационните проблеми като относително независима област на знанието. Изходната позиция на техните автори е, че “организацията” отговаря на въпроса какво да се управлява, а “мениджмънтът” отговаря защо и как да се въздейства върху обекта. Разбирането на организацията осигурява основата за изучаване на управлението. Тази позиция позволява, по наше мнение, да се изследват задълбочено и изчерпателно моделите и принципите на изграждане на различни видове организации, да се идентифицират най-подходящите условия и начини за осигуряване на ефективността на отделните елементи, връзки и взаимозависимости, да се вземат предвид характеристиките на всеки етап от жизнения цикъл на бизнес субектите. Разбира се, дори и при този подход се запазва обективно съществуващата връзка и взаимно влияние на организацията и управлението в рамките на единен процес на целенасочена дейност.

Интересите на цялостното решение на проблемите на организациите изискват да се вземе предвид фактът, че техните елементи включват обекти с двойна природа. От една страна, това са факторите, които определят социално-икономическата структура на организацията (индивиди с техните способности, интереси и подготвеност, социални съвкупности, разделения, разпределение на правомощия и отговорности, неформални взаимоотношения, информационни потоци). От друга страна, това са елементите, които определят производствено-техническата структура на организацията (оръдия на труда, материални ресурси, технологични правила).

Приносът на психологията към концепцията за организация се проявява в най-голяма степен чрез изучаването и прогнозирането на индивидуалното поведение, определяйки възможностите за промяна на поведението на хората. Психологията идентифицира състояния, които пречат или насърчават рационалните действия и поведение на хората. Напоследък се разшири базата именно от тези психологически изследвания, които са пряко свързани с човешкото поведение в една организация. Говорим за методи на възприемане, преподаване и обучение, идентифициране на нуждите и разработване на мотивационни методи, степен на удовлетвореност от работата, психологически аспекти на процесите на вземане на решения, оценка на действията и позициите на хората, естеството на икономическото предприемачество.

На въпросите, които възникват в процеса на функциониране на една организация, за това как се държат индивидите в групови дейности и защо се държат по този начин, а не по друг начин, отговаря сравнително нова научна дисциплина - социалната психология. При изучаването на междуличностното поведение основната насока е как възникват промените, под какви форми се извършват и как се преодоляват бариерите пред тяхното възприемане. От изключителна важност за организациите са изследванията, посветени на оценката и анализа на промените в позициите, формите на комуникация и начините за задоволяване на индивидуалните потребности в груповите дейности.

Връзката между теорията на организацията и икономическата наука се определя от обективната необходимост от формулиране на целите и стратегията на организациите като основа за тяхното изграждане и осигуряване на вътрешни и външни взаимодействия. Изследването на методите за икономическо стимулиране е пряко свързано не само с ефективната работа на организацията, но и с адаптирането на човек в нея.

Всяка организация има вътрешна структура, която определя взаимоотношенията между нейните членове. В допълнение към формалната структура, всяка организация има своя собствена култура, която определя нормите на поведение на нейните служители.

Следователно има различни тълкувания на понятието „организация“. В някои случаи се използва за обозначаване на дейността по организиране на всички елементи на даден обект във времето и пространството. В много други случаи организацията се разглежда като обект с подредена вътрешна структура. Той съчетава разнообразни връзки (физически, технологични, икономически, правни) и човешки взаимоотношения.

Организацията се изучава от много различни науки, като теория на организацията, социология, психология, мениджмънт, икономика и др.

Организациите обграждат съвременния човек през целия му живот и определят реда на живота в обществото, контролират неговото спазване и са средство за изразяване на нашите възгледи и интереси.

1.2 Вътрешна среда на организацията

Постоянно възникват проблеми в една организация, която може да промени позицията си и за да могат всички тези елементи да действат и да бъдат интелигентно координирани, е необходим непрекъснат поток от ресурси. Производственият апарат се износва, технологията остарява, материалите трябва да се допълват, работниците напускат. За да се гарантира жизнеспособността на организацията, тези ресурси трябва да бъдат заменени с елементи с еднаква производителност, без да се прекъсва производственият процес.

Други вътрешни проблеми възникват от липсата на комуникация и координация между различните части на организацията. Една от причините служителите да напускат и основателите на организацията да не искат да инвестират спестяванията си е, че недоволството на тези групи от условията на труд и възнаграждението за участие в организацията може да стане толкова силно, че да бъде застрашено самото съществуване на организацията. . Схематично вътрешната среда на организацията е представена в Приложение 2.

Важна ситуационна променлива е структурата на организацията. Структурата на една организация се разбира като броя и състава на нейните подразделения и нива на управление в единна взаимосвързана система. Структурата установява такива връзки между нивата на управление и функционалните звена, които позволяват най-ефективно постигане на целите на организацията. Това се улеснява от специализирано разделение на труда.

Характерна особеност на специализираното разделение на труда е, че тази работа се възлага на специалисти, тоест на тези, които могат да я изпълняват по-добре от другите. Така трудът се разпределя между икономисти, технолози, механици, енергетици и др. При производството на всеки механизъм работата се разделя на множество малки операции, което също представлява специфична специализация на труда.

Специализираното разделение на труда има хилядолетна история. Предимството му е, че специалистът работи по-продуктивно и ефективно. Във всички организации (с изключение на много малките) има специализирано разделение на труда. В доста големи организации специалистите са групирани във функциите на отделни области (отдели, отдели). Благодарение на правилното хоризонтално разделение на труда в организацията се осъществява успешна дейност, постига се висока производителност и ефективност на труда. Вертикалното разделение на труда също е много важно в това отношение.

За успешна групова работа е необходимо да се отдели работата по координация от директното изпълнение на задачите. С това разделяне се създава йерархия на нивата на управление, т.е. формално подчинение на всяко ниво. Мениджър от по-високо ниво на управление може да има подчинени няколко ръководители от по-ниско ниво, а те от своя страна на по-ниско ниво и така до изпълнителния персонал.

Всеки мениджър има определен брой подчинени хора, които представляват неговата сфера на контрол. Обхватът на контрола определя вида на организационната структура. Ако ръководителят контролира голям брой подчинени, тогава това е широка сфера на контрол. Той дава плоска контролна структура. Ако само няколко души се отчитат на всеки мениджър, тогава това е тясна сфера на контрол, в която работи многостепенна (или висока) управленска структура. Високи и плоски структури могат да се развият в организации с различни размери. Организациите с широк обхват на контрол могат да имат висока и плоска структура.

Тъй като в големите съвременни организации работата е ясно разграничена хоризонтално и вертикално, съществува спешна необходимост от създаване на формални механизми за координиране на дейността на звената на ниво и подчинение. Такава координация гарантира не само интересите на отделите, но и на организацията като цяло.

Чрез координацията се формулират и комуникират целите на организацията и нейните звена.

Вътрешна променлива в една организация е поставянето на цели. Задачата е предписана работа (група от работа или част от работа), която трябва да бъде завършена по предварително определен начин и в рамките на определен период от време. При разработването на структурата на организацията всяка позиция включва редица задачи, които са част от общия обхват на работа за постигане на целта. По този начин задачите са елементите, които изграждат работата. Смята се, че ако дадена задача се изпълнява според установения режим на работа, тогава организацията функционира ефективно.

Друга, по-важна вътрешна променлива е технологията. Технологията е средството за превръщане на суровините в желани продукти и услуги. Това включва комбинация от квалифицирани умения, оборудване, инфраструктура, инструменти и подходящи технически познания, необходими за постигане на желаните промени в материали, информация или хора.

Хората са мощна вътрешна променлива на управлението. Човешката променлива се разглежда в управлението в три посоки: поведението на хората (индивиди, хора в групи, лидер), мениджърът като лидер, влиянието на мениджъра върху поведението на индивидите и групите.

Много фактори влияят върху индивидуалното поведение и успешните дейности. Сред тях водещо място заемат потребностите на хората, техните умствени и физически способности, ценности, възгледи и стремежи.

Човешката потребност е вътрешно физиологично или психологическо усещане за липса на нещо. Основните, физиологични нужди включват нуждата от храна, напитки, топлина, а психологическите нужди включват необходимостта от принадлежност към всяко общество или група хора. Други нужди се появяват едва след задоволяване на основните.

Очакванията оказват голямо влияние върху поведението на хората, т.е. колко вероятно е нещо значимо да им се случи. Увеличаването на вероятността за постигане на очакваното спомага за повишаване на тяхната активност в позицията и ефективността на работата.

Очакването е силно повлияно от възприятието, което се разбира като интелектуално осъзнаване на стимулите. Реакцията на човек към действителната среда зависи от това как той я възприема. Хората възприемат едно и също явление по напълно различни начини, така че това, което се случва в действителност, влияе на поведението им до степента на тяхното възприятие. Целта не може да бъде постигната само в резултат на създаване на определени условия за това. Необходимо е служителите да възприемат и осъзнават своите предимства при постигането на тази цел. Само тогава те ще положат усилия за това.

Една от разликите между хората е отношението им към нещо. Отношението се тълкува като положително или отрицателно възприемане на неща, хора или всякакви фактори на околната среда, които влияят на тяхното поведение. Отношението към работата определя как хората реагират на промените в работната среда.

Поведението на хората също се влияе от ценности - споделени вярвания за това кое е добро и кое е лошо. Хората придобиват ценности чрез процеса на обучение. От раждането си и през целия си следващ живот, вървейки по стъпалата на социалната стълбица, те възприемат ценности. Обикновено ценностите, които съществуват в културата на дадено общество, са присъщи на организациите и техните мениджъри. Ценностите на лидера се възприемат от персонала на организацията. Висшите мениджъри, чрез присъщите им ценности, регулират етичното поведение на подчинените екипи.

Но всяка организация развива своя собствена ценностна система, която в крайна сметка съставлява нейния морален характер: правила, морал, обичаи. Ценностите са доста стабилни и характеризират човек и определят неговото поведение. Опитът обаче показва, че в различни ситуации поведението на човек може да се промени, така че е необходимо да се създаде среда в работните екипи, която да поддържа типа поведение, което е от полза за организацията, и личностните черти могат да се проявят с максимална ефективност.

Комбинацията от всички променливи създава работна среда, която е съобразена с нуждите на организацията. Многофакторният характер на вътрешните променливи определя изключителната сложност на тази среда. Много е трудно да се определи влиянието му върху поведението на отделен служител, но влиянието на групи от хора и лидери може да бъде идентифицирано.

Сформираните сами групи определят нормите на поведение в конкретни условия. Поведението на човек е толкова по-тясно съвпада с груповите норми, колкото повече той цени членството си в групата.

Груповите норми могат да улеснят или, обратно, да възпрепятстват постигането на организационните цели. Чувството за колективизъм в групата има голямо влияние върху постигането на целите, ако е насочено към интересите на организацията.

Лидерските качества на мениджъра, които са по-скоро вродени, отколкото придобити, са от голямо значение за насочване на групата към постигане на целите на организацията.

Лидерството е качеството на интелектуалната дейност, което позволява да се влияе върху поведението на хората и да се насочва дейността им в правилната посока.

По този начин вътрешните променливи се отнасят до ситуационните фактори в организацията. Основните променливи в рамките на една организация са цели, структура, цели, технология и хора.

Организацията се разглежда като група от хора с общи цели. Това, което хората не могат да постигнат поотделно, те постигат в организация, която следователно може да се разглежда като средство за постигане на целта. Както знаете, целите са конкретни крайни състояния или желани резултати от група хора, организирани по определен начин. Желаните крайни резултати се задават по време на процеса на планиране и се съобщават на участниците в производството, което им позволява да знаят към какво да се стремят. Различните видове организации определят различни цели. За постигане на крайната цел на една организация, в нейните отдели се поставят различни цели. Те се координират от мениджъри в рамките на обща цел.

Лидерът постига целта на съвместната дейност, като умножава своите физически и интелектуални сили за сметка на колективните сили на своите подчинени и ги използва целенасочено. Това е задачата на лидера на всяко ниво на управление.

2. ОБЩИ ХАРАКТЕРИСТИКИ НА АДАПТАЦИЯТА И МЕТОДИ ЗА НЕГОВОТО ИЗПЪЛНЕНИЕ

2.1 Характеристики на адаптацията

В теорията и практиката на управлението и управлението на персонала, в раздела, посветен на адаптацията на персонала, той се разглежда като самостоятелен елемент. Естествено, тази гледна точка е до голяма степен оправдана при сегментиране на процесите, протичащи в организацията, когато има нужда от систематизиране на управлението на персонала на организацията.

Набирането и наемането е доста дълъг и скъп процес - до първия ден на работа на нов служител компанията вече е похарчила значителни средства за него. Следователно компанията е заинтересована да гарантира, че наетият служител няма да напусне след няколко месеца. Въпреки това, както показва статистиката, най-висок процент от наетите напускат организацията през първите три месеца. Основните причини за напускане са несъответствието между реалност и очаквания и трудното интегриране в нова организация. Да помогне на един служител да се интегрира успешно в нова организация е най-важната задача на неговия мениджър и специалисти по човешки ресурси.

Процедурите за адаптиране са предназначени да улеснят навлизането на нови служители в организацията.

Терминът „адаптация” е изключително широк и се използва в различни области на науката. В социологията и психологията се разграничават социалната и индустриалната адаптация. От гледна точка на управлението на персонала най-голям интерес представлява адаптирането на производството. Именно това е инструментът за решаване на такъв проблем като развиване на необходимото ниво на производителност и качество на работа в нов работник за по-кратко време. В най-общия си вид адаптацията е „процесът на приспособяване на служителя към условията на външната и вътрешната среда“. Това определение подчертава, че адаптацията не е еднопосочен процес: тя включва не само адаптацията на новите служители, но и взаимосвързана промяна в организацията.

Нека се спрем на факта, че по време на процеса на адаптация персоналът идва в организацията. Казано опростено, ако се състои от двама служители, добавянето на нов служител увеличава общия брой до трима. По този начин организацията увеличи броя на персонала до трима; съответно трябва да претърпи промени в организационната реалност и системата за управление, взаимодействието с персонала и др. Ако има проста подмяна на съществуващо звено от персонала, отношението в екипа също се променя.

В резултат на това организацията се променя, трансформира се в нова, т.е. появата на нова организация изобщо не предполага формално унищожаване или ликвидиране на старата.

Представянето на организацията като променяща се в процеса на адаптация се дължи на факта, че промяната в междуличностните отношения на екипа косвено ще промени организацията.

Съответно управлението на организацията трябва да предвиди необходимостта от трансформация на организацията в резултат на адаптиране на персонала. В същото време, ако процесът на адаптация е едностранен, тогава той не може да не доведе до резултати. Едностранчивостта се отнася до участието изключително на организацията или на новия служител.

В случай на промяна в организационната реалност е необходимо да се приеме степента на нейното ограничение във времето и количеството. Резултатът от процеса на организационна промяна се определя от мобилността на организацията, която има своите граници. Също така, нов служител не може да се променя безкрайно. По този начин личността на всеки човек има известна степен на възможност за промяна в определен период от време. Например, невъзможно е да научите всички длъжностни характеристики за 1 час, но е напълно възможно за 44 часа. Именно тази способност на човешкото съзнание определя крайността на адаптацията за определен период от време. Неоправданото повишаване на степента на адаптационния капацитет на личността може да причини различни видове психологически дискомфорт, като стрес, психоза, раздразнителност и като цяло намаляване на работоспособността.

Може да се цитира дефиницията на адаптацията от Г. Хеш: „... процесът на познаване на нишките на властта, напредъкът в постигането на доктрините, приети в организацията, процесът на учене, осъзнаването на това, което е важно в тази организация или неговите подразделения.“

В рамките на горното формулираме следните основни дефиниции:

Адаптивният капацитет на организацията е максималният обем от промени, трансформации на организацията за определен период от време, които не причиняват организационни патологии, изразяващи се в намаляване или намаляване на печалбите;

Капацитетът за адаптация на служителя е максималното количество промени в личността на служителя за определен период от време, които не причиняват психологически патологии, изразяващи се в стрес, раздразнителност и като цяло намаляване на ефективността.

Както показват посочените определения, превишаването на адаптивния капацитет води до негативни промени, както от страна на организацията, така и от страна на служителя. Следователно е естествена необходимостта да се вземат предвид ограничаващите възможности за промяна, тъй като превишаването им ще доведе до намаляване на ефективността или изключване на постигнатите резултати.

Естествено е доста проблематично да се изчисли и осигури тази точка, след което всички промени стават отрицателни. Тук е необходимо да се включат познания по психология, мениджмънт, теория на организацията и организационно поведение. Те ви позволяват да оцените и предвидите появата на негативни тенденции или да ги трансформирате в положителни. В същото време един от приоритетите е използването на житейския опит на специалист по управление на персонала, непосредствен ръководител на служителя.

Доста проблематично е да се предвиди моментът, в който промените стават отрицателни, тъй като това до голяма степен показва професионалното ниво на специалист по управление на персонала, непосредствен ръководител на служителя. Един от препоръчителните методи е да провеждате ежедневни разговори с новия служител и някои от старите му служители. То трябва да се проведе под формата на неформален разговор. Необходимо е ясно да се определи целта му, тъй като служителят може да го възприеме като опит да го обвини в професионална некомпетентност, ниско представяне и др. Това ще доведе до изкривяване на реалността, а именно предубедена преценка и невъзможност за използване на служителя в бъдеще.

Този разговор трябва да се провежда най-малко веднъж на всеки 3 дни от специалист по човешки ресурси или пряк ръководител на служителя, за предпочитане през втората половина на работния ден, тъй като това също ще позволи да се оцени състоянието на служителя. Като част от разговора е необходимо ясно да се посочи, че той е насочен към получаване на информация за подобряване на ефективността на процеса на адаптация на нов служител и няма да повлияе на окончателното решение за преминаване на изпитателния период.

Представеният пример за разговор има до голяма степен психологически характер, но може да се проведе и от неспециалисти в областта на психологията. Можете да се запознаете с основните учебници в тази област, което ще ви помогне да подобрите нивото си на професионализъм. В същото време различни видове тестове се използват доста точно за определяне на емоционалното и психологическото състояние на индивида. Взети заедно, те дават възможност за получаване на по-обективни данни, но в същото време изискват ангажирането на голям обем финансови организационни ресурси. Поради това е препоръчително периодично да се използва технология за тестване и да се използва напълно технологията за разговор и междуличностна комуникация.

Подчертаваме, че заповедта за наемане на служител в организация не е причина да се смята, че той ще остане такъв за достатъчно дълъг период от време. Причината за това е, че работникът или служителят има право самостоятелно да определя трудовите си правоотношения. Това право е залегнало в Кодекса на труда на Руската федерация, който е основният правен документ, регулиращ трудовите отношения, според който човек има право да влиза в трудови отношения при определени ограничения, посочени в трудовия договор. В същото време трудовите отношения не трябва да бъдат дискриминационни, т.е. ограничават правата на човека независимо от желанията на служителя.

Така човек може или да откаже да работи в организацията, или да се съгласи. Това е негово основно право и организацията не трябва директно да го принуждава да направи избор. Така човек може напълно да откаже да работи в дадена организация, ако тя не го устройва.

Естествено, първоначално той има желание да работи, тъй като се интересува от предложението за работа на организацията, посочено по време на процедурата за подбор. В същото време той може да установи факти за себе си, които може да не са били взети под внимание преди това, но се възприемат като приоритетни по време на адаптацията. Положителна е ситуацията, в която те ще повлияят на решението на служителя да продължи трудовото си правоотношение с организацията. Те могат да окажат и негативно влияние, а именно служителят ще реши да не продължи трудовото си правоотношение с организацията.

От една страна, служителят има право да вземе решение, като вземе предвид задълженията от негова страна, формулирани в трудовия договор. От друга страна, не е уместно една организация да уволнява служител, тъй като на етапа на подбор са изразходвани определени финансови и организационни ресурси. Съответно уволнението на служител води до определени загуби.

В този случай можем да кажем, че ефективната адаптация носи пряка печалба на организацията, като например намалява възможността за уволнение на служител, повишава ефективността на дейността му и намалява напрежението в екипа. Въпреки горното, целенасочената адаптация рядко се прилага в практическата дейност на местните организации.

И така, адаптацията е процес на промяна на запознатостта на служителя с дейностите на организацията и промяна на собственото му поведение в съответствие с изискванията на околната среда.

Процедурите за адаптиране на персонала са предназначени да улеснят навлизането на нови служители в живота на организацията. По правило новодошлият в една организация е изправен пред голям брой трудности, по-голямата част от които се генерират именно от липсата на информация за процедурата на работа, местоположението, характеристиките на колегите и др. Тоест специална процедура за въвеждане на нов служител в организация може да помогне за премахване на голям брой проблеми, които възникват в началото на работата.

В допълнение, начините за интегриране на нови служители в живота на организацията могат значително да активират творческия потенциал на съществуващите служители и да засилят включването им в корпоративната култура на организацията.

Адаптацията има определени цели и задачи, както от страна на организацията, така и от страна на служителя. Подчертаването на двете страни на адаптацията позволява не само да се изградят взаимноизгодни отношения и да се поддържат условията на приличие, но и да се повиши ефективността на управлението на организацията. С други думи, основната цел на адаптацията от страна на организацията е най-пълната, бърза и ефективна адаптация на служителя към организацията.

В допълнение, други цели за адаптация са:

Намаляване на началните разходи, тъй като докато нов служител не познава добре работното си място, той работи по-малко ефективно и изисква допълнителни разходи;

Намаляване на безпокойството и несигурността сред новите служители;

Намаляване на текучеството на работна ръка, тъй като ако новодошлите се чувстват неудобно на новата си работа и ненужни, те могат да реагират на това, като напуснат;

Спестяване на време за мениджъра и служителите, тъй като работата, извършена по програмата, помага да се спести време за всеки от тях;

Развиване на положително отношение към работата и удовлетворение от работата.

Начините за интегриране на нови служители в живота на организацията могат значително да активират творческия потенциал на съществуващите служители и да засилят включването им в корпоративната култура на организацията.

За един мениджър информацията за това как е организиран процесът на адаптация на новите служители в неговия отдел може да каже много за степента на развитие на екипа, нивото на неговата сплотеност и вътрешна интеграция.

В съответствие с това дефинираме задачите за адаптация:

повишаване на ефективността на работата на служителите;

повишаване ефективността на организацията;

увеличаване на печалбите.

В същото време основният аргумент за адаптиране е да се увеличи нивото на печалба.

Нека по-нататък разгледаме адаптацията от гледна точка на персонала. В този случай основната цел на адаптацията от позицията на персонала е най-пълната и бърза адаптация към организацията, желанието да останете член на организацията за дълъг период от време. Освен това задачите са:

Желание за продължаване на трудовите отношения с организацията;

Разбиране на спецификата на работата;

Начало на ефективно изпълнение на трудовите задължения в най-кратки срокове;

Намалени нива на стрес;

Намалени нива на тревожност;

Влизане в нормални междуличностни отношения в екипа на организацията;

Установяване на партньорства с колеги;

Формиране и повишаване на чувството за удовлетворение от изпълнените трудови задължения.

Разглежданите задачи както на организацията, така и на служителя в процеса са условни и на практика могат да бъдат разширени. Основната задача е да се формулира необходимата цел в процеса на адаптация. Това може да се направи от специалист по човешки ресурси или прекия ръководител на служителя под формата на водене на кратки записки.

Имайте предвид, че сравнението на целите, задачите на служителя и организацията показва, че те са фундаментално еднакви. Въпреки това практиката показва, че по време на процеса на адаптация (около 3 месеца) на търговския персонал около 50% от тях решават да не продължат трудовите си отношения с организацията, тъй като причината са негативните аспекти, възникнали по време на процеса на адаптация.

Спецификацията на адаптацията позволява да се разграничат нейните два вида: общо ориентирана и специфично ориентирана.

Според нас видовете адаптация на персонала могат да бъдат формулирани по следния начин:

Общо ориентираната адаптация е процесът на адаптиране на организацията и служителя в рамките на междуличностните, физиологичните отношения, както и по отношение на организацията на труда;

Специално ориентираната адаптация е процесът на адаптиране на служителя и организацията в рамките на професионалните аспекти.

Използването на избрани видове адаптация ще подобри ефективността на адаптацията като процес чрез ясно разделяне на методите на нейното поведение.

Трябва да се отбележи, че в рамките на общата адаптация протича процес на адаптиране към други служители на организацията, който включва не само официално запознаване, но и установяване на нормални партньорства. Тук можете да представите новия служител на целия персонал, като посочите неговия статус и позиция. Необходимо е да се контролира този процес, като периодично се проверява с други служители на организацията за ситуацията около новия служител. Освен това тук можете напълно да използвате такива методи за комуникация като слухове и клюки. Много мениджъри възприемат негативно, когато в организацията има клюки, тъй като това дестабилизира взаимоотношенията в екипа и отвлича вниманието на служителите от изпълнението на техните непосредствени служебни задължения. Признавайки валидността на тази гледна точка, този метод на комуникация може да бъде насочен в полезна за организацията посока. Разпространението им не трябва да се насърчава. Но като зададете на който и да е служител в частен разговор въпрос като „Какво можете да кажете за нашия нов служител?“, „Смятате ли, че той се справя с работата?“, Вие ще получите за кратък период от време достатъчно обективна информация за използване в процеса на приспособяване към адаптацията. Също така, като формулирате и задавате изясняващи въпроси, можете да уточните всякакви подробности.

Особено необходимо е да се обърне внимание на такъв проблем като адаптирането към условията на труд. Тук се има предвид адаптирането към реда на почивките, паузите за дим, хранене и т. н. Новият служител трябва не само да бъде информиран за правилата, съществуващи в организацията по отношение на съответния режим на работния ден, но последният трябва да бъде адаптиран към желанията и физиологични характеристики на служителите.

Специално ориентиран тип адаптация включва запознаване на нов служител с неговите професионални отговорности, както и адаптиране към тях. Ако нов служител има опит в подобна сфера или позиция, трябва да се извърши и запознаване и адаптиране към позицията. Това се дължи на факта, че всяка организация предполага наличието на определени специфики на своята дейност. Често в практиката не се обръща достатъчно внимание на адаптирането на служителите с трудов стаж. Естествено, в известна степен се различава от адаптирането на служители без трудов стаж. Тук се въвеждат специфични характеристики и някои основни точки, известни на служителя, могат да бъдат пропуснати. Например, абсурдно е продавач-консултант с опит на подобна позиция в друга организация да говори какво е асортимент.

Нека отбележим спецификата на организирането на специално ориентиран тип адаптация за служители без трудов стаж. В този случай е необходимо да се проведе най-пълно запознаване с позицията, както и обучение, което може да се реализира в различни форми. Такъв служител е в по-трудна ситуация, тъй като, заедно с адаптирането към организацията, той трябва ясно да разбере основите на професията. На тези служители трябва да се обърне специално внимание от специалист по управление на човешките ресурси или пряк ръководител. Например, като метод за адаптация при набиране на голям брой продавач-консултанти, можете да провеждате групово обучение. Поради масовия характер е възможно да се намалят необходимите организационни и финансови ресурси.

1) според връзката субект-обект:

Активен - когато индивидът се стреми да повлияе на околната среда, за да я промени (включително тези норми, ценности, форми на взаимодействие и дейност, които трябва да овладее);

Пасивен – когато не се стреми към подобно влияние и промяна;

2) върху въздействието върху служителя:

Прогресивен – има благоприятен ефект върху служителя;

Регресивна - пасивна адаптация към среда с негативно съдържание (например с ниска трудова дисциплина);

3) по ниво:

Първичен - когато човек за първи път се присъедини към постоянна работа в конкретно предприятие;

Вторично - с последваща смяна на работата. Редица автори разграничават още два вида адаптация:

Адаптиране на служител към нова длъжност;

Адаптиране на служител към понижаване в длъжност;

Адаптиране след уволнение (подкрепа за съкратени работници);

4) в посоки:

производство;

Непродуктивни.

Професионалната адаптация се състои в активно овладяване на професията, нейните тънкости, специфики, необходими умения, техники и методи за вземане на решения, като се започне от стандартни ситуации. Започва с факта, че след определяне на опита, знанията и характера на новодошлия се определя най-приемливата форма на обучение за него, например той се изпраща на курсове или се назначава наставник.

Сложността на професионалната адаптация зависи от широчината и разнообразието на дейността, интереса към нея, съдържанието на работата, влиянието на професионалната среда и индивидуалните психологически свойства на индивида.

Психофизиологичната адаптация е адаптация към трудова дейност на нивото на тялото на работника като цяло, което води до по-малки промени в неговото функционално състояние (по-малко умора, адаптиране към висока физическа активност и др.).

Психофизиологичната адаптация не представлява особени затруднения, протича доста бързо и до голяма степен зависи от здравето на човека, неговите естествени реакции и характеристиките на самите тези състояния. Повечето злополуки обаче стават в първите дни на работа именно поради липса на работа.

Социално-психологическа адаптация на човек към производствена дейност - адаптиране към непосредствената социална среда в екипа, към традициите и неписаните норми на екипа, към стила на работа на мениджърите, към особеностите на междуличностните отношения, които са се развили в екипа. . Това означава включването на служителя в екипа като равноправен, приет от всички негови членове.

Процесът на социално-психологическа адаптация на младите специалисти към производствените условия (към работната ситуация), към определен работен екип протича доста задоволително в рамките на шест месеца. Въпреки това, както показва емпиричният материал, предприятието обръща явно недостатъчно внимание на този процес. И като следствие от това обезценяване на отговорността на младите специалисти в производството.

Като цяло много зависи от самия служител. По този начин адаптацията на новодошлите, които нямат практически опит (първична адаптация на млади специалисти), има своите специфики. Младите специалисти идват в производството с добри познания и пълна липса на практически опит. Затова професионалната адаптация излиза на преден план. Изразява се в овладяването на професията от начинаещ, появата на чувство на удовлетворение от този вид дейност. Това, като правило, се изразява в стабилно изпълнение на установените производствени стандарти с високо качество и нормална умора. Това означава, че някои от завършилите вчера университети стават мениджъри на по-ниско ниво, което означава, че те ще трябва да станат организатори на производството и да изпълняват образователни функции. Всичко това усложнява процеса на адаптация.

Следващият не по-малко наболял въпрос са нивата, на които се извършва адаптацията на персонала. Идентифицирани са следните нива, на които протича процесът на адаптация на търговския персонал.

Ценности на служителите. В теорията на психологията има различни подходи за определяне и изучаване на ценностите. Във връзка с управлението на персонала по продажбите, според нас ценностите на служителя са набор от приоритети, които са най-важни за индивида. Например лична ценност, която е приоритетна за персонала на верига магазини, е отвращение към кражбата в различните й форми. В този случай това, което се подчертава, е ценност, тъй като лицето я използва като основа за извършване на своите дейности. Нека отбележим, че личните ценности имат ограничен обем в количествено отношение, което е и основата за тяхното идентифициране.

На практика определянето на ценностите е доста проблематично и може да се извършва професионално от психолози. В същото време, с по-подробно наблюдение, както специалистът по човешки ресурси, така и прекият ръководител могат напълно да идентифицират ценностите на служителя.

Имайте предвид, че ценностите на служителя също са обект на трансформация по време на процеса на адаптация. Поради това е препоръчително да се извърши централизирано въздействие върху тях. Например, ако човек не е достатъчно внимателен, прекият ръководител може няколко пъти, като подчертава това, да изрече фразата: „Нашият обичай е персоналът да мие ръцете си непосредствено преди работа с продукта.“ След като направи такава забележка, непосредственият ръководител ще може да направи психокорекция (промяна на личността в опростен смисъл) на такава стойност като чистота.

В този случай основните, фундаментални ценности често рядко се адаптират, а по-малките претърпяват по-активна трансформация. Необходимостта да се вземат предвид ценностите се обяснява с прякото им влияние върху професионалната дейност на кандидата и следователно трябва да има целенасочена адаптация към тях.

Екипни ценности. В този случай се подразбира прехвърлянето (прилагането) на горното на ниво екип. Тук можем да говорим за взаимосвързана промяна в ценностите на екипа и служителя. Пример за взаимосвързана промяна може да бъде прехвърлянето на стойността „отвращение към кражба“ към дейността на екипа на верига магазини. Така че, ако няколко нови служители в екип се придържат към него, това ще намали степента на кражби от персонала

Така беше очертано не само следващото ниво на адаптация, но и значението на неговото управление. Например, в съответствие с него, ако бъде открит служител в кражба от верига магазини, той трябва да бъде незабавно уволнен.

Физиология на служителите. В този случай се разглеждат чисто физиологичните аспекти на служителя. Те включват здраве, режим и т.н. Тук акцентът се измества върху промените във физиологията на служителя в зависимост от организационната дейност. Например в една организация храненията са регламентирани и определени с ясен период от време и в съответствие с това служителят трябва да адаптира своите нужди. Също така времето за пушене, ако е посочено в графика на организацията, трябва да се вземе предвид от кандидата, т.к. той е длъжен да промени обичайния си режим на пушене.

Специалистът по човешки ресурси и непосредственият ръководител трябва ясно да обсъдят тези въпроси с кандидата в най-правилната форма. Например с думите „Прието е в нашата организация“, „Не е прието в нашата организация“, „За предпочитане е, ако вие“. В същото време не трябва да се подценява значението и приоритета на адаптацията на това ниво, тъй като новите условия предизвикват напрежение и дискомфорт у служителя. Конфликти могат да възникнат и ако например служител поради липса на информация започне да пуши на място, различно от определеното за това място.

Наред с декларативния характер на информирането на служителя за условията на труд е възможно те да бъдат обсъдени със служителя и да се изяснят неговите предпочитания. Пример за това е ситуация, при която служител поради физиологични характеристики трябва да се храни често, в резултат на което правилата могат да бъдат променени и времето, използвано за хранене, ще бъде отработено като неплатено. В резултат на адаптация на физиологично ниво се постига взаимноизгодно споразумение.

За да обобщим, отбелязваме, че адаптирането на физиологично ниво трябва да включва не само информация, но и промяна на съществуващите правила в области като:

време и период на приемане на храна;

Време, период и честота на опушване с посочване на местоположението на обособената зона;

Работен график: на смени, шестдневна работна седмица и др. Като се вземе предвид най-голямата производителност на служител в зависимост от времето на деня, е възможно да се повиши ефективността на неговата работна дейност.

Физиология на колектива. Наред с физиологията на служителя се адаптира и физиологията на екипа. Например в един екип има определен график за почивки (обяд, чай) и новият служител трябва да бъде включен в тях. Съответно възниква взаимна адаптация.

Комуникация на служителите. Общуването е общуване между хората. В съответствие с това, на нивото на адаптиране на комуникацията, настъпва трансформация на характера на комуникацията на служителя. Това включва речник, тембър, речеви модели, начин на общуване, скорост на речта, обем (многословие, лаконичност).

От гледна точка на управлението на адаптацията на комуникационно ниво отбелязваме важността на инструкциите от прекия ръководител, специалист по управление на човешките ресурси, за това как да общуваме с клиенти и колеги. Тук имаме предвид не само възможността или необходимостта, но и типа комуникация, набор от фрази и речник. Трябва да се подчертае, че използването на ругатни е недопустимо и е необходимо да се общува с клиентите деликатно и коректно.

Вероятно в рамките на организацията или от позицията на непосредствения ръководител има визия за правилна комуникация с клиента, която трябва ясно да бъде обяснена на новия служител. Затова представихме това ниво на комуникация, но не го разгледахме по-подробно.

Екипна комуникация. В този случай е необходимо да се използват основните положения на обсъденото по-рано ниво на комуникация на служителите, но с акцент върху екипа. Нека припомним, че процесът на адаптация на ниво комуникация на екипа и служителя не е едностранен, т.е. има реципрочен процес на трансформация, начин, метод, набор от фрази и думи за комуникация. Например екипът заема няколко думи от нов служител.

Поведение на служителите. Това ниво обхваща поведението на служителя и включва неговия външен вид, начин на обличане, движения и др. Известно е, че има общоприети норми на поведение, които са характерни за обществото като цяло, но не са характерни за останалите кандидати. Пример за това е неспособността на някои жени да се гримират красиво и пренебрежението на много мъже към нечистите обувки. В този случай, за да предотвратят негативни ситуации, специалистът по човешки ресурси и непосредственият ръководител трябва да изискват определени принципи на поведение в своята организация, както и да посочат съществуващите недостатъци. Това трябва да стане тактично и коректно, за да се избегне негативна реакция от страна на служителя. Например по този начин: „Можете ли да отидете на фризьор, тъй като по-привлекателният външен вид ще увеличи нивото на продажбите в нашата организация.“

Често на практика адаптацията на ниво поведение на служителите не се извършва или се извършва в неправилна форма. Ето защо е необходимо да се съсредоточите върху това ниво на адаптация, тъй като външният вид на търговския персонал определя нивото на продажбите на организацията.

Екипно поведение. Неговият анализ е напълно подобен на анализа на поведението на служителите, разглеждан на ниво адаптация. Тук процесът на адаптация придобива по-широк характер, тъй като има свързано заемане на елементи на поведение. Като пример, като по-нагледен пример, нека разгледаме адаптацията в женски екип. Така че, ако един от служителите дойде на работа в нова блуза и статусът й не е поставен под въпрос, тогава останалите служители също се стремят да купят ново нещо. Това е един пример за адаптация на това ниво - моделът на масово поведение е характерен за руския манталитет. Следователно, ако самият мениджър може да създаде стандарт на корпоративно поведение, тогава той ще може да остане непроменен за дълго време. Като един от методите за формиране на корпоративен стандарт на поведение може да се препоръча да се поканят ръководителите на екипи да се придържат към определен стандарт, който след това органично ще се разпространи сред всички негови членове.

Психика на служителя. Включва разглеждане на процеса на адаптация на психиката на служителя. Както и на други нива, новият служител е принуден да се адаптира към новите условия на работа и към екипа. Струва си да се подчертае органичността на тази адаптация, която изцяло зависи от професионализма на непосредствения ръководител, специалист по управление на човешките ресурси. Препоръчително е да се обърнете към теорията на психологията, за да посочите нейната същност. Имайте предвид, че протичащите умствени процеси на нов служител могат да бъдат контролирани чрез редовни разговори с него. Необходимо е да се наблюдават възникващите негативни прояви на психиката, да се реагира на тях своевременно и, ако е възможно, да се отстранят.

Психика на колектива. Обсъжданият модел на адаптация се прилага тук на ниво психика на служителя, но като се вземат предвид неговите собствени характеристики. В процеса на взаимодействие между група хора тяхната психика претърпява определени промени и се различава от индивидуалната.

Професионална област на служителя. Това е най-важният вид адаптация, тъй като има целенасочено въздействие върху крайната ефективност на работата на служителя. Необходимостта и същността на адаптацията на това ниво бяха отразени по-рано. Нека посочим методите за неговото прилагане, а именно:

групово обучение;

индивидуално обучение;

обучение;

обзорен разказ или лекция;

запознаване с нормативната документация, регулираща дейността на организацията.

Адаптацията на професионално ниво е доста проблематична в управлението, тъй като се извършва за по-дълъг период от време и е свързана с набор от определени знания и умения.

Професионална адаптация на екипа. Заедно с повишаването на професионализма на нов служител, същият процес протича и от страна на екипа. Това е естествено и логично, тъй като професионализмът, наред с другото, може да се оцени и чрез параметъра възприемчивост към нови знания и умения.

По този начин основните нива на адаптация бяха идентифицирани като процес, включващ участие както на организацията, така и на служителя. Тази класификация ще подобри ефективността на адаптацията чрез систематизиране и най-пълно обхващане на нейните съставни елементи.

Нека отбележим спецификата на адаптация в зависимост от възрастта на кандидата. Така хората над 35 години имат най-голяма нужда от адаптация. Нейната особеност е необходимостта от чувство за принадлежност, социална значимост и сигурност. Както показва практиката, в търговските организации представители на тази група персонал са най-отговорни.

Младите хора под 35-годишна възраст имат различни потребности от групата, разгледана по-рано. Сред тях ще посочим нуждата от социализация и кариерно израстване. Младите хора са по-фокусирани върху получаването на все по-големи печалби и поради мобилността и адаптивността често сменят работата си. Когато наемате млади хора, на етапа на адаптация е препоръчително да предвидите тази специфика и да поемете по-нататъшното кариерно израстване на служителя в рамките на организацията. В противен случай те ще бъдат принудени да подадат оставка поради преминаване към длъжност с по-висок статус или работа с по-висока заплата.

По този начин процесът на адаптиране на персонала се разглежда като неразделна част от подбора.

В допълнение към изброените нива на адаптация, има някои етапи на адаптация. Обикновено процесът на адаптация може да бъде разделен на четири етапа:

Етап 1: Оценяването на нивото на готовност на новодошлия е необходимо за разработване на най-ефективната програма за адаптиране. Ако служителят има не само специално обучение, но и опит в работа в подобни отдели на други компании, неговият период на адаптация ще бъде минимален. Все пак трябва да се помни, че дори и в тези случаи организацията може да има необичайни възможности за решаване на вече известни проблеми. Тъй като организационната структура зависи от редица параметри, като технология на работа, външна инфраструктура и персонал, новодошлият неизбежно се оказва в известна степен непозната ситуация. Адаптацията трябва да включва както запознаване с характеристиките на производството, така и включване в комуникационните мрежи, запознаване с персонала, функциите на корпоративната комуникация, правилата за поведение и др.

Етап 2: ориентирането е практическото запознаване на нов служител с неговите отговорности и изисквания, които са му наложени от организацията. Значително внимание, например, в американските компании се обръща на адаптирането на новодошлия към условията на организацията. В тази работа участват както преките ръководители на новодошлите, така и служителите на службите за управление на персонала.

Обикновено програмата за ориентиране включва редица малки лекции, екскурзии и семинари (работа на индивидуални работни места или с определено оборудване).

Следните въпроси често се разглеждат по време на програма за ориентиране:

Обща представа за компанията: цели, приоритети, проблеми; традиции, норми, стандарти; продукти и техните потребители, етапи на довеждане на продуктите до потребителя; разнообразие от дейности; организационна структура, фирмени отношения; информация за мениджъри;

Организационна политика: принципи на кадровата политика; принципи на подбор на персонала; области на професионално обучение и повишаване на квалификацията; съдействие на служителите, ако бъдат подведени под отговорност; правила за използване на телефона в предприятието; правила за използване на различно работно време; правила за защита на търговската тайна и техническата документация;

Заплащане: норми и форми на заплащане и класиране на работниците; заплащане на почивни дни, извънреден труд;

Допълнителни предимства: застраховка, трудов стаж; подкрепа при уволнение или пенсиониране; обезщетения за майчинство; изпитателен срок; управление на работата; информиране за неуспехи в работата и закъснение за работа; права и задължения на служителите; права на управителя; работнически организации; оценка на изпълнението на работата; дисциплина и наказания; подаване на жалби;

Битови услуги: кетъринг; наличие на служебни входове; условия за паркиране на лични автомобили;

Икономически фактори: разходи за труд; цена на оборудването; щети от отсъствия и закъснения.

След завършване на общата програма за ориентация може да се проведе специална програма, проведена както под формата на специални разговори със служител на отдела, в който дойде новодошлият, така и интервюта с мениджъра. Обикновено специална програма се занимава със следните проблеми:

1) функции на единицата:

Цели и приоритети, организация и структура;

дейности;

Връзки с други отдели;

Взаимоотношения в отдела;

2) длъжностни задължения и отговорности:

Подробно описание на текущата работа и очакваните резултати;

Обясняване на важността на тази работа, как тя се отнася към другите в отдела и в предприятието като цяло;

Стандарти за качество на извършената работа и база за оценка на изпълнението;

Работно време и график;

Допълнителни очаквания (например заместване на отсъстващ служител);

3) изисква се докладване:

Видове помощ, която може да бъде предоставена, кога и как да я поискате;

Връзки с местни и национални инспекторати;

4) процедури, правила, разпоредби:

Правила, специфични само за този вид работа или тази единица;

Поведение при инциденти, правила за безопасност;

Докладване на аварии и опасности;

Хигиенни стандарти;

Сигурност и проблеми, свързани с кражби;

Отношения със служители, които не принадлежат към това звено;

Правила за поведение на работното място;

Премахване на вещи от уреда;

Контрол на нарушенията;

Почивки (паузи за дим, обяд);

Телефонни разговори от личен характер в работно време;

Използване на оборудване;

Мониторинг и оценка на изпълнението;

Представяне на служители на отдела.

Тези програми могат да се използват както за първична, така и за вторична адаптация. Тъй като адаптацията на млади работници, които все още нямат професионален опит, е различна, тъй като се състои не само в усвояването на информация за организацията, но и в изучаването на самата работа, следователно програмата за адаптация трябва задължително да включва обучение.

По-възрастните служители имат специални нужди за адаптация. Те също се нуждаят от обучение и техните нужди са донякъде подобни на тези на по-младите работници и често им е по-трудно да се впишат в екипа. Адаптирането на хората с увреждания и служителите, които се връщат след завършени курсове на обучение, има свои собствени характеристики.

Особено внимание заслужава адаптирането на жените, които се връщат на работа след отпуск по майчинство. Колкото повече стои вкъщи, толкова по-трудно влиза в ритъма на работа. Това се дължи на факта, че първо, след като започне работа, обикновено се открива голяма празнина в знанията (след три години много може да се промени, например ще се появи нов софтуер или нови технологии). Второ, ритъмът на живот е нарушен: по време на ваканция жената сама планира времето си, но когато отиде на работа, беше принудена да прекара необходимото време на едно място. Трето, възниква психологическа бариера, при която жената отново трябва да приеме статута на подчинена.

Всичко това не може да бъде пренебрегнато и трябва да се вземе предвид при изготвянето на програми за адаптация.

Етап 3. Ефективна адаптация. Този етап се състои от действителната адаптация на новодошлия към неговия статус и до голяма степен се определя от включването му в междуличностните отношения с колегите. Като част от този етап е необходимо да се даде възможност на новодошлия да действа активно в различни области, като тества върху себе си и тества придобитите знания за организацията. По време на този етап е важно да се осигури максимална подкрепа на новия служител и редовно да се оценяват дейностите и характеристиките на взаимодействие с колегите.

Етап 4. Операция. Този етап завършва процеса на адаптация, характеризира се с постепенно преодоляване на производствени и междуличностни проблеми и преход към стабилна работа. Като правило, със спонтанното развитие на процеса на адаптация, този етап настъпва след 1-1,5 години работа. Ако процесът на адаптация е регулиран, тогава етапът на ефективно функциониране може да настъпи в рамките на няколко месеца. Подобно намаляване на периода на адаптация може да донесе значителни финансови ползи, особено ако организацията наема голям брой служители.

Трябва да помислите как да помогнете на новодошъл да се адаптира успешно от първите стъпки на влизане в позиция. Опитът на предприятията, които са разработили „Меморандум за нови служители“, е забележителен, който предоставя кратка информация за историята на предприятието, неговите „герои“, тоест служители, които са направили много за предприятието и са постигнали изключителни резултати. За един нов служител е много важно как преминава първият му работен ден. Ръководителят на отдела трябва да представи новия служител на колегите си, да му обърне внимание в края на работния ден и да каже, че служителят може да разчита на помощта и подкрепата на мениджъра.

Постепенно нов служител трябва да бъде въведен в системата на неформалните отношения, да му бъдат възложени еднократни социални задачи, което улеснява установяването на междуличностни контакти и му помага да се адаптира към ново общество.

Много съвременни компании отдават голямо значение на формирането на корпоративна култура. Корпоративната култура показва как трябва да се държат служителите, независимо от тяхната позиция и статус, в съответствие с имиджа на компанията. Основната му функция е да създаде образ на колективното „ние” и да идентифицира служителя с организацията. Разбира се, добре обмислената корпоративна култура подпомага процеса на адаптация на служителите. Тъй като служителят овладява професионални функции, нарастват неговите нужди от самореализация на способностите му и участие в решаването на проблеми, пред които е изправен отделът. На този етап на адаптация е необходимо да се включат служителите в обсъждането на проблемите и процеса на разработване на алтернативни варианти за тяхното решаване, да им се делегират повече правомощия и отговорност и да се насърчи развитието на творческа дейност. Успехът на адаптацията също зависи от системата за трудова мотивация, обективната оценка на работата на работниците и управлението на тяхната трудова кариера в предприятието. Проблемът с адаптирането на служителите е много важен, успешното му решаване е неразривно свързано с интегриран подход към формирането на кадровата политика в предприятието.

Процедурите за адаптиране на персонала са предназначени да улеснят навлизането на нови служители в живота на организацията. Практиката показва, че 90% от хората, които са напуснали работата си през първата година, са взели това решение още в първия ден от престоя си в новата организация. По правило новодошлият в една организация е изправен пред голям брой трудности, по-голямата част от които се генерират именно от липсата на информация за процедурата на работа, местоположението, характеристиките на колегите и др.

Особено внимание трябва да се обърне на ролята на непосредствения ръководител при изпълнението на програмата за адаптация на новодошлите. Вече казахме по-горе, че мениджърът е въплъщение на корпоративната култура за служителите; чрез характеристиките на неговото поведение подчинените изясняват за себе си ценностите, нормите и правилата на поведение, които са характерни за определена организация. Следователно оценката на мениджъра за работата на новодошлия през първия период е механизмът за обратна връзка, който ще позволи на служителя да започне процеса на „инвентаризация“ на корпоративните ценности. Много е важно мениджърът да обясни на новия служител правилата на схемата за оценка на работата, процедурата за вътрешноорганизационна комуникация, принципите на организация на работата и други параметри, които са важни, така че новият човек да не се чувства неудобно поради нарушението им. Препоръчително е да интервюирате новодошъл през първата седмица и в края на първия месец на работа, за да анализирате проблемите, които възникват по време на работата му.

Така различни науки изучават адаптацията: социология, психология, управление. В социологията, психологията и управлението се разграничават социалната и индустриалната адаптация.

Задачи за адаптация:

намаляване на възможността за уволнение на служител;

развиване на лоялност на служителите към организацията;

намаляване на тревожността на служителите;

създаване на чувство за удовлетворение от работата у служителя;

увеличаване на печалбите.

Основната цел на адаптацията от позицията на персонала е най-пълната и бърза адаптация към организацията

Възрастните хора имат специални нужди от адаптация.

Като цяло адаптацията е необходим етап в живота на всеки човек.

2.2 Методи за адаптиране

След като разгледахме подробно етапите на адаптация, е необходимо също така да разгледаме подробно методите (технологиите) за адаптация на търговския персонал.

От теоретична гледна точка методът е начин да се направи нещо, което включва комбиниране на определен брой технологии. В съответствие с казаното технологията е набор от практически инструменти за правене на нещо.

Горното е общо теоретично положение, което определя по-нататъшната логика на разсъждение за процеса на адаптация. Това повдига въпроса как и с какви средства и методи да се осъществи ефективен процес на адаптация на търговския персонал. В много отношения този въпрос е един от най-належащите, тъй като много теоретични концепции не предполагат методология за тяхното прилагане. Горното ни позволява да определим, че:

1) методът за адаптиране на персонала по продажбите е обобщен метод, технология, която позволява да се приложи адаптацията на персонала по продажбите;

2) технологията за адаптиране на персонала по продажбите е ясно локализиран начин за прилагане на адаптацията на персонала по продажбите.

Освен това методът е централен и включва технологии за адаптиране на търговския персонал.

Нека да разгледаме как специалист по управление на човешките ресурси и непосредствен мениджър могат да разработят технологии за адаптиране. Често набор от тях вече съществува и трябва ясно да се зададат следните въпроси:

Какво трябва да се направи. Определят се обектът на въздействие и желаното му състояние;

Как може да се приложи? Поставя се въпросът с какви средства ще се постигне желаното състояние, т.е. необходимото действие е изпълнено;

Колко време ще отнеме? Определя се срокът за изпълнение на избраните методи, както и постигането на очакваното крайно състояние на засегнатия обект.

Колко струва. Изчисляват се необходимите финансови и организационни ресурси за реализиране на идентифицираните проблеми. Освен това организационните ресурси трябва да бъдат преведени във финансови термини;

Необходимо ли е това за даденото време и цена? Крайният резултат се сравнява с разходите. В този случай финансовото изражение на ресурсите се използва за метода на сравнение;

Ще бъде ли приложено това? Взема се окончателно решение за прилагане и внедряване на избрания метод за постигане на желаното състояние на обекта.

Отговаряйки стъпка по стъпка на предложените методи, вие ще развиете технологията. Естествено, тя трябва да се трансформира в зависимост от спецификата на умствената дейност на специалист по управление на персонала или непосредствен ръководител. На практика позволява развитието на технологиите, т.е. методът на постигане, контролира умствената дейност в необходимата посока.

1) планиране на адаптирането на търговския персонал;

2) контрол на адаптацията на търговския персонал;

3) мотивация за адаптиране на търговския персонал;

4) организация на адаптирането на търговския персонал.

Така адаптацията на търговския персонал се превръща в обективен процес. След това е препоръчително да ги разгледаме по-подробно, включително примери за използваните технологии.

Методът за планиране на адаптацията на търговския персонал включва обобщаване на планирането на този процес. Необходимостта от планиране на дейността е изразена в теорията на управлението, теорията на организацията и много други. Следователно осъществимостта на използването му остава безспорна, но по отношение на процеса на адаптация на практика има обратна негативна ситуация, т.е. не се използва в пълния си потенциал. В същото време, чрез провеждане на ясно планиране на дейностите, е възможно да се намали интензивността на ресурсите, да се повиши ефективността на процеса, както и крайният резултат. Планирането за адаптиране на търговския персонал трябва да бъде инициирано (да започне) в момента на окончателния подбор на кандидата. В допълнение, определянето на времето за изпълнение на целия процес и неговите съставни елементи носи положителни резултати. Ето защо е естествено да се определи ясно времето на началото на адаптацията, нейното завършване и изпълнението на всеки от етапите.

Една от често срещаните технологии в рамките на метода за адаптация е изготвянето на план за адаптация на служителите. С негова помощ се формулират и описват етапите на адаптация, времето за тяхното изпълнение, необходимите ресурси, отговорниците и формата на заключителния контрол.

Методът за наблюдение на адаптацията на търговския персонал включва технологии, които позволяват осъществяването на контрол на този процес. Може да се произвежда в различни форми. Има официални видове контрол, които изискват официален отговор, документация и неформални, които не изискват представяне в доклад, например заключения, до които е стигнал специалист по управление на персонала, но не е счел за подходящо да ги запише.

Една от технологиите за контрол може да бъде ясно записване на информация на хартиен или електронен носител. Това води до систематизиране на предприетите действия, а именно възможност за тяхната проверка и сравнение.

Методът за мотивиране на адаптацията на търговския персонал се основава на необходимостта от повишаване на ефективността на процеса на адаптация, например чрез неговата мотивация. Необходимо е да се подчертаят материалните и нематериалните мотиви за процеса на адаптация. Материалният компонент използва финансов ресурс. Пример за използване на технологията за материална мотивация е назначаването на бонус за успешна адаптация. Според нас в рамките на адаптацията прилагането на материална мотивация е неподходящо, тъй като вниманието на кандидата ще бъде насочено към постигане на егоистични лични интереси, а не към действителната цел на адаптация в организацията.

Най-ефективно е използването на технологии за нематериална адаптация, чиято отличителна черта е разчитането им на нефинансови, лични егоистични цели. Като примери за технологии за нематериална мотивация даваме следното:

1) рекламиране на постиженията на служителите. Тук под различни форми, например на страниците на корпоративен вестник, информационна брошура, плакат, трябва да бъдат широко представени служители, които са постигнали по-високи резултати в сравнение с други служители. Психологическият метод, използван тук, е борбата за лидерство, която се състои в естественото желание на човек да бъде първи, да постигне по-добри резултати в сравнение с другите. Като публикува постиженията на най-добрите служители, мениджърът насърчава другите да се опитат да се доближат до същите резултати;

2) поздравления за различни специални събития, важни за кандидата;

3) информиране за служители, които са неефективни в трудовата си дейност;

4) символични преносими знаци за най-добър служител;

5) похвала, например устна или писмена, извършена на публични събития или при личен контакт със служител.

Методът за организиране на адаптацията на търговския персонал включва използването на технологии за пряко организиращо влияние върху процеса на адаптация.

Пример за технология за организиране на процеса на адаптация е назначаването на ментор. „Наставник“ се разбира като служител, който има богат опит в работата в организация и който пряко управлява оперативното управление на адаптацията на нов служител. Това дава възможност за най-пълен и ефективен трансфер на професионални, лични знания и умения, специфични за конкретна организация. Разбира се, служителят, който наставлява, трябва да бъде предварително информиран за това и да получи неговото съгласие за участие в този процес.

Разгледаното методическо и технологично разделение е изведено от практиката на търговските организации и теории. Поради ограничения обхват на тази публикация, тя е представена в тесен, концептуален вид, което не изключва възможността за практическо приложение. Предполага се, че в неговата рамка специалист по човешки ресурси или пряк ръководител е извършил независими допълнения, модификации или разработки. Всичко по-горе ще ни позволи да систематизираме процеса на адаптация, както и да разработим ефективна методология за управлението му.

Процесът на адаптация предполага ограниченост и съответно необходимостта от оценка на ефективността. Някои критерии, които да ви помогнат да разберете, че процесът на адаптация е бил ефективен, включват:

Работната активност на нов служител, която е естествена и нормална за него, а именно намаляване на нервността и неувереността в себе си;

Получаване от новия служител на необходимия обем знания и умения за ефективно изпълнение на трудовите задължения;

Съответствие на новия служител с всички правила и стандарти за поведение, установени в организацията;

Мотивиране на нов служител за професионално и личностно израстване;

Чувство на морално удовлетворение от изпълнението на работата на служителя;

Пълно усвояване на новия служител с екипа, като... нормални отношения с всички служители.

Така че през целия период на адаптация мениджърът трябва неформално да обсъди със служителя отношенията му с екипа на отдела, степента на адаптация и да следи изпълнението на индивидуалния план.

Периодично (поне два пъти през първия месец и веднъж през следващите) процесът на адаптация трябва да се наблюдава от специалист по човешки ресурси.

Ако служител бъде уволнен по време на периода на адаптация, мениджърът е длъжен да го изпрати в службата за човешки ресурси за интервю в рамките на две седмици.

HR службата събира и анализира подходяща информация, за да определи истинските причини за уволнение. В същото време се оценява ефективността на подбора на персонала.

Успехът на адаптацията зависи от характеристиките на работната среда и самия служител. Колкото по-сложна е средата, толкова по-различна е от обичайната среда на предишното работно място, колкото повече промени са свързани с нея, толкова по-труден е процесът на адаптация.

Адаптацията като процес се характеризира с определена продължителност, поради което има своето начало и край. Ако не възникнат въпроси относно началото на адаптацията (това е началото на дейността на служителя в нови условия), тогава е много трудно да се определи нейният край. Факт е, че адаптацията е процес, който се случва постоянно в отговор на промени във факторите във външната среда на трудовата дейност на служителя и на промени в самия човек. Следователно адаптацията важи и за човек, който не е сменял работата си.

От гледна точка на управлението на персонала, формирането на трудовия потенциал и определянето на времето за адаптация е от голямо значение да се изясни такова понятие като границата на адаптация.

При определяне на времето на адаптация (а с това и на възможните щети) като нейна граница или отправна точка за нейното завършване като процес, могат да се използват определени количествени показатели, характеризиращи отделните аспекти на адаптацията, или система от показатели. По-специално можем да подчертаем:

Обективни показатели - нивото и стабилността на количествените показатели на труда;

Субективни показатели - ниво на удовлетвореност от професията, условията на труд, екипа и др.

Изброените показатели са свързани с непосредствените резултати от работата, като често е необходимо да се анализира конкретната работа на всяко звено, участващо в адаптацията. В този случай е необходимо да се вземат предвид следните показатели: изготвяне на програми за адаптация; провеждане на лекции, семинари; младежка работа; изготвяне на адаптационни програми; запознаване с предприятието; запознаване с работното място; обяснение на задачите, изискванията на длъжността; запознаване с екипа; насърчаване на наставниците да помагат на новодошлите; обучение на млади работници.

Друг подход за оценка на индустриалната адаптация се основава на характеристиките и резултатите от всеки от нейните аспекти.

По този начин, за да се характеризира психофизиологичната адаптация, особено при работа с голямо физическо напрежение (например, за да се оцени степента на годност като един от резултатите от адаптацията), се използват показатели за производство и потребление на енергия, както и показатели за състоянието на сърдечно-съдовата система, функцията на кръвообращението, дишането, степента на възстановяване и др. .P.

Професионалната адаптация, като пълно и успешно овладяване на професия, се характеризира с такива показатели като степента на овладяване на стандартите за време (тяхното изпълнение, постигане на средния процент, установен в екипа), достигане на средното ниво на дефекти на продукта поради вина на служителя и др. Индикаторите, характеризиращи социално-психологическата адаптация, включват нивото на психологическо удовлетворение от новата производствена среда за дадено лице като цяло и неговите най-важни компоненти за него, естеството на взаимоотношенията с другарите, администрацията, удовлетворението от неговото позиция в екипа, степента на удовлетвореност на жизнените стремежи и др.

Разнообразие от въпросници, които трябва да бъдат представени на служителя след очакваното завършване на периода на адаптация, може да помогне за получаване на обратна връзка от служителя по много от тези въпроси. Примерен въпросник е представен в Приложение 3.

По този начин адаптацията е технология, тоест строга последователност от определени действия, насочени към постигане на определен резултат.

За да разберем какъв е процесът на адаптация в други страни, е необходимо да разгледаме и анализираме този процес на примера на най-развитите страни в света и да ги сравним с руския опит в адаптирането на персонала. Японският опит е интересен по отношение на адаптацията. Системата за обучение на персонала тук е много специфична. Японските ученици, преди да преминат към втория етап на средното образование (10-12 клас), практически не могат да получат никакво професионално обучение, т.е. по-голямата част от японските младежи, които имат средно образование, влизат на пазара на труда, ако не и на всички професионално неподготвени, значи във всеки случай без никакво свидетелство за квалификация.

Това обаче не притеснява особено ръководството на японските компании. Професионалното обучение в компаниите е неразделна част от японската система за управление на персонала. Ръководството на компанията се стреми да привлече млади хора директно от училище, тъй като липсата на каквито и да било умения в работата показва некорупция, липса на външно влияние, готовност да се приемат правилата на поведение, приемане в тази корпорация. Пристигащите младежи преминават задължителен курс на начално обучение – адаптация. Това се случва за относително кратък период от два месеца.

Особено внимание в социалната и професионална адаптация в японските компании се отделя на програми за подхранване на корпоративната култура на организацията, нейния имидж и внушаване на гордост от компанията и корпорацията. Това е така нареченият „корпоративен дух“ на компания или компания. Възпитава се чрез системата за запознаване на служителя с делата на компанията, с нейната атмосфера, задачи и мисия. Всяка компания има своя работна униформа, мото, а често и химн. Постоянно се въвеждат целенасочени ритуали, всякакви срещи и конференции. Ветераните от компанията, занаятчиите и преподавателите играят важна роля в това. В Япония, по време на адаптация, повечето нови работници и служители преминават няколко месеца обучение по програма, специално разработена от компанията. Обучението е структурирано по такъв начин, че да развие силен корпоративен дух още на етапа на специалното обучение и да участва в обсъждането на проблемите и задачите на звеното. Освен това много млади работници и служители живеят във фирмени общежития няколко години след постъпване на работа.

Програмите за задълбочено адаптиране на служителите се използват в средни и големи фирми в САЩ. В процеса на провеждането им участват както HR мениджърите, така и преките ръководители. В малките предприятия програмата за адаптиране се извършва от практически ръководител, понякога с включването на синдикален служител, като се използват различни програми - от програми, които предоставят предимно устна информация, до формализирани процедури, които свързват устни презентации с писмени и графични инструкции. Официалните програми за включване често използват оборудване, слайдове и снимки.

В Германия има Закон за правния режим на предприятието, който задължава работодателя да запознае новия служител с условията на труд и бъдещия обхват на неговата дейност, както и да го запознае с бъдещи колеги. Служителят трябва да познава работното време и условията и задълженията си. За това се използват интервюта. Начинаещ да се запознае с правилата и процедурите. Той получава насоки от възрастни хора и други.

За сравнение, нека да разгледаме руския опит в адаптирането на персонала. Професионалното ориентиране и адаптиране трябва да улеснят бързите структурни промени в заетостта, като същевременно поддържат безработицата възможно най-ниска. Практическото решаване на този проблем обаче е затруднено от неразвитостта на пазара на труда.

Обществената служба по заетостта все още не е в състояние да управлява ефективно адаптацията. Механичното попълване на свободни работни места, наследено от организираната служба по заетостта, работи зле, тъй като малко хора ще се съгласят на каквато и да е работа. Причината тук е не само старото бреме на стереотипите, но и липсата на знания за съдържанието на адаптацията, нейните форми и възможности в пазарни условия.

В условията на екстензивно развитие, наличието на безплатна работна ръка и относително ниски изисквания към квалификацията на работниците не съществуваше спешна необходимост от единна система за информация и наемане на персонал. Резултатът от тази практика беше хроничен и повсеместен недостиг на работници, непълна заетост и нерационална заетост и подценяване на изискванията за нивото на тяхната подготовка. Службите за кариерно ориентиране, които действаха в отделни училища, големи предприятия и административни области, често действаха като пунктове за набиране и пропаганда.

В резултат на това само 15-20% от завършилите училище избират професия, свързана с уменията, придобити в училище. Сега в републиките, териториите, регионите и големите градове са създадени самоиздържащи се центрове за заетост, преквалификация и адаптация на персонала.

Както показва опитът на местните организации, страната не обръща достатъчно внимание на проблема с адаптирането на персонала. За съжаление, мениджърските работници не разбират напълно значението на адаптацията като метод за регулиране на предлагането на труд в една организация. В допълнение, сега управленската връзка на национално икономическо и индустриално ниво е отслабена в организационно и методическо отношение, което доведе до формирането на много управленски органи в региона (центрове за кариерно ориентиране и заетост, офиси за кариерно ориентиране в училищата, специални образователни институции и организации) без достатъчна регламентация на правомощията им.

Тясната ведомственост предотвратява развитието на директни връзки между органите за управление на адаптацията. И това не ни позволява да премахнем организационните недостатъци в практиката на адаптация, задълбочавайки ги на всяко следващо ниво на управление.

И така, адаптацията е необходим етап в живота на човек, който формира основата на организацията, нейната същност и нейното основно богатство. Във всяка организация човек работи заобиколен от колеги и колеги. Членува във формални и неформални групи. Следователно организацията се разглежда като група от хора с общи цели. Това, което хората не могат да постигнат поотделно, го постигат в организация.

Човек може да постигне бърза адаптация към организация чрез адаптация.

Задачи за адаптация:

повишаване на ефективността на организацията и трудовата дейност на служителя;

намаляване на възможността за уволнение на служител;

развиване на лоялност на служителите към организацията;

намаляване на тревожността на служителите;

създаване на чувство за удовлетворение от работата у служителя;

увеличаване на печалбите.

Процедурите за адаптиране са предназначени да улеснят навлизането на нови служители в организацията.

Методи за адаптиране: планиране; контрол; мотивация.

За успеха на адаптацията на човека е необходимо точно диагностициране на социално-психологическия климат и подбор на персонал, който успешно да се впише в тези условия.

Както показва опитът на местните организации, страната не обръща достатъчно внимание на проблема с адаптирането на персонала. Тесният департаментализъм противодейства на развитието на преки връзки между органите за управление на адаптацията и не позволява премахването на организационните недостатъци в практиката на адаптация, задълбочавайки ги на всяко следващо ниво на управление.

3. МЕТОДИ ЗА ЛИЧНА АДАПТАЦИЯ КЪМ ОРГАНИЗАЦИОННАТА СРЕДА

3.1 Характеристика на дейността на кафене Poncho

Кафе "Пончо" е предприятие за обществено хранене, предназначено за производство и продажба на ястия в ограничен асортимент, както и разнообразие от студени напитки, брашно и сладкарски изделия и сладки ястия

Кафе Пончо има за цел предоставяне на услуги и печалба чрез задоволяване на обществени нужди.

В допълнение към основната дейност, кафенето предоставя редица допълнителни услуги - придружаване на клиента до колата, повикване на такси, обслужване на предварителни поръчки и продажба на свързани продукти.

Кафенето се намира на адрес: Ижевск, район Октябрски, улица К. Маркс, 272 Б.

Основната зона на дейност на кафенето е центъра на града, където минават маршрутите на градския транспорт (трамвай № 1,2,4,7; автобус № 14, тролейбус № 6 и 9).

До кафенето има жилищен квартал и административни сгради. От това можем да заключим, че съществуващият постоянен поток от потенциални посетители ни позволява значително да увеличим търговския оборот.

При доста силна конкуренция, кафенето поддържа средни цени, което от своя страна привлича повече посетители. Следователно търговската политика на кафенето е насочена към завладяване на пазара, предимно чрез широчината на асортимента и поддържане на средни цени за предлаганите продукти.

Кафе "Пончо" принадлежи към първа категория. Залата е предназначена за едновременно обслужване на 25 души.

Работно време на кафето: всеки ден от 10.00 до 23.00 часа; без обяд.

Ползва се сервитьорско обслужване.

Организационна структура на управление

Управлението на бизнес е сложен процес. Той трябва да осигури единството на действията и целенасочеността на работата на екипите от всички отдели на предприятието, ефективното използване на различно оборудване в трудовия процес, взаимосвързаността и координираната дейност на работниците. Следователно управлението може да се определи като процес на целенасочено въздействие върху производството с цел неговото ефективно изпълнение.

Основната задача на управлението на предприятието е да осигури максимална печалба.

Организационната структура на управлението на кафене Poncho е представена в Приложение 4.

Кафето е с функционална управленска структура. Тази структура осигурява единство на командването в системата за управление.

Ръководството на текущата дейност на кафенето се осъществява от изпълнителен директор, който се назначава и освобождава от Учредителния съвет на кафене Пончо.

Директорът на кафенето самостоятелно определя процедурата за наемане и освобождаване на служители. Формите, системите и размерът на възнагражденията, работното време, редът за предоставяне на почивни дни и ваканции на служителите се определят от директора в съответствие с неговата компетентност.

Всички въпроси за разграничаване на функциите, правата и отговорностите между служителите са отразени в длъжностните характеристики на служителите.

Нека да разгледаме характеристиките на работните места на главния готвач:

Работното място разполага с пълен комплект оборудване, опаковъчен материал, които са разположени на определено място;

Осигурен е безплатен достъп до всяко ястие на работното място;

Работното място е оборудвано, като се вземат предвид ергономичните изисквания;

Осветлението е равномерно, доста интензивно, но не заслепяващо.

Особеностите на организирането на работното място на главния готвач зависят от асортимента на продаваните ястия и естеството на извършваните трудови операции.

При организирането на работното място за готвачи е създадено максимално удобство. Това допринася за:

Рационално използване на производствените площи;

Ефективно използване на оборудването;

Осигуряване на висока култура на обслужване.

По отношение на асортимента си кафенето може да се класифицира като кафене със среден асортимент. Разполага с около 80 вида ястия и напитки през деня и 60 вида през нощта.

Съдейки по асортимента от ястия, можем да кажем, че той е доста широк и включва хранителни продукти от полуфабрикати до готови продукти.

Общата характеристика на кафенето е представена в Приложение 5.

След като анализирахме общите характеристики на кафене Poncho, може да се отбележи, че организацията се основава на желанията и нуждите на потребителите, като най-важен обект в пазарната система.

Днес кафе "Пончо" е стабилна, устойчива, динамично развиваща се организация.

Основната цел на кафенето е да предлага висококачествена храна.

В съответствие с основната задача, базирана на предприемаческа дейност, кафенето организира и предоставя следните услуги:

Хранителни услуги;

Услуги за производство на кулинарни и сладкарски изделия;

Услуги по организиране на консумация и поддръжка;

Услуги за продажба на кулинарни продукти;

Услуги за свободното време;

Други услуги.

Всяко предприятие не може да функционира без персонал.

Структурата на популацията на кафенетата е представена в Приложение 6.

Въз основа на структурата на населението можем да кажем следното:

Основни работници (готвачи, пекари, обезкостители);

Помощни работници (кроячи, опаковчици, монтажник на хладилни съоръжения, електротехник, товарач, перачка);

Специалисти – технолог, счетоводител, счетоводител-калкулатор;

Ръководители - директор, ръководител производство.

Като цяло за две години броят на персонала се увеличи с 3 души. Нарасна числеността на персонала практически във всички категории, с изключение на управлението.

Специалистите работят по стандартен график - 8 часа седмично с два почивни дни, основните работници и помощният персонал работят на смени, екипно, през седмица по 11-12 часа на ден. В средата на работния ден има почивка.

Резултатите от анализа на производителността на труда на работниците в кафенето са представени в Приложение 7.

Производителността на труда на кафенетата през 2006 г. нараства с 69% спрямо 2005 г., в т.ч. поради увеличение на общата численост на персонала с 11%.

Промяната в производителността на труда на служителите на предприятието е повлияна от вътрешни фактори (пълнота, сигурност и обективност на маркетинговите изследвания, подобряване на търговската организация, подобряване на техническото оборудване на работниците, използването на форми на обслужване, удобни за населението и др. .).

Повишената ефективност на труда се улеснява от: стриктно отчитане на действително отработеното време и въвеждане на рационални графици за работа и почивка на служителите; задължително присъствие на всяко работно място на работни графици и графики за действително отработено време; своевременно преразглеждане на тарифните ставки и категории служители; наличието в предприятието на одобрени длъжностни задължения по категории служители и др.

Днес ефективността на сегашната система за стимулиране е главоболие за повечето руски предприятия. Тъй като предприятието се развива бързо и броят на служителите расте, става все по-трудно да се контролира и интересува персонала в резултатите от тяхната работа. В тези условия системата за стимулиране трябва да изпълнява функциите на невидим контролер, когато отделен служител или отдел е обективно, чрез съществуващия механизъм за плащане в предприятието, насърчаван да действа в интерес на компанията като цяло.

Организацията на стимулирането на труда на персонала на кафенето се регулира от вътрешни местни актове - заповеди и правилници.

Основният документ, регулиращ възнагражденията на персонала, е „Наредбата за възнагражденията на кафенетата.

При постъпване на работа всички служители на предприятието се запознават с Правилника за вътрешния трудов ред, който се съхранява от директора.

Правилата за вътрешния трудов ред са предназначени да спомогнат за укрепване на трудовата дисциплина, рационално използване на работното време, повишаване на производителността на труда и ефективността на производството.

Всеки служител има длъжностна характеристика, в която са посочени задълженията, правата и отговорностите на служителя.

Основни отговорности на служителите:

Спазвайте правилата за вътрешния трудов ред и други местни разпоредби, приети от организацията по предписания начин;

Работете съвестно, спазвайте трудовата дисциплина - основата на реда в производството, своевременно и точно изпълнявайте заповедите на работодателя, използвайте цялото работно време за продуктивна работа, въздържайте се от действия, които пречат на другите служители да изпълняват служебните си задължения;

Спазвайте установените трудови стандарти, повишавайте производителността на труда, постигайки превишаване на тези стандарти;

Подобряване на качеството на работа, избягване на пропуски в работата;

Да спазват изискванията за защита на труда и безопасността на труда, промишлената санитария, хигиената на труда и противопожарната защита, предвидени в съответните правила и инструкции, да работят в издаденото защитно облекло, предпазни обувки и да използват необходимите лични предпазни средства;

Вземете мерки за незабавно отстраняване на причините и условията, които възпрепятстват или усложняват нормалното производство на работа (престой, злополука) и незабавно докладвайте за инцидента на работодателя;

Незабавно информирайте прекия ръководител или други представители на работодателя за възникване на ситуация, която представлява заплаха за живота и здравето на хората, безопасността на имуществото на Компанията;

Осигурява безопасността на повереното имущество, ефективно използва машини и друго оборудване, грижи се за инструменти, измервателни уреди, работно облекло и други предмети, предоставени за ползване от служителите, икономично и рационално използване на суровини, материали, енергия, гориво и други материални ресурси;

Да не разгласява информация, представляваща търговска и служебна тайна и поверителна информация за дейността на кафенето;

Дръжте се коректно и достойно, без да допускате отклонения от признатите норми на бизнес комуникация, приети в Компанията.

Списъкът на задълженията (работата), които всеки служител изпълнява според неговата длъжност, специалност, професия, се определя от длъжностните характеристики.

Служителите на кафенето носят отговорност за извършване на дисциплинарни нарушения, тоест неизпълнение или неправилно изпълнение на възложените работни задължения по вина на служителя.

За извършване на дисциплинарно нарушение работодателят налага следните дисциплинарни наказания:

коментар;

Порицание;

Уволнение по уважителни причини.

Кафе "Пончо", като организационна структура, е в начален стадий, непрекъснато се разширява поради разширяването на възложените задачи и следователно има редица проблеми, свързани с управлението на персонала, по-специално системата за стимулиране на труда.

Системата за стимулиране на персонала по своя състав и форми е външно доста убедителна, но по отношение на качеството си не е достатъчно ефективна. Това се отнася както за материалното, така и за нематериалното (моралното) стимулиране.

Основата на материалните стимули е заплатата

Структурата на заплатите на служителите на кафе "Пончо" се състои от следните части:

Основни заплати по заплати и тарифни ставки;

бонуси;

Материална помощ.

Персонални надбавки и надбавки не се прилагат. В отделни случаи се прилагат еднократни бонуси.

Темпът на нарастване на заплатите на един нает за 2005-2006г. възлиза на 21%. [Приложение 7]

Няма нематериални стимули; що се отнася до заплатите, те в момента се регулират от основния вътрешен документ - „Правилник за възнагражденията и бонусите на служителите на кафене Poncho“, който се прилага за по-голямата част от персонала на организацията.

Методи за управление на персонала, използвани от администрацията на кафенето:

1) административни методи;

2) икономически методи;

3) социално-психологически методи.

Организационни и административни методи на управление: регулиране на отношенията между служителите чрез наредби за структурни подразделения и длъжностни характеристики; използването на механизми за управление на властта (издаване на заповеди, инструкции, инструкции) при управление на текущите дейности на организацията.

Контролът върху изпълнението на поръчките им е поверен на администратора на залата.

Стимулът за извършване на управленски действия е дисциплинарната отговорност.

Един от проблемите при приготвянето на висококачествени ястия е невъзможността да се наблюдава дейността на всеки служител. Един работник може да сготви перфектно едно ястие, но второто да не е задоволително. Изходът от този проблем е служителят да бъде вътрешно мотивиран да приготвя качествени ястия.

Основните правила за възнаграждението са залегнали в Правилника за възнаграждението на служителите, одобрен със заповед на директора.

Системата на заплатите се основава на два елемента: основни заплати и бонуси. Основната заплата е месечна заплата.

За да повиши мотивацията за работа, да осигури материалния интерес на служителите за подобряване на качествените и количествените резултати от работата, компанията използва система за бонуси на труда. Решението за изплащане на бонус се взема от мениджъра. Бонусът се начислява, когато са изпълнени условията за бонус - предприятието получава печалба.

Правилникът за бонусите говори за лични надбавки и допълнителни плащания, но по някаква причина ръководството на компанията не ги използва.

Всеки служител заема определено място в трудовия процес, което включва комуникация с определени членове на екипа. Отношенията между служители с една и съща длъжност (служител - служител) се наричат ​​хоризонтални или неформални; между служители с различна служебна позиция (шеф - подчинен) - вертикална, или служебна.

Във всеки екип има малки групи с определена ориентация, между които се води борба при формирането на общественото мнение. Важно е какво място заемат в организацията на труда. Микроклиматът се формира в резултат на съвместното влияние на производствени и лични фактори, дори в неофициални въпроси гласът на служителя, заемащ ръководна позиция, често е решаващ.

В резултат на проучване на 10 служители на кафенета се оказа, че една трета от анкетираните смятат, че екипът им е единодушен [Приложение 11].

Човек смята атмосферата за благоприятна, когато чувства грижа и уважение от екипа, доволен е от възрастта и националния му състав и е уверен в помощта на колеги и администрация в трудни ситуации.

До каква степен, според служителите, атмосферата в екипа допринася за изпълнението на работата, научаваме от Приложение 12.

Повечето работници в кафенето отбелязват, че атмосферата, в която работят, е благоприятна. Служителите усещат помощта и подкрепата на екипа, как той се грижи за техните нужди и интереси. От данните, представени в Приложение 13, научаваме, че шефът винаги е готов да помогне на всеки в труден момент.

Използвайки факторен анализ, ще определим основните фактори за благоприятен микроклимат.

Факторът „ние“ усещане включва влиянието на екипната атмосфера върху работата; уважение и грижа, помощ и подкрепа на екипа, атмосфера на доверие в него. Той влияе върху формирането на микроклимата повече от другите, но се проявява само в условия на взаимно доверие, общо разбиране и честност. Недоверието и подозрението му противоречат.

Факторът на административната власт се разкрива чрез грубостта на началниците в общуването с подчинените, помощта на ръководството и екипа в трудни ситуации. Трябва да се отбележи, че ако служителят е изпаднал в немилост от началниците си, той, като правило, получава по-малко помощ не само отгоре, но и от колегите си.

Третият фактор включва идването на работа в лошо настроение и половия състав на екипа. Тъй като първият знак задава тона, той може да се нарече фактор за лошо настроение. Причините за възникването му се крият в извънтрудовата сфера. Значението на този фактор разкрива значителна зависимост на микроклимата от настроението на всеки служител, а признаците на лошо настроение се засилват в чисто женски или чисто мъжки екипи.

Следователно правилната организация на работата на кафене Poncho зависи от компетентността на ръководството. Мениджърът трябва да познава силните страни на всеки служител и да ги използва в работата си.

3.2 Анализ на методите за адаптиране на новодошлите в кафенето Poncho

Адаптацията в Poncho cafe представлява следния процес: навлизане и консолидиране на човек в организация, процес на усвояване на определен тип поведение на индивида и има два компонента на това явление:

Професионална адаптация, която представлява формирането на професионалист на определена позиция, в определена професия;

Социална адаптация в дадена професионална група, определен професионален слой.

Самата адаптация е социална технология, тоест строга последователност от определени действия, насочени към постигане на определен резултат.

Адаптацията като социална технология има пет компонента:

Професионална адаптация, която е процес на консолидиране на трудови умения, формиране на силно положително отношение към дадена професия;

Психофизиологична адаптация, която е процесът на „привикване“ на служителя към организацията, към условията на живот на неговата работа в конкретно предприятие;

Организационен, който може да се определи като процес на привикване към специфични организационни процедури, към начина на организиране на работата в конкретни условия;

Икономическа адаптация, която е процесът на „свикване“ с условията на възнаграждение, системата за мотивация и стимули в предприятието;

Социална адаптация, която е процес на навлизане в подходяща социална среда, определена социално-психологическа среда.

Едно от важните условия за успешна адаптация е адаптивността на работещите в кафене Poncho. Адаптивността обикновено се разбира като наличието на определени индивидуални характеристики, които позволяват на индивида най-бързо и адекватно да разрешава проблемни ситуации, нормализирайки взаимодействието си с околната среда. Традиционно адаптивните качества се интерпретират в контекста на личностните черти или в контекста на ефективно поведение и умения. Изследва личностни предразположения, нагласи, черти на характера, както и умения за взаимодействие с околната среда и поведенчески стратегии.

Смята се, че адаптивните качества са относителни: адаптациите, които са полезни при едни условия, стават безполезни или дори вредни при други. В контекста на социално-психологическата адаптация относителността на адаптивните качества се проявява най-ясно и може да се определи от характеристиките на адаптивните процеси, протичащи при различни условия, както и да отразява спецификата на взаимодействието със социалната среда на различни нива.

Важна роля за развитието на адаптивна личност играят такива черти на характера като; високи комуникативни умения, емоционална интелигентност. Тези качества ви позволяват бързо да идентифицирате характеристиките на социално-психологическия климат в предприятието. Социално-психологическият климат е в основата на формирането на корпоративната култура. Проведеното изследване разкрива някои съществени различия в корпоративната култура на служители, специалисти и работници. Освен това има леки различия в корпоративната култура в различните бизнес единици. Ако корпоративната култура на служителите се формира от висшите служители на организацията, тогава организационната култура на сините якички се определя от неформалните лидери.

Най-адаптивните служители с високо ниво на комуникационни умения, емоционална и социална интелигентност, които работят в предприятието от дълго време, действат като неформални лидери. Тези хора определят основните неформални, неписани правила на поведение в дадена социално-психологическа среда. Процесът на адаптация на другите служители зависи от тяхното влияние.

За да бъде адаптацията успешна, е необходимо точно да се диагностицира социално-психологическият климат, корпоративната култура на дадена социална среда и да се подберат кадри, които могат успешно да се впишат в тези условия.

Създадените условия за наемане на служители в повечето от изследваните предприятия позволяват наемането на адаптивни служители, които от своя страна създават положителен социално-психологически климат и корпоративна култура.

Проведените проучвания за адаптирането на работниците в кафене Poncho разкриват следните модели:

Преобладаването на неформалните отношения между служителите;

Дори при липсата на формализирани процедури, регулиращи дейността на наставниците, непременно има неформални наставници: бригадири, членове на екипа, които обикновено са неформални лидери;

Сред причините, които влияят негативно на процеса на адаптация, са лошата организация на труда и ниското заплащане;

Липса на висококвалифицирани средни мениджъри;

Срокът за адаптация на служителите е един месец.

Проведохме проучване на методите за адаптация, с помощта на които служителите започнаха да се чувстват като членове на екипа на Poncho cafe.

Проучването е проведено сред 15 души с различен статут в организацията, възраст и образование.

За изследването беше съставен въпросник. Въпросите от анкетата са представени в Приложение 3.

Информацията, събрана чрез въпросник, допълнително изисква специален анализ чрез количествена и качествена обработка.

Резултати от проучването:

1. На въпроса „Харесвате ли работата си?“ отговори:

а) много ми харесва - 11,72%;

б) вероятно харесва - 68,52%;

в) работата ми е безразлична - 19,13%.

2. На въпроса „Искате ли да се преместите на друга работа?“ отговори:

а) да - 31,48%;

б) не -39,5%;

в) Не знам - 30,86%.

3. На въпроса „Когато дойдохте в тази организация в първия си ден, кое беше най-трудното нещо за вас?“ отговори:

а) комуникация с нов екип -19,13%;

б) комуникация с администратора на кафето - 9,25%;

в) свикване с ново работно място - 69,13%.

4. На въпроса „През първите дни на работа обясниха ли ви общите изисквания за длъжността?“ отговори:

а) да-93,82%;

б) не-6,17%.

5. На въпроса „Кой Ви помогна да овладеете новите работни задължения?“ отговори:

а) Кафе администратор - 19%;

б) членове на екипа - 75,3%;

в) никой не е помогнал - 7,4%.

6. На въпроса „Колко време ви отне да свикнете с новите си работни задължения?“ отговори:

а) до 1 месец - 82,71%;

б) до 3 месеца - 14,81 %;

в) повече от шест месеца - 1,2 %.

7. На въпроса „Беше ли ви трудно да свикнете с новото си работно място?“ отговори:

а) да - 18,51%;

б) не-82,71%.

8. На въпроса „В първите месеци на работа какво имаше най-голямо значение за вас?“ отговори:

а) присъединяване към екипа - 41,97%;

б) работят ефективно - 41,35%;

в) изслушват одобрението на ръководството - 8,64%;

г) техният вариант на отговор - мнозинството от респондентите са посочили при този вариант: „заплати” - 6,17%.

9. На въпроса „Ако сте имали проблем в първите месеци на работа, към кого се обърнахте?“ отговори:

а) на администратора на кафе - 35,18%;

б) на началниците си - 35,18%;

в) на екипен служител - 14,81%;

г) на никого - 1,23 %.

10. На въпроса „Промени ли се мнението ви за организацията, откакто започнахте работа в нея?“ отговори:

а) да, към по-добро - 10,49%;

б) да, за по-лошо - 37,65%;

в) не, не се е променило - 50%.

11. На въпроса „Доколко според вас е организирана работата ви?“ отговори:

а) според мен работата ни е организирана много добре - 5,5%;

б) като цяло не е зле, въпреки че има място за подобрение - 48,14%;

в) трудно да се каже - 24,07%;

г) работата е организирана незадоволително, губи се много време - 20,98%.

12. На въпроса „Каква според Вас е причината за освобождаването на служители от предприятието?“ отговори:

а) труден психологически климат - 13,58%;

б) лоша организация на труда - 10,49%;

в) работна заплата - 72,83 %;

г) собствен избор - 3,08%.

Въз основа на проведеното изследване можем да заключим, че най-успешните методи за адаптиране на служителите в предприятието са:

Планиране на адаптацията на персонала. В този случай фирмата разполага със система за подбор и назначаване на персонал. Има система за обучение на персонала;

Контрол на адаптацията на персонала. Предприятието провежда разговори, консултации и анкети по социално-икономически въпроси със служителите;

Мотивация за адаптиране на персонала. В тази посока е необходимо да се акцентира от психологическите методи към икономическите методи, тъй като повечето работници напускат предприятието, недоволни от нивото на заплатите;

Организация на адаптирането на персонала. В тази област се провежда обучение със служители 2 пъти седмично по 1 час, на млад служител се назначава ментор, а новопостъпилите служители изпълняват социални задължения.

За оптимизиране на технологията за адаптиране на новоназначените служители могат да бъдат предложени следните дейности:

Подобряване на управленската култура на средното ръководство;

Процесът на адаптация завършва с атестационно интервю, на което се обобщават резултатите от периода на адаптация и се планират

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблемът с адаптацията е познат на мнозина. Със служителя е сключен трудов договор и тук сме изправени пред следната задача: как да помогнем на човек „нежно“ да се адаптира към новите условия, да се впише в непозната среда, да овладее възможно най-бързо спецификата на предстоящата работа. и се присъединете към нов екип.

Както показва практиката, новодошлите се нуждаят от помощ и подкрепа най-вече през първите две седмици. Най-дълбок отпечатък в съзнанието на служителя оставят първите дни или дори часове на работа в една организация. Това възприятие засяга цялата по-нататъшна работа и полага основата на дисциплината. В много отношения постигането на тези дълбоки процеси се улеснява от процедурата за адаптиране на нов служител. Успешното решаване на проблема с адаптирането на служителите като неразделна част от цялостната система за развитие на човешките ресурси е възможно при условие, че тази работа се подкрепя от ръководството на компанията. Самото разбиране на важността на адаптирането на служителя към новото работно място не е достатъчно. Успехът може да бъде постигнат само ако тази работа е планирана, насочена и координирана в цялата организация. Но въпреки редица положителни аспекти, които адаптацията има, повечето работодатели все още не виждат необходимостта от нея, оставайки верни на принципа „от кораба до топката“.

Въпреки факта, че самата процедура за адаптация е монолитна, все пак е за предпочитане да се подчертаят две основни посоки в нея, които до голяма степен определят по-нататъшните действия на работодателя. Представителят по човешки ресурси трябва да съсредоточи основните усилия за адаптиране на нов служител върху психологическата адаптация на служителя към екипа и въвеждането му в усвояване на професионални тайни.

В дипломната работа е проведено практическо проучване за адаптирането на персонала на кафене Poncho, въз основа на резултатите от което са направени някои изводи:

Адаптирането на служителите на кафене Poncho е насочено към взаимно адаптиране на служителя и организацията, въз основа на систематичното изучаване на професионални знания и умения от страна на служителя, разбиране на социалните, организационни и икономически условия на труд и запознаване с корпоративните ценности на кафенето.

Адаптацията има начало и край. Началото на процеса на адаптация е моментът, в който човек се интересува от възможността да работи в кафене. Завършването на адаптацията е преходът на нов служител към пълноправни служители на организацията.

Продължителността на периода на адаптация съвпада с периода на изпитване. През този период се разкриват нови качества на служителите, нови служители се присъединяват към екипа и се сменят мениджъри на различни нива.

Важен елемент от адаптацията е въвеждането в позицията. Основната му задача е да помогне на служителя да се адаптира към нова среда и да постигне необходимата ефективност в най-кратки срокове. Тази процедура не е обучение и не предоставя необходимите умения или знания за изпълнение на възложената работа. По-скоро това е запознаване с нормите, приети в организацията.

Процедурата за въвеждане установява общи правила и предписва набор от необходими действия. Първият работен ден на нов служител започва в 8:00 сутринта. Първо, новонаетият служител попълва необходимите документи в приемната на директора; малко по-късно всички служители се събират при директора на кафенето, който от своя страна представя новия служител на екипа. След това новоназначеният служител получава от администратора необходимите му инструменти и оборудване за работата. И едва след това отива, придружен от ръководителя на производството, на работното си място.

За да се оптимизира технологията за адаптиране и да се повиши нивото на лоялност и контрол от служителите на кафене Poncho, се предлагат следните препоръки:

По време на целия процес на адаптация е необходимо да се следи напредъкът на служителя, за което се организират периодични срещи въз основа на резултатите от въвеждащата програма.

Процесът на адаптация завършва с интервю за сертифициране, на което се обобщават резултатите от периода на адаптация и се планират допълнителни мерки за подобряване на представянето на служителя.

СПИСЪК НА ИЗПОЛЗВАНАТА ЛИТЕРАТУРА

1. Алиев В.Т., Дохолян С.В. Организационно поведение: Proc. надбавка. - Махачкала: IPC Daggosuniversiteta, 2003. - 312 с.

2. Антропов В.А. Организация на управлението на персонала. Екатеринбург: USTU, 2002 - 308 с.

3. Антропов В.А., Пиличев А.В. Съвременни проблеми на управлението на персонала на предприятието. Екатеринбург: Икономически институт, 2001.- 47 с.

4. Белчиков Я.М., Бирщайн М.М. Бизнес игри. Рига: Avots, 1999.- 304 с.

5. Болшаков B.O. Психотренинг: Социодинамика. Упражнения. игри. Санкт Петербург: Социално-психологически център, 2000.- 380 с.

6. Boulanger M. Развитие на персонала в предприятието // Служба за персонал, 2000, № 10.- 28 с.

7. Веснин В.Р. Практическо управление на персонала: Ръководство за работа с персонала. М .: Юрист, 2001. - 496 с.

8. Vikhansky O.S., Наумов A.I. Управление: човек, стратегия, организация, процес: Учебник. - М.: Гардарика, 2004. - 416 с.

9. Волгин А., Мширко В.И., Модин А.Л. Управление на персонала в условията на пазарна икономика - М.: Дело, 2004. - 178 с.

10. Вороника Л. „Вижте кой дойде ...” // Управление на персонала. - № 1. 2000. - С.63

11. Галенко В.П. Управление на персонала и ефективност на предприятието. Санкт Петербург: SPbUEF, 2006 - 244 с.

12. Герасимов B.N., Морозов V.V., Яковлева N.G. Оценяване на професионализма в процеса на развитие на компетентността на специалиста: Метод, ръководство. Самара: ITC, 2002. - 107 с.

13. Герасимов B.N., Морозов V.V. Интензивни технологии за обучение по предприемачество. М.: МГУП, 1999.- 148 с.

14. Герасимов Б.Н., Морозов В.В., Сафроноея Г.Я., Яковлева Н.Г. Оценка на управленския персонал: модел, показатели, организация. Метод. надбавка. Самара: УДК, 1999. - 106 с.

15. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г. Яковлева Н.Г. Организационно управление на персонала: учеб. ръководство.- Самара: SSAU, MIR, 2001.- 247 с.

16. Горушкина С.Н. Селска култура. Характеристики и перспективи за развитие. Регионална практика. Vol. II.-М., 2003 -160 с.

17. Gutgard R.D. Еволюция на подходите към проблема с управлението на персонала на предприятието // Управление на персонала. 2002. - № 5.

18. Деркач А.Л., Ситников А.Л. Формиране и развитие на професионалните умения на управленския персонал: социално-психологическо обучение и приложни технологии. - М.: Луч, 1999. - 88 с.

19. Dessler G. Управление на персонала. М., 2001.- 210 с.

20. Дятлов В.А., Кибанов А.Л., Пихало В.Т. Управление на персонала: Уч. село М.: ПРИОР, 1998. - 512 с.

21. Егоршин А.П. Управление на персонала: Учебник. Нижни Новгород: NIMB, 1999. - 624 с.

22. Качалов С.Б. Организационни аспекти на повишаване на адаптацията на персонала на работното място: Резюме. дис. ...канд. икон. Sci. М .: Държавен университет по образование, 2001. - 34 с.

23. Кибанов А.Я. Основи на управлението на персонала в организацията: Учебник. М.: ИНФРА. 2002. - 304 с.

24. Красовски Ю.Д. Организационно поведение: Proc. надбавка. -М .: ЕДИНСТВО, 2005. - 472 с.

25. Магура М.Л., Курбатова М.Б. Оценка, подготовка и сертифициране на работата на персонала. М.: АД „Бизнес училище „Интел-Синтез“. 2002.- 176 с.

26. Маслов Е.В. Управление на персонала на предприятието: Учебник, изд. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА – М; Новосибирск: NGAEiU, 2000.-312 с.

27. Мениджмънт: Учебник / Изд. Ф.М. Русинова и М.Л. Веднъж. – М.: ФБК – ПРЕС, 2004. – 504 с.

28. Управление на организацията. - Урок. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и други - М.: ИНФРА - М., 2005.- 432 с.

29. Милнър Б.З. Теория на организацията. – М.: ИНФРА –Н., 2006. – 336 с.

30. Моргунов Е. Управление на персонала: изследване, оценка, обучение. М .: Бизнес училище "Intel-синтез", 2000. - 264 с.

31. Орехов В.Д. Характеристики на корпоративното обучение на персонала // Управление на персонала. 2002, № 5. С. 31.

32. Павлуцки А., Алехина О. „Учене чрез действие“: нов подход към корпоративното обучение и развитие на персонала // Управление на персонала. 2001. № 5. С. 27.

33. Психология на личността / Изд. Ю.Б. Гипенрайтер, А.А. мехури. М., 1999.-205 с.

34. Пугачов В.П. Управление на персонала на организацията: Учебник. – М.: Аспект Прес, 2004. – 279 с.

35. Съвременна чуждестранна социална психология / Изд. Г.Н. Андреева, Н.Н. Богомолова, Л.А. Петровская. М., 2006 -199 стр.

36. Спивак В.А. Организационно поведение и управление на персонала. – Санкт Петербург: Издателство „Петър”, 2000.- 416 с.

37. Старобински E.E. Как да управляваме персонала / 6-то издание, преработено. и доп. - М.: АД “Бизнес училище “Интел-Синтез”, 2002.-384 с.

38. Управление на организации: Учебник / Изд. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. – 3-то изд., преработено. и допълнителни – М.: ИНФРА – М., 2003. – 716 с. (Поредица “Висше образование”).

39. Управление на организационния персонал: Учебник / Изд. И АЗ. Кибанова.- М.: ИНФРА-М.-2004.- 638 с.

40. Waterman R. В търсене на ефективно управление. -М., 2004.

41. Ури У. Преодоляване на „не“, или преговори с трудни хора. - М., 2002.

42. Фишер Р., Ури У. Пътят към споразумението или Преговори без поражение. - М., 2004.

43. Фишер Р., Браун С. Пътят към единството или от преговори към близки отношения. - М., 2005.

44. Фостър Р. Подновяване на производството: нападателите печелят. - М., 2001.

45. Фром Е. Човешката душа - М., 2004.

46. ​​​​Фурдуй Ф.И. Стрес и здраве , - М., 2003

47. Хеш Г. Разработване и приемане на управленски решения. - М., 2005.

48. Хорни К. Невроза и личностно израстване - Санкт Петербург, 2003 г.

49. Шибутани Т. Социална психология. пер. от английски В. Б. Олшански. – Ростов n/a: „Феникс“, 2002 г.

50. Шмид Р. Изкуството на комуникацията. - М., 2003.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Система на организационните науки

Научни дисциплини		Изследвани аспекти
Теория на организацията		Същност, видове Цели, мисия, среда Структури, комуникации Механизъм на функциониране Адаптация, дизайн Динамика на организацията
Теория на контрола	Субекти и обекти на управление Стимулиране и мотивация Вземане и изпълнение на решения Обучение и качество на мениджърите Управление Линейно и функционално управление
Психология	Образование, обучение. Мотивация Личност, възприятие Удовлетвореност от работата Оценка на действията Отношение към работата Форма на поведение
Социология	Групова динамика Норми, роли Статус, власт Конфликти Бюрокрация Организационна култура Социализация
Социална психология	Промяна на поведението Промяна на позицията Групови процеси
Антропология	Сравнителни стойности Сравнителни норми Сравнителни позиции Етнически характеристики
Икономически науки	Регулация Пазарни отношения Ефективност Икономическа стратегия
Правни науки	Законова уредба Правила и разпоредби Отговорност, санкции
Информатика	Информационни потоци Обосновка на решения Информационни технологии Телекомуникации

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Вътрешна среда на организацията

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Цел: да се проучи процеса на адаптация, социално-психологическия климат в кафене Poncho.

Предмет: адаптация.

Хипотеза: процесът на адаптация помага бързо да свикнете с нова работа; адаптивните хора са по-лоялни и управляеми.

1. Харесвате ли работата си?

а) много ми харесва;

б) мисля, че ми харесва;

в) Не ме интересува работата.

2. Искате ли да се преместите на друга работа?

в) Не знам.

3. Когато дойдохте в тази организация в първия си ден, кое беше най-трудното нещо за вас?

а) комуникация с нов екип;

б) комуникация с администратора на кафето;

в) свикване с ново работно място.

4. През първите дни на работа обясниха ли ви общите изисквания за работата?

5. Кой ви помогна да овладеете новите работни задължения?

а) администратор на кафене;

б) членове на екипа;

в) никой не помогна.

6. Колко време ви отне да свикнете с новите си работни задължения?

а) до 1 месец;

б) до 3 месеца;

в) повече от шест месеца.

7. Трудно ли ви беше да свикнете с новото си работно място?

8. В първите месеци на работа какво беше най-важно за вас?

а) присъединете се към екипа;

б) работят ефективно;

в) изслушва одобрението на ръководството;

г) собствен отговор.

9. Ако сте имали проблем в първите месеци на работа, към кого се обърнахте?

а) на администратора на кафенето;

б) на началниците си;

в) на служителите от екипа;

г) на никого.

10. Вашето мнение за организацията се промени след това
Как започна работа там?

а) да, за по-добро;

б) да, за по-лошо;

в) не, не се е променило.

11. Колко добре смятате, че е организирана работата ви?

а) според мен работата ни е организирана много добре;

б) като цяло не е лошо, въпреки че има място за подобрение;

в) трудно да се каже;

г) работата е организирана незадоволително, губи се много време;

д) според мен работата е организирана много зле.

12. Каква според Вас е причината за освобождаването на служители от предприятието?

а) труден психологически климат;

б) лоша организация на труда;

в) заплати;

г)________ вашата версия

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Организационна структура на кафе "Пончо"

Управленска структура на кафе "Пончо"

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Обща характеристика на кафене "Пончо"

Индекс	Характеристика
Указателна табела	Редовен
Декорация на залата	Използването на декоративни елементи, които създават единство на стила
Микроклимат	Вентилационна система, която осигурява приемливи параметри на температура и влажност
Мебели	Стандартни, отговарящи на интериора на помещенията; маси с хигиенично покритие
Съдове и прибори за хранене	Прибори за хранене – глинени и пластмасови съдове за еднократна употреба
Покривало за маса	Хартиени салфетки
Меню	На руски, на машина
Обхват	Разнообразен асортимент от ястия
Методи за поддръжка	Сервитьорско обслужване
Плат	Наличие на санитарно облекло

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Категория работници	2005 г					2006 г					Образователно ниво
	Възраст			Етаж		Възраст			Етаж
Персонал, хора	20-30	31-45	46-60	М	И	20-30	31-45	46-60	М	И
Ключови работници	9	-	-	5	4	9	1	-	6	4	Средно специализирано
Помощни работници	-	3	1	4	-	-	5	1	4	2	Средно аритметично
служители	1	2	-	1	2	1	1	-	1	1	Средно специализирано
специалисти	-	3	-	1	2	2	2	-	2	2	Средно техническо/професионално
Мениджъри	-	1	-	-	1	-	1	-	-	1	По-висок
Обща сума	10	9	1	11	9	12	10	1	13	10

ПРИЛОЖЕНИЕ 7

Анализ на броя и производителността на труда на кафенетата

Индикатори	2005 г	2006 г	отклонения
			Абсолютно	Отнася се
Оборот на дребно, хиляди рубли.	5152,994	9697, 26	+4544,266	+ 88,2
Среден брой на всички служители, хора, включително:	20	23	+3	+17,6
- среден брой на основните служители, души.	9	10	+1	+11,1
Дял на ключовите служители в общия брой на персонала, %	45	43	-2	- 4,44
Производство на 1 основен служител, хиляди рубли.	573	970	+397	+69
Производителността на труда на всички служители, хиляди рубли.	258	422	+164	+64
Месечен фонд за заплати, хиляди рубли.	56000	78200	+22200	+ 40
Средна месечна заплата на 1 служител, хиляди рубли.	2800	3400	+600	+ 21

ПРИЛОЖЕНИЕ 8

Надници, използвани в кафето Poncho

ПРИЛОЖЕНИЕ 9

Разпределение на отговорностите между служителите на службите за управление на персонала

ПРИЛОЖЕНИЕ 10

Оценка на единомислието по въпросите на живота и работата на екипа

ПРИЛОЖЕНИЕ 11

ПРИЛОЖЕНИЕ 12

ПРИЛОЖЕНИЕ 13

Ще ви помогне ли вашият шеф в трудна ситуация?

Лятото е традиционен период на „тишина“ на пазара на труда. Но през есента хиляди служители се присъединяват към нови екипи: някои получават първата си работа, докато други сменят компании или области на дейност.

„Първите три месеца на нова работа са по същество продължение на процеса на интервю“, казва Аманда Августин, експерт в TheLadders, услуга за намиране на работа за професионалисти. „От първия ден трябва да сте нащрек“, обяснява тя.

Прекарала много години в консултации с професионалисти на високо ниво, Аманда споделя някои наблюдения за това как се държат служителите на работното място, които впоследствие се вписват в екипа и постигат успехи.

1. Запознайте се

Не чакайте колегите ви да дойдат при вас, за да ви опознаят – поемете инициативата. Кажете здравей и общувайте с нови хора при всяка възможност: в асансьора, в кухнята, в стаята за пушачи. „Колегите може да нямат време за дълъг разговор с нов човек", казва Аманда. „Започнете с хората, които са най-близки до вас, тези, които работят директно с вас." Освен това самите колеги са заинтересовани да се адаптирате към работата в компанията възможно най-бързо - в крайна сметка вашите дейности влияят на общия резултат.

2. Сприятели се с някой, който е работил тук дълго време и може да помогне със съвет.

Разберете кои колеги работят в компанията достатъчно дълго, за да са наясно с всички тънкости на корпоративната политика. Намерете „ветеран“, който вече е научил кои подходи работят и кои не, и го помолете да ви помогне да свикнете на новото място. „Всяка компания има свой собствен жаргон и „вътрешни шеги", истории от живота на екипа, казва Аманда Августин. „Вместо да се опитвате да разберете културните тънкости сами, намерете някой, който ще ви помогне да дешифрирате местната „комуникация". кодекси” и да ви въведе в особеностите на правилата за поведение.”

Освен това ще ви трябва някой, с когото да се свържете с глупави въпроси: къде да вземете молив, кой отговаря за ремонт на компютри, кога ще пристигнат вода и бисквитки. Абсурдно е да отидете при мениджър с такива проблеми, но да питате колега за дреболии е съвсем уместно.

3. Задайте очаквания

„Работете според очакванията на вашия шеф“, съветва Аманда. Опитайте се по време на интервюто да разберете какви точно резултати се очакват от работата ви и по какви критерии ще бъдете оценени. Първите 3 месеца е най-добре да прекарате в работа върху „посрещане на очакванията“.

Ако сте заели лидерска позиция, уверете се, че новите ви подчинени са наясно с вашите изисквания. Първата седмица на работа може да определи посоката и тона на всички бъдещи комуникации.

4. Разберете кой играе във вашия отбор

Обърнете внимание как вашите колеги реагират на вас. Напълно възможно е да сте заели мястото, към което се е стремил някой от по-опитните служители. Така че не се отпускайте веднага, а обърнете внимание на невербалните сигнали и какво говорят зад гърба ви. В същото време трябва да помагате на колегите си и като цяло да се държите възможно най-мило, за да избегнете обиди и недоразумения, поне през първите месеци на работа.

5. Запомнете къде е кафето

Чисто ежедневните проблеми могат да разрушат не само семейството, но и отношенията в екипа. Новодошъл, макар и мил и професионалист, винаги мести захарницата в общата кухня и е невероятно досаден. Така че опитайте в началото да върнете нещата точно откъдето сте ги взели, научете навиците на вашия офис и свикнете с тях.

6. Живейте според легендата

Няма значение как сте успели да ви наемат или какво точно сте казали за вашите таланти и умения по време на интервюто. Важно е поне през първите няколко седмици да отговаряте на впечатлението, което сте направили на интервюто.

Ако сте се съсредоточили върху умението си да работите със социалните мрежи или аналитичните си таланти, създайте фирмен акаунт или започнете да изготвяте обобщени отчети за офис работа. Важно е тази дейност да бъде забелязана от ръководството. В началото на сътрудничеството вече ще получите достатъчно внимание - така че не се притеснявайте да покажете върху какво работите. Подгответе пълен списък на вашите задачи и успехи. Ако не ви трябва сега, ще е добре за бъдещи ресертификации или като аргумент за искането ви да увеличите заплатата си.

7. Питай, питай, питай

Най-лошото нещо, което можете да направите през първата седмица на работа, е да мълчите в ъгъла. Ако планирате да изградите кариера в компания или да промените обичайния начин на работа в офиса, първо разберете как всъщност работи всичко тук. В допълнение, желанието да научите за обичайния ритъм на офисния живот ще помогне да спечелите благоволението на колегите. Както знаете, не е обичайно да отидете в чужд манастир със собствени правила. И имате шанс да докажете, че сте готови да учите и да се адаптирате към другите - поне в малки аспекти.

8. Организирайте работата си

Ще трябва да научите много нова информация, дори ако сте попаднали на работа, която вършите от дълго време, но в друга фирма. Организирайте работния си ден разумно и удобно, за да не създавате още повече хаос.

Преместването на нова работа също е чудесна възможност да създадете добри навици и да се откажете от лошите. Ако отдавна сте искали да започнете да използвате плановик за време, няма по-добър момент.

9. Показвайте се публично

Опитайте се да се „покажете“ пред възможно най-много хора. Колкото по-бързо ви запомнят и започнат да ви разпознават, толкова по-бързо ще свикнат с вас като част от екипа. Да, не всеки намира за лесно да се държи спокойно на ново място. Но просто свободното общуване и липсата на напрежение е показател, че сте станали „един от нашите“ в екипа.

Но просто „търговско лице“ не е достатъчно. Чувствайте се свободни да говорите по теми, по които смятате, че сте компетентни. Това ще ви спечели титлата експерт в определени области. И ако сгрешите, като начинаещ, ще ви бъде простено.

10. Сприятелявайте се с нови колеги в социалните мрежи

В офиса няма много възможности за неформално общуване. Благодарение на социалните мрежи: за да опознаем човек по-добре и да разберем как живее, вече не е нужно да изучаваме навиците му с години или да питаме общи приятели. По-добре е да започнете „виртуални срещи“ с професионални социални мрежи, например с LinkedIn (Facebook и още повече VKontakte се възприемат от мнозина като изключително лично пространство, където не искате да допускате „само познати“).

11. Опознайте по-добре колегите си от предишната си работа

Може да звучи контраинтуитивно, но преместването на ново място е добър момент да се запознаете отново с хора от предишния си екип. Може да се изненадате да научите, че най-интересните колеги не са тези, с които сте работили по един и същ проект, а например незабележим адвокат от съседен отдел. Сега, когато не сте обвързани със строги корпоративни правила и работното „текучество“ не изкривява възприятието на човека, можете да намерите „нови стари приятели“.

Друг бонус от общуването с бивши колеги е, че точно сега, когато не си търсите активно работа, най-лесният начин да ви напишат няколко препоръки е в LinkedIn.

12. Намерете пътя до аптека и нормално кафене

Изследвайте заобикалящата ви среда. Преместването на нова работа е почти като преместване в нов апартамент. Малко хора обръщат внимание на инфраструктурата веднага, но когато е необходимо, се оказва, че наблизо няма „много спешно необходими“ неща. Така че на път за работа маркирайте къде е най-близкият търговски център, къде можете да хапнете или да пиете кафе, къде е аптеката за спешна помощ и къде е най-удобно да си извикате такси. Повярвайте ми, всички тези малки неща ще ви бъдат много полезни, ако ще останете в компанията за дълго време.